人力资源管理企业内训
1、了解企业招聘面试管理的基本内容与基本理论；
2、认知企业招聘面试的流程步骤和框架构成；
3、掌握企业招聘人才的工具和常用方法手段；
4、 学会企业面试甄选的主要方法与技巧。
在当今竞争激烈的市场环境中，人才管理已成为企业成功的关键。本课程深入探讨任职资格体系的构建与实施，帮助学员掌握如何明确岗位职责、设计合理的任职标准和评估流程。通过案例分析和小组讨论，学员将获得实用的工具和方法，提升在人才管理领域
在迅猛发展的互联网时代，具有鲜明时代特点的“95后”新生代员工大量涌入职场，他们一方面拥有良好的教育背景、家庭背景和社会背景，具有鲜明的价值观，个性张扬；一面他们崇尚自我、漠视权威、棱角分明而尚需雕琢。所以，新生代员工从思维模式
人的管理是企业管理永恒的话题，也是企业管理的难题；所有的管理的本质和难题最终都归结为人的管理，如何进行对人的管理，目前很多企业的人力资源管理工作与业务团队&条线的紧密性和关联性不强，业务是业务；HR还是HR，HR的工作没有以经营
组织设计与岗位设计关系到战略落地的效率，有什么什么样的战略以及企业文化，就应该有什么样的组织结构与之相适应；从执行力上讲，组织形式直接决定着企业整体执行力，即执行力的源头是组织系统的设计；从成本效益上讲，企业的组织结构与岗位设计
本课程通过2天的时间，系统性地教授了人力资源管理的六大模块，旨在帮助学员快速掌握人力资源管理的核心知识和技能。通过本课程，学员将能够提升自身的人力资源管理水平，形成管理套路和标准，更深入理解人力资源规划和配置，提升招聘面试专业水
企业内做为非人力资源经理的管理者，要想充分实现好人力资源管理的职责，首先必须了解和理解企业人力资源管理的方式方法及规章制度，遵守企业现行的人事作业流程，因为一个持续发展的企业部门，其人力资源管理一定要随企业整体外界环境变化而做适
据报道，中国目前有4000万家注册的经营单位（含个体），这些经营单位有一个共同特点——聘用了人员，即人力资源。各个经营单位（为了表述方便，下面统称为企业）的老板（经理）都希望企业持续生存、发展壮大。然而，中国中小企业的平均寿命仅
有一个著名的80/20法则，说在企业管理中，20%的关键人员决定整个企业的生死存亡，比这更甚的是，在管理工作实践中，是由企业中极其少数的关键人员决定企业能否发展壮大、能否做成百年老店。
1、了解为什么心理学对人力资源管理有价值
2、 学习掌握心理投射技术做好人才盘点和选聘
3、 学会DISC行为风格，了解团队成员的行为特征
4、掌握心理激励，更好激励员工，提升组织绩效
在企业内部的管理过程中，我们身边是否总有这样一群人，他们管理有方、团队齐心；他们业绩突出、工作高效；他们潜心专研、技术过硬。这群人身上的宝贵经验是企业最重要的资产和财富。然而，当有一天他们突然离开的时候，我们是否已经提前将这批优
本课程将帮助学员深入了解HR三支柱的兴起背景和运作逻辑，掌握BP思维，提升跨团队协作能力。通过商业画布和4Pto4C的方法，学员能够有效定位HR三支柱的角色。课程还涵盖了COE、HRBP、HRSSC的基本能力构成，以及HR组织转
企业小的时候，HR什么都要干：招聘、培训、拟方案、绩效等等，至于干得怎么样，只有天知道，自己也判断不出到底做得好不好！
1. 组织是人的组织，组织发展OD是组织的骨骼，人才发展TD是组织的肌肉，两者相生相息、缺一不可
2. OD不应只是HR界的热门词，更应是企业管理者修炼的出发点和切入点
3. OD不应只是冰冷的定岗定编和架构设计，更
马云曾说阿里有一个特别引以为傲的神秘组织---那就里阿里人力资源部门。TA不仅需要通精人力资源管理的道、法、术、器，还要对业务的战略、未来大图有着超出一般管理者的眼界。政委们，深入业务线，促组织发展，让企业文化分布到每个角落，帮
本课程将帮助人力资源管理者深入了解当今竞争激烈的市场环境下，如何实现低成本、高品质的竞争优势，持续改善团队绩效，留住优秀人才，提升企业利润。通过学习人力资源管理的最新趋势和职责要求，转型为专家型人力资源管理者，为企业发展保驾护航
1. 让学员了解与企业用工相关的法律法规；
2. 让学员认识到企业在用工过程中可能存在的各种法律风险；
3. 通过案例教学，让学员掌握风险的防范和化解技巧，以实际运用于企业劳动关系的处理；
本课程深度挖掘华为人才管理的精髓，探讨人才战略对企业发展的重要性。通过理论讲解、案例研讨等多元培训方式，帮助学员深刻理解人才管理原则与方法。课程以华为为标杆，结合西方管理理论，融合实践经验，使内容更具普适性，适用于各类型企业。学
我国大多数企业的人力资源管理职能往往存在缺乏战略性和整体性的问题，面对不确定性和风险性，传统的人力资源管理模式已不再适用。此课程旨在帮助人力资源管理人员在新时代、新模式、新环境下转型，通过树立战略经营思维和整体性观念，提升人力资
本课程将帮助中小企业HR了解最新的培训管理发展资讯，建立通过培训提升绩效的思路，解决培训工作中的难点。通过丰富多样的课程设置和生动有趣的教学方式，让您在短短2小时内掌握如何花更少的钱，学更多东西；如何利用有限预算完成更多培训需求
本课程将帮助企业职员通过MBTI认识自我，发掘个人优势，提高沟通与团队合作能力，实现个人职场发展的最大潜能。学员将深入了解自己的性格类型、优势和局限，找到适合自己的职业道路和发展方向。通过学习不同MBTI类型的沟通要点，提高与同
本课程专注于帮助人力资源管理者构建高效、实用的人力资源管理系统，实现“人岗匹配”、“人与文化匹配”以及“人与组织匹配”，激发人才潜能，打造优秀团队，推动组织变革与创新。通过“测、行、拓”三位一体的授课模式，学员将学习到“慧眼识人
如果说人力资源是企业的第一资源，那么企业关键人才则是企业发展的第一推动力。那么关键人才怎样在企业内部行程稳健的供应链，能在短期内找得到、及时培养、发挥作用、并创造绩效价值是本课程的价值所在。
在当前全球变局、新科技革命和产业变革的背景下，本课程旨在深入探讨和解决新时代人力资源管理的新问题，提升企业人力资本的增值效益。通过深化国企混合所有制改革，优化人力资本，推动企业管理机制的转型与创新。课程结合大数据、云计算等现代技
在人力资源管理领域，企业竞争不仅在于人才的获取，更在于高效的人才管理。本课程旨在通过系统讲解人力资源管理六大模块，提升企业的管理水平。结合大量实战案例，从顶层设计到招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等方面，全面阐述如何科学管理人才
本课程将互联网思维与传统人力资源管理相结合，帮助学员了解互联网对人力资源管理的挑战与变革，掌握互联网时代的人力资源管理新模式。通过学习本课程，你将掌握十大人力资源管理新思路，了解互联网时代的人力资源管理的十大新变化，学会如何应对
近些年，人才盘点这个话题很火，为什么？因为所有企业发展的问题本质上都是人的问题，人用好了，事儿就成了。被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇曾经讲过：我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他们放在合适的岗位上。
一、如何全面认识企业的人力资源管理？
1、人力资源是企业最核心的资源
2、战略性人力资源管理架构
3、企业发展的不同阶段，HR应该重点关注什么？
4、HR的角色转换
5、从管理到开发
在瞬息万变的商业环境中，企业的人力资源管理面临诸多挑战。通过本课程，您将深入了解华为的成功经验，学习如何破解“管人”难题，激发组织与个体的活力。课程将结合华为的实践案例，系统剖析人力资源管理的核心框架与动力源泉，让您掌握实用的管
本课纲涵盖了岗职规划、绩效管理等重要内容，通过案例分析和实战演练，帮助学员深入理解人才画像的绘制、人才培育的方法以及绩效考核的重要性。通过学习本课程，可以帮助企业建立完善的人才梯队和绩效考核体系，提高组织和员工的绩效水平，实现企
1、让管理者重新认识和定位自身管理角色；
2、让各条线管理者熟练运用人力资源管理的方法进行条线管理；
3、懂得把握人性特点和个性心理，掌握一定的识人技巧，知人方能善任；
4、使管理者知晓如何育人和构建人才梯队；
5、让管
目前我国企业人力资源管理普遍存在缺乏战略性和整体性的问题，面对不确定性和风险性增加的新时代，如何提升人力资源效能成为关键。本课程将帮助学员理解人力资源发展的变迁，掌握战略性人力资源管理的方法，构建胜任力模型和人才梯队，并有效推进
在激烈的商业竞争中，人才成为企业成功的关键。此课程专为直线经理设计，帮助他们掌握人力资源管理的核心技能，提升团队领导能力。通过系统的学习，学员将能有效选拔、培养和激励下属，推动团队实现高绩效。课程内容深入浅出，结合真实案例与工具
21世纪什么最贵？什么是不可替代和争相抢夺的资源？整个人力资源市场趋势已经越来越清晰,好的人才越来越供不应求，当今时代是人才竞争的时代，而很多企业的管理者，面对人力资源管理问题时，却往往简单粗暴，极易造成员工效率低下，甚至人才流
人力资源管理数字化，是指通过应用新一代数字技术、以人力资源信息系统的革新为契机，优化人力资源工作的流程与效能。根据企业的实际需要，提升HR工作效率和员工满意度，实现HR管理的转型升级，支撑管理层的数字化决策，助力企业的组织建设，
世界上存在三大资源：人力资源、物力资源和财力资源，其中最重要的是人力资源。人力资源已经成为当今第一大资源：经济优势取决于科技优势，科技优势又源于人才优势。人力资源的作用从来没有像今天这样突显出来，它作为企业发展的一项战略性资源在
在大多数人的认知中，人力资源管理往往是“没完没了的沟通“、“繁琐的事务工作”和“大量的重复劳动”……诚然，在企业管理中，关于“人”的管理是最复杂、也是基础的要素，在企业的业绩和规模告诉发展的背后，人力资源工作者承担了太多压力和庞
在当前竞争激烈的市场环境中，企业的成功与否越来越依赖于有效的人力资源管理。本课程专为各职能部门的管理者设计，深入探讨选人、用人、育人和绩效管理的关键策略。通过互动式学习与实战练习，学员将掌握科学的招聘技巧、绩效考核方法以及人才培
企业的很多人力资源工作，必须由部门经理承担，越是成熟的人力资源，部门经理发挥的作用越大，从这个角度说，部门经理是真正的第一人力资源经理，所以，各级主管的人力资源管理水平和能力，很大程度上决定了公司整体的HR水平。
面对95后新生代员工的挑战，企业管理者们需要转变传统的管理思维。本课程将深入解析95后员工的心理和行为特征，打破固有观念，学会柔性管理的方法，提升管理艺术。通过小组活动、成员讨论和案例研讨，学员将掌握最先进的管理理念和工具，建立
本课程将帮助您解决工作分析、岗位说明书撰写和KPI设计中的难题，学习岗位职责撰写技巧和KPI绩效目标设定方法，提升战略分解能力和绩效管理能力。通过实战演练和案例分析，您将掌握拿来即用的工具和模板，提高组织架构重建能力和员工表现管
本课程是一门针对从人力资源岗位向HRBP转型的实用课程，通过系统思考HRBP转型问题，帮助学员掌握商业分析的思维下的人才管理模式。课程设有热点案例贯穿始终，以及解决核心技术问题的方式，让学员能够重新规划人力资源策略。课程内容涵盖
由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现，因此HRBP（政委）就产生了，同时，也给企业的HR人员带来挑战，本课程将从HRBP产生的根源开始梳理，分析HRBP的运营模式，HRBP人员的画像及能力模型，HRBP的职业发展，HR
战略性人力资源管理将企业的注意力集中于企业战略的实现，通过系统优化与机制建设不断提升组织效率与人员效率，围绕人才梯队与企业文化建设，不断获取、开发、保留和激励具有优秀素质的员工，来持续累积和保持竞争优势，帮助企业快速走向成功之路
通过本课程，您将全面掌握现代企业人力资源管理的核心理论与实务操作。课程不仅涵盖了人力资源的规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系管理等六大模块，还通过丰富的案例分享和互动学习，提升您的实际应用能力。无论您是企业的高层管理者、直线
随着2024年的到来，传统的人力资源管理模式面临巨大挑战。本课程旨在引导HRBP在新的不确定性环境中实现战略转型，赋能企业人力资源管理。通过系统学习HRBP的定位、学习之道、角色修炼、工具应用等，帮助学员掌握HRBP成长路径和实
通过《旅游人力资源管理》课程地学习，培养学生以下专业素质：使学生们理解和掌握来南油人力资源管理的基本原则、方法和策略，为他们将来从事旅游管理实践工作提供有益指导。
本课程将从企业的发展战略入手，逐步切入到人力资源战略、策略和规划，通过各种分析的方法引导学员们梳理自己企业的对应策略，并通过具体的工具来帮助学员们学会做人力资源规划，把企业的战略思想落地。
本课程以留才为核心，深入解析国有企业激励性薪酬体系设计、员工需求心理学和离职预防策略，帮助企业建立留才机制。结合实例分析，引导学员从薪酬、员工需求和留才面谈等多个维度入手，全面提升留才能力。讲师还赠送HR素质测评报告，助力学员全
任何企业要想在商业环境中保持发展优势，准确清晰的战略是必须的，而战略制定和执行落地的主体就是人，因而，对人才的界定、供给、培养、评估等一系列管理机制是企业必须进行的前瞻性思考，以及针对性行动。
本课程将带领您深入探讨人才管理的本质，教您如何建立和优化人才标准，提升企业管理水平。通过学习，您将掌握人才识别的逻辑，正确理解胜任力模型和任职资格体系，并能快速拆分能力、素质、经验需求。课程结合实操案例，帮助您建立符合企业要求的
本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。
人才是企业的第一财富，换句话说：企业最大的浪费是选人与用人不正确，可见企业的选人是多么重要。在整个企业的人力资源管理中，岗位管理和胜任力的建设是最基础的工作，在此基础之上更好的实施人才策略。我们需要思考的是如何才能建设企业的胜任
本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”！杰克韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导者是不够的，还需要用好人、培养人、留住人，做好了，则事半功倍，反之，则是事倍功半！
一、如何全面认识企业的人力资源管理？
1、人力资源是企业最核心的资源
2、战略性人力资源管理架构
3、企业发展的不同阶段，HR应该重点关注什么？
4、HR的角色转换
5、从管理到开发
在当今竞争激烈且复杂的商业环境中，企业需要创新的人力资源解决方案以确保持续发展。本课程从业务需求出发，提供战略性和创新性的人力资源管理方案，助力企业在工业4.0和数字化变革浪潮中获得竞争优势。不仅涵盖如何制定长期的人才储备计划，
学习建立胜任力模型的方法，共同建立学员企业高潜人才胜任力模型；
掌握多元化测评工具，通过小组练习、案例分析等方式系统使用工具方法；
掌握高潜人才识别与能力管理的核心方法和工具：为后续的人才管理应用落地打下良好的专业基础。
在当今快速变化的商业环境中，华为的人力资源管理经验为我们提供了宝贵的借鉴。本课程将深入探讨华为如何通过独特的人力资源管理机制，激发组织活力、推动商业成功。叶老师结合多年在华为的实践与研究，系统分享华为式人力资源的战略与方法论，包
在激烈的人才竞争时代，企业管理的核心依然是人力资源管理。当前，我国许多企业在人力资源管理上存在诸多问题，亟需进行系统性、战略性变革。本课程旨在通过分析现代人力资源管理活动，从理念、概念到实际操作，全面解析工作岗位分析、招聘与配置
随着人工智能技术的不断进步，传统人力资源管理面临诸多挑战，而本课程正是为HR专业人士提供解决方案的良机。通过深入学习AI在招聘、培训、绩效管理等领域的应用，学员将掌握提升管理效率和员工体验的实用技巧。课程内容丰富，涵盖从候选人匹
课程背景
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营管理中财、物、信息等各要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥。
开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。而当下，各行各业，在人才管理中难题不断，究其原因，主要是直线管理者缺乏人才管理的思维，导致选人“3不准”、育人“3大难”、用人“3大痛”、留人“3大坑”、文化传承“3不能”。
鉴于此，直线管理者必须要不断的修炼自身的人才管理能力，掌握精准选人、科学育人、高效用人、巧妙留人，并持续的传承企业文化。
本课程从人才发展的新趋势出发，帮助企业中高层管理者掌握人才选拔技术、人才培养方法、人才留用方法与激励技巧、做好企业文化的传承等，实现人才管理效能最大化。
u 解决企业人才管理中的15个痛点，更好落地企业战略目标；
u 掌握1套人才选拔工具，为组织选拔更适合组织发展的人才；
u 建立1套人才培养工具，为组织培育一批创造高绩效的人才；
u 设计1套人才激励方法，针对性的激励员工更有动力的工作；
u 完成1套人才发展工具，能够为组织发展留住关键核心人才；
u 掌握1套文化传承工具，为企业基业长青奠定最坚实的基础；
课程学习模型
1、 规避选人风险，提升识人选人能力
2、 完善育人方法，精进带人育人水平
3、 巩固用人策略，赋能用人驭人技术
4、 迭代留人技巧，优化内外激励新法
5、 沉淀文化基因，转化文化传承经验
企业收益
1、 秉承人才五“观”
2、 闯过人才五“关”
3、 胜任人才五“官”
课程时间：
1天版，6小时/天
学员对象：
企业法人、企业股东、高层管理者、直线部门负责人、直线部门管理者
授课方式：
讲解40%+课堂共创10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
【导入案例】：向诸葛亮学习人才的选育用留
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、人岗匹配——找准合适人才
2、人人匹配——形成优劣互补
3、岗岗匹配——找到共同价值
【智慧圆桌】：你能判断律师助理的胜任力么？
二、识人三技——三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
2、问的技巧——善于提问挖动机
3、说的技巧——高效反馈获优才
三、面试三法——三大面试方法
1、标准面试法——活用标准选人才
2、情景模拟法——情景演练识人才
3、群体面试法——行为观察挖人才
【成果产出1】：团队合创完成《关键岗位智慧画像》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
2、完美定计划——科学计划促行动
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
2、事业共同体——追求共同的事业
3、情感共同体——营造共同的感情
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌——塑造员工个体品牌
2、一牌一影响——提升员工组织影响
3、一梦一传承——打造员工职业蓝图
【成果产出2】：团队合创完成《智慧进阶计划》
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
1、知识测试——专业知识如何
2、技能演练——技能水平如何
3、思维洞察——思维能力如何
二、用人所长——发挥人才优势
1、强调个性——取长补短提绩效
2、坚持多样——巧思妙用搞创新
3、关注发展——多听少说助成长
三、用人所愿——激活人才动力
1、信任人才——赏识人才能力
2、包容人才——善用人才特质
3、尊重人才——肯定人才价值
【成果产出3】：团队合创完成《人才盘点九宫格》
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨2】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——环境激励保安全
1、工作环境——良好的工作体验
2、沟通环境——轻松的工作氛围
3、成长环境——积极的学习文化
二、留人以情——情感链接促发展
1、关注个体——员工需要被关注
2、情感链接——员工需要被关心
3、激活内在——员工需要被关爱
三、留人以梦——梦想实现定长久
1、搭建平台——平台决定走多远
2、赋予价值——价值决定走多少
3、稳固关系——关系决定走多久
【成果产出4】：团队合创完成《团队成员流失预测表》
第五讲：文化传承官——坚定传承组织行为
【文化传承模型】：文化传承三阶段
一、上接战略——与企业共发展
1、读懂战略——了解企业战略目标
2、明确方向——明确部门工作目标
3、制定计划——制定人才行动计划
二、下接业务——与团队共成长
1、深入业务——渗透业务工作领域
2、建立标准——建立岗位工作标准
3、长久赋能——赋能成员工作技能
三、传承文化——组织基业长青
1、因化于制——机制保障高效落地
2、内外兼具——内化于心外化于形
3、知行合一——引导行为传承基因
【视频欣赏3】：学习中华民族5000年的文化传承
【课程总工具】：课后完成《五维人才智慧图谱》
课程背景
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营管理中财、物、信息等各要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥。
开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。而当下，各行各业，在人才管理中难题不断，究其原因，主要是直线管理者缺乏人才管理的思维，导致选人“3不准”、育人“3大难”、用人“3大痛”、留人“3大坑”、文化传承“3不能”。
鉴于此，直线管理者必须要不断的修炼自身的人才管理能力，掌握精准选人、科学育人、高效用人、巧妙留人，并持续的传承企业文化。
本课程从人才发展的新趋势出发，帮助企业中高层管理者掌握人才选拔技术、人才培养方法、人才留用方法与激励技巧、做好企业文化的传承等，实现人才管理效能最大化。
课程学习模型
企业收益
u 解决企业人才管理中的15个痛点，更好落地企业战略目标；
u 掌握1套人才选拔工具，为组织选拔更适合组织发展的人才；
u 建立1套人才培养工具，为组织培育一批创造高绩效的人才；
u 设计1套人才激励方法，针对性的激励员工更有动力的工作；
u 完成1套人才发展工具，能够为组织发展留住关键核心人才；
u 掌握1套文化传承工具，为企业基业长青奠定最坚实的基础；
学员收益
1、 规避选人风险，提升识人选人能力
2、 完善育人方法，精进带人育人水平
3、 巩固用人策略，赋能用人驭人技术
4、 迭代留人技巧，优化内外激励新法
5、 沉淀文化基因，转化文化传承经验
课程亮点
1、 秉承人才五“观”
2、 闯过人才五“关”
3、 胜任人才五“官”
课程时间：
1天版，6小时/天
学员对象：
企业法人、企业股东、高层管理者、直线部门负责人、直线部门管理者
授课方式：
讲解40%+课堂共创10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
【导入案例】：向诸葛亮学习人才的选育用留
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、人岗匹配——找准合适人才
2、人人匹配——形成优劣互补
3、岗岗匹配——找到共同价值
【智慧圆桌】：你能判断律师助理的胜任力么？
二、识人三技——三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
2、问的技巧——善于提问挖动机
3、说的技巧——高效反馈获优才
三、面试三法——三大面试方法
1、标准面试法——活用标准选人才
2、情景模拟法——情景演练识人才
3、群体面试法——行为观察挖人才
【成果产出1】：团队合创完成《关键岗位智慧画像》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
2、完美定计划——科学计划促行动
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
2、事业共同体——追求共同的事业
3、情感共同体——营造共同的感情
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌——塑造员工个体品牌
2、一牌一影响——提升员工组织影响
3、一梦一传承——打造员工职业蓝图
【成果产出2】：团队合创完成《智慧进阶计划》
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
1、知识测试——专业知识如何
2、技能演练——技能水平如何
3、思维洞察——思维能力如何
二、用人所长——发挥人才优势
1、强调个性——取长补短提绩效
2、坚持多样——巧思妙用搞创新
3、关注发展——多听少说助成长
三、用人所愿——激活人才动力
1、信任人才——赏识人才能力
2、包容人才——善用人才特质
3、尊重人才——肯定人才价值
【成果产出3】：团队合创完成《人才盘点九宫格》
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨2】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——环境激励保安全
1、工作环境——良好的工作体验
2、沟通环境——轻松的工作氛围
3、成长环境——积极的学习文化
二、留人以情——情感链接促发展
1、关注个体——员工需要被关注
2、情感链接——员工需要被关心
3、激活内在——员工需要被关爱
三、留人以梦——梦想实现定长久
1、搭建平台——平台决定走多远
2、赋予价值——价值决定走多少
3、稳固关系——关系决定走多久
【成果产出4】：团队合创完成《团队成员流失预测表》
第五讲：文化传承官——坚定传承组织行为
【文化传承模型】：文化传承三阶段
一、上接战略——与企业共发展
1、读懂战略——了解企业战略目标
2、明确方向——明确部门工作目标
3、制定计划——制定人才行动计划
二、下接业务——与团队共成长
1、深入业务——渗透业务工作领域
2、建立标准——建立岗位工作标准
3、长久赋能——赋能成员工作技能
三、传承文化——组织基业长青
1、因化于制——机制保障高效落地
2、内外兼具——内化于心外化于形
3、知行合一——引导行为传承基因
【视频欣赏3】：学习中华民族5000年的文化传承
【课程总工具】：课后完成《五维人才智慧图谱》
课程背景
当今时代，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营管理中财、物、信息等各要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥。
开拓新市场、发展新业务的是人；
开发新技术、掌握核心技术的是人；
提高服务质量、确保客户满意的也是人；
人才的竞争已经成为各行各业竞争的焦点。
而当下，各行各业，在人才管理中难题不断，究其原因，主要是管理者缺乏人才管理的思维，导致选人“3不准”、育人“3大难”、用人“3大痛”、留人“3大坑”、文化传承“3不能”。
鉴于此，管理者必须要不断的修炼自身的人才管理能力，掌握精准选人、科学育人、高效用人、巧妙留人，并持续的传承企业文化。
本课程从人才发展的新趋势出发，帮助企业中高层管理者掌握人才选拔技术、人才培养方法、人才留用方法与激励技巧、做好企业文化的传承等，实现人才管理效能最大化。
企业收益
解决企业人才管理中的15个痛点，更好落地企业战略目标；
掌握1套人才选拔工具，为组织选拔更适合组织发展的人才；
建立1套人才培养工具，为组织培育一批创造高绩效的人才；
设计1套人才激励方法，针对性的激励员工更有动力的工作；
完成1套人才发展工具，能够为组织发展留住关键核心人才；
掌握1套文化传承工具，为企业基业长青奠定最坚实的基础；
学员收益
1、规避“选人”风险，提升管理者识人选人能力；
2、完善“育人”方法，精进管理者教人育人水平；
3、巩固“用人”策略，赋能管理者用人驭人技术；
4、迭代“留人”技巧，优化管理者激人励人动力；
5、沉淀“文化”基因，转化管理者文化传承经验。
课程亮点
1、结构严谨：1个课程总模型+1个课程痛点模型+5个章节子模型+6段视频案例+10章落地工具表单；
2、逻辑清晰：01抛出业务痛点→02导入视频案例→03小组研讨分享→04引出课程模型→05进行理论分享→06给出工具方法→07进行实战演练→08产出实际成果；
3、复制性强：重实战，轻理论；重成果，轻形式；重实用，轻技巧；可复制，可传承；可学会，可转化；可标准，可个性；高层可复制给中层，中层可复制给基层；
4、内容全面：首创非人SCAPC模型，从选育用留传五个维度，融贯古今中外管理思想，涉及人力资源专业及心理学两大管理学知识体系；
5、沉浸学习：过关晋级、官官胜任、参与感强、注重实战、让学员在思中学、学中练、练中出结果；
6、落地性强：工具实战，10大工具辅导学员现场产出，外加视频解析启发学员思考。
课程产出
产出1：《关键/核心/普通岗位人才画像》
产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
产出3：《个人培育辅导计划表》
产出4：《员工工作状态问题解决方案》
产出5：《人才盘点九宫格》
产出6：《智慧用人视图》
产出7：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
产出8：《团队关键/核心人才流失预测表》
产出9：《企业文化故事地图》
课程总复盘10：《五维人才智慧图谱》
【课程时间】
2天版，6小时/天
【学员对象】
企业法人、企业股东、高层管理者、部门负责人、部门管理者
【授课方式】
讲解40%+课堂共创10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
【课程大纲】
【导入】：五维人才官-SCAPC非人模型
【思考】：作为非人力资源管理者，人力资源管理究竟与我有何联系？我如何能知晓自己当下的管理能力是卓越的还是普通的？如何解决？
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》，帮助管理者清晰的了解目前的在带队育人方面比较突之处及需要提升之处。
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【思考】：我们选人经验很丰富了，为何选的人总有不合适的？是方法问题？还是工具问题？或者标准出了问题？
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【研讨结果】：不同的管理者为何选的对象不一样，同一家公司管理者招一个岗位，为何大家选的对象不一样，做为管理者，你在工作中会出现类似的情况吗？最终录取的人与岗位匹配度如何？
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、岗位匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容）
2、团队匹配——形成优劣互补（团队内不同个性人员如何形成互补）
3、组织匹配——找到共同价值（个人价值观与组织价值观是否一致）
【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位，提炼出该岗位的胜任力？
【参考工具】：《招聘选拔胜任力-“钻石模型”》
二、识人三技——三大甄选技巧
1、面试技巧——巧妙提问选人才
2、测试技巧——实战演练识人才
3、评价中心——行为观察挖人才
（需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何设计问题、如何设计评价标准？如何组织面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？）
【案例】：某上市企业如何用群体面试法（无领导小组）来选拔管理型人才分享
【案例】：某上市企业储备型人才《群体面试（无领导小组）评分表》分享
三、面试三法——三大面试方法
1、行为面试法——行为问题辨人才
2、情景面试法——巧设场景识人才
3、背景面试法——挖掘真相看人才
（3大提问技巧如何灵活应用，每一种提问如何设计面试问题）
【案例分析】：某公司面试提问有何问题
【参考工具】：STAR原则
【参考工具】：行为面试标准话术-六步法
【参考工具】：《人才甄选评价表》
【成果产出1】：团队合创完成《关键/核心/普通岗位人才画像》
【成果产出2】：团队合创完成 《关键/核心/普通人才甄选评价表》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【视频研讨2】：理论派与实战派完美结合培养人才
【导入】人才培育三要素
【案例解析】：如何识别培育需求
【案例解析】：如何确定培育计划
【人才培育模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——辅导他人完成工作
【解析】：工作辅导四步骤
【参考工具】：自问法-工作分解表
二、授人以誉——启发他人寻找答案
【解析】：启发式辅导程序
【模拟演示】：辅导中的猴子管理方法
三、授人以欲——激发员工良好态度
【解析】：人的行动的基本原理
【参考工具】：员工工作状态问题分析表
【成果产出3】：团队合创完成 《个人培育辅导计划表》
【成果产出4】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【视频研讨3】：向刘备学习如何激励关张
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
【解析】：人才盘点九宫格
【参考工具】：人才盘点九宫格模型
二、用人所长——发挥人才优势
【解析】：四种行为风格应用
【参考工具】：DISC行为风格
【助攻测试2】：《DISC行为风格测试》
三、用人所愿——激活人才动力
【研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？
【解析】：领导风格与员工准备度
【助攻测试3】：领导风格测试
【参考工具】：领导风格匹配模型
（能力强态度好、能力强态度差、能力弱态度好、能力弱态度差的人个性风格不一样、关注点也不一样，如何能最高效的用好他们）
【参考工具】：《智慧用人视图模型》
【成果产出5】：团队合创完成《人才盘点九宫格》
【成果产出6】：团队合创完成《智慧用人视图》
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨4】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——营造良好情境
【解析】：营造良好氛围与情境
【参考工具】：同理心互动公式
二、留人以情——建立情感链接
【解析】：如何以情留人
【参考工具】：《情感账户实践改进表》
三、留人以梦——规划发展平台
【解析】：留人以梦三要素
【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》
【参考工具】：《智慧生涯地图》
【解析】：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成
课程背景：
为什么部门之间的沟通变得如此费力？为什么一件事情由一个部门主导，另外的却在观望，不主动与其配合和协作？部门之间为什么如同有厚厚的部门墙存在？如何打通这些部门墙，实现部门之间的高效协作？
直线管理者是企业发展的中坚力量，管理者的核心工作就是透过他人完成任务，所以，在企业中真正从事人力资源管理工作的其实正是各级经理人员。但是，大多数直线经理由于缺乏必要的人员甄选、人员配置、有效激励、员工培育等相关的人力资源管理技能，从而造成某些岗位迟迟找不到合适的人员、员工技能普遍低下、部门与员工经常完不成绩效目标、人员流失严重、团队士气不高等各种各样的问题。
本课程一方面帮助管理者掌握跨部门沟通协作的原则、工具与方法，高效实现跨部门协作；同时，掌握作为一名直线管理者如何通过高效的进行人才管理，从而搭建出优秀的团队，实现通过他人创造良好的绩效的目的。
课程收益：
掌握跨部门沟通的策略、技巧与方法，理解不同部门间紧密协作的重要性，实现跨部门之间的高效沟通与协作。
掌握人才管理的选、育、用、留四大技能，发挥人才的作用，成为人才管理的高手。
课程时间：1天
授课对象：企业中高层管理者
授课方式：讲解40%+课堂共创10%+案例20%+实操练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高效跨部门沟通与协调
一、跨部门沟通的原则与定律
1．跨部门沟通三定律：内容、态度与关系
2．总体原则：讲情别讲理
2．面子第一，道理第二
二、跨部门沟通四大策略
【策略1】：换位思考
【换位1】：从更高层级思考
【换位2】：从对方角度思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢利他
解析：冲突处理的五种策略
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、跨部门协作的沟通技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时，强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：随时准备一把梯子
研讨：如何准备跨部门沟通计划
工具表单：《跨部门沟通计划表》
四、如何进行跨部门关键对话
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
第二讲：非人力资源经理的人力资源管理
导入：人力资源管理架构体系解析
一、选才：精准选拔匹配人才
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
解析：如何精准进行人才面试
展示：六大经典面试问题解析
二、育才：科学培育优质人才
解析：人才培育的三大模式-OJT/OFFJT/SD
1．如何制定人才培养计划
解析：识别部属培育需求
工具表单：《员工培育需求分析表》
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
2．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
3．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：教练辅导流程-GROW模型
三、用才：高效任用团队人才
1．用人所能-巧用人才能力
工具：人才盘点九宫格
2．用人所长-发挥人才优势
探讨：对不同风格人才使用策略
3．用人所愿-因势利导智慧带人
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
工具表单：《领导者智慧带人视图》
四、留才：巧妙留住关键人才
1．留住人才的两大方略
【策略1】：以“薪”留人
【策略2】：留人留“心”
解析：留人留心的经典手法
工具表单：《智慧生涯地图》
2．留才的控制重点
【解析】：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
课程总结与答疑解惑
课程背景
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营管理中财、物、信息等各要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥。
开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。而当下，各行各业，在人才管理中难题不断，究其原因，主要是直线管理者缺乏人才管理的思维，导致选人“3不准”、育人“3大难”、用人“3大痛”、留人“3大坑”、文化传承“3不能”。
鉴于此，直线管理者必须要不断的修炼自身的人才管理能力，掌握精准选人、科学育人、高效用人、巧妙留人，并持续的传承企业文化。
本课程从人才发展的新趋势出发，帮助企业中高层管理者掌握人才选拔技术、人才培养方法、人才留用方法与激励技巧、做好企业文化的传承等，实现人才管理效能最大化。
课程学习模型
企业收益
u 解决企业人才管理中的15个痛点，更好落地企业战略目标；
u 掌握1套人才选拔工具，为组织选拔更适合组织发展的人才；
u 建立1套人才培养工具，为组织培育一批创造高绩效的人才；
u 设计1套人才激励方法，针对性的激励员工更有动力的工作；
u 完成1套人才发展工具，能够为组织发展留住关键核心人才；
u 掌握1套文化传承工具，为企业基业长青奠定最坚实的基础；
学员收益
1、 规避选人风险，提升识人选人能力
2、 完善育人方法，精进带人育人水平
3、 巩固用人策略，赋能用人驭人技术
4、 迭代留人技巧，优化内外激励新法
5、 沉淀文化基因，转化文化传承经验
1、 秉承人才五“观”
2、 闯过人才五“关”
3、 胜任人才五“官”
课程时间：
1天版，6小时/天
学员对象：
企业法人、企业股东、高层管理者、直线部门负责人、直线部门管理者
授课方式：
讲解40%+课堂共创10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程大纲
【导入案例】：向诸葛亮学习人才的选育用留
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、人岗匹配——找准合适人才
2、人人匹配——形成优劣互补
3、岗岗匹配——找到共同价值
【智慧圆桌】：你能判断律师助理的胜任力么？
二、识人三技——三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
2、问的技巧——善于提问挖动机
3、说的技巧——高效反馈获优才
三、面试三法——三大面试方法
1、标准面试法——活用标准选人才
2、情景模拟法——情景演练识人才
3、群体面试法——行为观察挖人才
【成果产出1】：团队合创完成《关键岗位智慧画像》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
2、完美定计划——科学计划促行动
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
2、事业共同体——追求共同的事业
3、情感共同体——营造共同的感情
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌——塑造员工个体品牌
2、一牌一影响——提升员工组织影响
3、一梦一传承——打造员工职业蓝图
【成果产出2】：团队合创完成《智慧进阶计划》
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
1、知识测试——专业知识如何
2、技能演练——技能水平如何
3、思维洞察——思维能力如何
二、用人所长——发挥人才优势
1、强调个性——取长补短提绩效
2、坚持多样——巧思妙用搞创新
3、关注发展——多听少说助成长
三、用人所愿——激活人才动力
1、信任人才——赏识人才能力
2、包容人才——善用人才特质
3、尊重人才——肯定人才价值
【成果产出3】：团队合创完成《人才盘点九宫格》
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨2】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——环境激励保安全
1、工作环境——良好的工作体验
2、沟通环境——轻松的工作氛围
3、成长环境——积极的学习文化
二、留人以情——情感链接促发展
1、关注个体——员工需要被关注
2、情感链接——员工需要被关心
3、激活内在——员工需要被关爱
三、留人以梦——梦想实现定长久
1、搭建平台——平台决定走多远
2、赋予价值——价值决定走多少
3、稳固关系——关系决定走多久
【成果产出4】：团队合创完成《团队成员流失预测表》
第五讲：文化传承官——坚定传承组织行为
【文化传承模型】：文化传承三阶段
一、上接战略——与企业共发展
1、读懂战略——了解企业战略目标
2、明确方向——明确部门工作目标
3、制定计划——制定人才行动计划
二、下接业务——与团队共成长
1、深入业务——渗透业务工作领域
2、建立标准——建立岗位工作标准
3、长久赋能——赋能成员工作技能
三、传承文化——组织基业长青
1、因化于制——机制保障高效落地
2、内外兼具——内化于心外化于形
3、知行合一——引导行为传承基因
【视频欣赏3】：学习中华民族5000年的文化传承
【课程总工具】：课后完成《五维人才智慧图谱》
课程背景：
管理者的核心工作就是透过他人完成任务，所以，在企业中真正从事人力资源管理工作的其实正是各级经理人员。但是，很多直线部门经理往往忙于专业工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与自己无关。《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在帮助直线经理建立对人力资源管理的正确认知，提升直线经理的人力资源管理技能，从而保证部门与组织目标的达成，实现企业与员工个人不断发展。一个好的直线经理，不仅是一名业务专家，更应该成为一名人力资源专家。
课程收益：
掌握人才选拔的技能，帮助管理者招聘到符合岗位要求的优秀的人才；
通晓人员培育与辅导的技巧与方法，帮助管理者打造一直优秀团队；
掌握高效用人的技巧与方法，，高效任用团队人才；
洞悉员工需求，挖掘员工潜力，留人留心，留住优秀人才。
课程时间：1天
授课对象：企业直线部门的管理者
授课方式：讲解40%+课堂共创10%+案例20%+实操练习20%+工具10%
课程大纲
导入：人力资源管理框架体系
第一讲：选才：精准选拔匹配人才
视频导入：两位才女竞聘，你会选择谁
一、如何确定招聘岗位用人标准
工具：招聘选拔胜任力-钻石模型
演练：人才画像—关键岗位智慧画像
二、如何精准进行人才面试
解析：行为面试的技巧与流程
工具：行为面试标准话术-六步法
【成果产出1】：团队合创完成《关键岗位人才画像》
第二讲：育才：科学培育优质人才
一、如何制定人员培育计划
解析：如何确定员工培育需求
解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具：《员工培育辅导计划表》
二、如何进行人才培育与辅导
1．工作辅导四阶段
模拟演示：工作辅导四阶段
解析：工作辅导四节点要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出】：团队合创完成《员工培育辅导计划表》
第三讲：用才：高效任用团队人才
一、用人所能-巧用人才能力
工具：人才盘点九宫格
二、用人所长-发挥人才优势
解析：四种人才风格
探讨：对不同风格人才使用策略
三、用人所愿-因势利导智慧带人
1．领导行为与领导风格
解析：四种领导风格典型特征
2．员工准备度与领导匹配模型
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
3．智慧带人模型与实践
解析：智慧带人模型
【成果产出】：团队合创完成《智慧用人视图》
第四讲：留才：巧妙留住关键人才
视频导入：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
一、留住人才的两大方略
1．以“薪”留人
2．留人留“心”
二、留住人才的三大手法
1．留人以境
解析：营造良好氛围与情境
2．留人以情
解析：如何以情留人
3．留人以梦
解析：留人以梦三要素
工具：《员工职业生涯规划“四叶草”》
工具：《智慧生涯地图》
三、留才的控制重点
1．事前控制-正确的人才观
2．事中控制-管理者为第一责任人
3．事后控制-做好员工离职的处理
【成果产出】：团队合创完成《团队成员流失预测表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
当今时代，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营管理中财、物、信息等各要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥。
开拓新市场、发展新业务的是人；
开发新技术、掌握核心技术的是人；
提高服务质量、确保客户满意的也是人；
人才的竞争已经成为各行各业竞争的焦点。
鉴于此，管理者必须要不断的修炼自身的人才管理能力，掌握人才管理的各项知识与技能， 通过合理选拔匹配人才，高效任用人才，激发人才积极性，持续提升人才技能，促进团队高效运作，从而保证部门与组织目标的达成。一个好的管理者，不仅是一名业务专家，更应该成为一名人才管理专家。
课程收益：
8大成果产出：
产出1：《关键岗位人才画像》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《团队目标制定表》
产出4：《目标落地具体行动计划》
产出5：《人员培育辅导计划表》
产出6：《员工工作状态问题解决表》
产出7：《工作复盘表》
产出8：《管理者智慧带人视图》
课程内容设计：
包含选人、用人、育人、发展4大课题，每个课题包含2个具体的内容主题，一共包含8个具体的主题。具体情况如下：
期次
时间
课程主题
具体内容
成果产出
第1期
1天
选人：知人善任，因才适用
精准选拔匹配人才
《关键岗位人才画像》
如何营造信赖关系
《人的问题解决方案表》
第2期
1天
用人：界定结果，明确行动
如何建立共识目标
《团队目标制定表》
合力共创行动计划
《目标落地行动计划》
第3期
1天
育人：激励认可，辅导提升
如何提升员工技能
《人员培育辅导计划表》
如何激发员工动力
《员工状态问题解决表
第4期
1天
发展：高效授权，智慧领导
高驱动的授权技巧
《工作复盘表》
因势利导情境领导
《智慧带人视图》
课程时间：1天/次，共4次。
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一单元 选人：知人善任，因才适用
导入：人力资源管理架构体系
第一讲 精准选拔匹配人才
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
二、精准进行人才面试
解析：面试手法与问题设计
工具：行为面试标准话术-六步法
2）结构化面试六类经典问题设计
课堂演练：面试考察要素的问题设计
【成果产出1】：团队合创完成《关键岗位人才画像》
第二讲 如何营造信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
二、解决与人有关问题-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂演练：资深员工的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二单元 用人：界定结果，明确行动
第三讲：如何建立共识目标
互动：团队目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出3】：团队合创完成《团队目标制定表》
第四讲：合力共创行动计划
一、良好的团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、群策群力共创行动计划
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出4】：团队共创完成《目标落地具体行动计划》
第三单元 育人：激励认可，辅导提升
第五讲：如何提升员工技能
一、人员培育辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
课堂演练：员工培育与辅导计划制定
二、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出5】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第六讲：如何激发员工动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出6】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四单元 发展：高效授权，智慧领导
第七讲：高驱动的授权技巧
一、高效授权五步骤
1．确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
解析：工作分类及授权策略分析
2．选定被授权者
互动：确定被授权者应考虑的因素
解析：确定授权对象的五个原则
3．任务分派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
二、高效授权的实战技巧
1．如何避免越级授权
案例研讨：陈经理授权有何问题
2．如何避免反向授权
要点1：不要接受工作中的“半成品”
要点2：不要让猴子甩给你
3．有效授权十项要诀
【成果产出7】：团队合创完成《工作复盘表》
第八讲 因势利导情境领导
一、带人带心的领导力
解析：从安全感到荣耀感
二、因势利导情境领导
1．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
2．员工准备度的四个阶段
3．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
工具表单：《智慧带人分析实践表》
【成果产出8】：团队合创完成《智慧带人视图》
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