王弘力：案例教学---组织变革与企业关键人才管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 28454

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适用对象

企业老板、高管、HR高管等

课程介绍

课程背景：

产品是设计出来的，组织和流程也同样是设计出来的，既然是设计的，就会存在问题。实践中，企业更多的关注点在产品的设计和迭代升级上，而忽视了组织的变革与升级。面对急剧变化的时代，企业的组织架构，岗位设置，权责体系、制度政策、用工模式等都应该保持与时俱进。

企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争，而人才管理的能力则体现在人才的选、育、用、留、辞等方面。特别是企业的关键人才更是企业发展与取得竞争优势的关键。如何对关键人才进行有效的管理和激励，并实现一种机制，让源源不断的优秀员工和关键人才涌现，实现人才不断层，形成合理有效的人才梯队，支撑企业的长远发展。

课程收益：

掌握组织设计与组织变革的思路和方法
掌握如何实现企业责、权、利的高度匹配
掌握企业用工模式的优化升级思路与如何保持灵活性
掌握关键人才如何复制，如何培养，如何形成有效的人才梯队；
掌握如何进行有效的留人，特别是关键人才的留任

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业老板、高管、HR高管等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲组织变革与顶层制度设计

案例：比亚迪两种组织类型下的企业效率对比

一、组织变革的时代背景与必要性解读

二、关于组织结构设计与优化

1、组织结构的类型

2、组织结构设计的原则

3、关于组织和流程的“设计“

4、首先是“正确的做事”还是“做正确的事”

三、实现岗位的责、权、利对等的变革行动

1、岗位设计的方法

2、改进岗位设计的方法

3、岗位整合的思路

4、精编缩编政策的设计

四、企业制度与激励政策设计与变革

1、企业制度设计的原则

2、制度化管理的“度”怎么把握

3、案例：这样的政策会带来什么问题？

4、实例分享：比亚迪减员增效政策与鼓励创新政策

五、组织用工模式优化升级

1、用工模式大盘点

2、工时制度的比较

3、非全日制用工

4、用工灵活性怎么保证？

第二讲企业人才培养体系与人才复制

一、何谓关键人才与人才盘点技术

1、人才盘点盘什么？

2、企业人才该如何分类

3、人才盘点工具---九宫格

4、如何识别关键人才

5、关键人才的特点与管理特殊性

二、员工潜能开发的途径

1、知识与理论层面的开发途径

2、技能层面的开发途径

3、态度与价值观层面的开发途径

三、人才培养形式

1、内部培训（培训形式+培训课程）

2、师带徒或老带新模式

3、代理与试用模式等

案例：比亚迪导师制与人才培养体系分享

第三讲企业人才发展与人才梯队建设

人才梯队建设要解决的三大问题

1、相关规则建立的问题

2、现有人员初始化和对号入座问题

3、员工晋升标准和流程问题

案例：比亚迪是如何解决这些问题的？

企业人才发展路线图设计

1、企业人员分类与职级体系如何建立

2、人才发展路线图实例分享

案例：比亚迪人才发展路线图

案例：珠海某中型企业人才发展路线图

3、人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）

4、如何做好员工的职业生涯与公司发展同步

5、案例分享：广东江门某食品企业技术人员发展通道设计案例分享

第四讲关键人才激励与人才留用

人才激励原理及其形式

关键人才“人岗匹配度”分析
关键人才的任用方向
人才激励的原理
关键人才激励的主要形式

如何留住关键人才

1、关键员工离职给企业带来的负面影响

2、关键人才离职的原因分析

3、关键人才的离职信号

4、留住人才的几点思路

5、如何进行留职面谈

6、如何进行关键人才离职管理

案例：比亚迪留人策略分享

三、课程总结与相关答疑

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• 王弘力：如何开展与落实人力资源规划工作: 课程背景：人力资源规划，相比招聘与培训工作来说，显得更加抽象和不易理解。但在人力资源管理工作的实践中，人力规划是人力资源工作的指导方向，清晰的人力规划是人力资源具体工作高效开展的必要条件。企业的人力资源管理的水平或者处在什么阶段，关键在于企业人力资源规划工作的开展情况。但人力规划也不要理解为纯粹理论的堆砌，本课程是基于管理实务的角度，立足于企业具体人力工作的开展，结合大企业在这方面的探索，力求将人力资源规划工作也变得具体、明确和落地。课程收益：明确人力资源规划的内容，基础条件，基础工作等掌握人力资源规划与其他各模块之间的关系掌握如何制定与实施人力资源规划掌握人力资源各模块工作的具体规划该如何开展分享大企业在人力规划方面的探索与相关案例课程时间：1-2天课程对象： HR、企业管理者等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲人力资源管理的系统认知一、人力资源管理工作体系人力资源管理运行图人力资源各模块之间的关系人事管理与人力资源管理之间的区别二、什么是人力规划划分方式一：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划划分方式二：招聘规划、培训规划、绩效规划、薪酬规划、员工关系规划发挥人力资源管理价值增值的作用三、人力资源规划工作的作用指引整个人力资源工作的开展提升各任职者自身工作的系统性四、没有人力规划会怎么样？招聘工作没有规划可能会出现的问题培训工作没有规划可能会出现的问题绩效薪酬工作没有规划可能会出现的问题五、人力规划工作需要满足的条件1、从业者的意识与能力对人力规划工作的重视专业水平与能力沟通与表达能力对行业和业务的了解度公司相对比较清晰的战略与组织架构3、各级管理者的理解与支持强化各级管理者对人力资源工作的认识方案本身的说服力贴近业务，服务业务的水平与能力4、突破现有条件限制，迎难而上的思维的与能力夯实基础进行岗位梳理与岗位分析现有人员盘点确定岗位说明书岗位说明书包含的内容岗位说明书模板如何动员部门力量完善和优化岗位说明书岗位说明书的相关应用工作人才盘点的内容与方法人才盘点工作的重要意义人才盘点工作的主要内容人员的数量盘点人员的结构盘点人员的质量盘点第二讲：招聘工作整体开展思路及重点工作一、招聘需求管理1、为什么招聘2、人员招聘需求的审核方法工具：人员增补表的设计二、招募1、招募渠道介绍2、招募渠道的比较与分析三、人员甄选1、甄选的方法及比较案例：笔试测试题互动：面试实战训练案例：素质测评工具介绍与解读(MBTI,16PF等、四、人员录用1、人员录用通知工具：入职登记表和入职申明书的设计案例：试用期考核办法的设计与相关法律解读五、人员的配置与再配置1、人员配置的原理2、人员再配置的方法第三讲：培训工作整体开展思路及重点工作一、培训需求的识别与分析1、培训需求的分析方法工具：培训需求调研表二、培训规划1、培训规划包括的内容工具：培训规划书的撰写参考模板三、培训实施工具：培训实施过程中需注意问题案例：如何开班与破冰四、培训效果评估1、培训的四级评估体系2、培训评估效果如何应用工具：培训评估表的设计五、企业内部师资队伍的建设1、企业内部讲师队伍的建立2、讲师的课酬标准与激励机制的建立3、讲师的优胜劣汰机制第四讲：绩效工作整体开展思路及重点工作一、绩效计划的制定案例：目标的重要意义1、如何确定企业的考核指标和标准2、KPI、BSC、OKR等绩效管理工具介绍工具：绩效考核表的设计二、绩效监控与辅导1、过程辅导的重要意义2、提高执行力的几点思考互动：执行力问题探讨三、绩效考核1、著名企业绩效考核思路分享2、奖金分配方式分享（共十种）案例：这样的员工如何分配奖金五、考评结果反馈与应用案例：如何进行绩效面谈互动：绩效结果的应用形式第五讲：薪酬工作整体开展思路及重点工作1、薪酬的形式2、目前薪酬设计中存在的问题二、薪酬的市场调查三、岗位评价工具：岗位评价的思路工具：海氏职位评价法四、薪酬体系设计工具：如何获得薪酬曲线案例：薪酬体系设计思路与流程五、企业人工成本管控1、如何建立人工成本管控标准工具：人工成本管控方法介绍六、企业福利体系设计1、法定福利介绍2、著名企业的福利方案分享第六讲：劳动关系管理与和谐劳动关系营造一、提高员工满意度的方案分享工具：员工满意度调查表的设计案例：员工离职率的管控案例二、员工入职、在职、离职阶段常见劳动争议，及其涉及法律解析，以案例形式讲解三、案例若干，关于劳动争议处置四、和谐劳动关系构建的几点体会与思考

• 王弘力：非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：企业的管理说到底是对人的管理。人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情，各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。课程收益：角色认知---使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责系统思维---系统的掌握人力资源管理的知识体系；实战技能--学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能；行动落地--案例教学+实操工具课程时间：2天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等授课方式：讲授、案例研讨、现场互动等。相关说明：本课程内容范围广，每个模块单独出来都是一门独立课程，可以根据企业需求，突出相关内容的讲解。课程大纲第一部分角色认知---思想指引行动在企业人才管理方面存在的一些错误认识人力资源管理在企业管理中的定位人才管理中的精益和优化管理的意识树立管理者如何看待人力资源管理人力资源管理的主要工作目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者德鲁克：企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词所有的管理者都是人力资源管理者第二部分选人部分---人才招聘与面试实施在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工（互动）新时代下的招聘工作变化与应对招聘标准如何构建招聘标准构建的两个思路如何确定岗位的招聘标准或人才画像分享：销售人员、技术人员、管理人员的招聘标准招募渠道作为部门管理者在人才招募上可以做什么？提高人才招募效果的建议人才甄选简历如何筛选？人才甄选维度与识人方向人才甄选方法讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会）面试组织与实施（重点）面试礼仪问题面试考官应做的准备工作结构化面试如何开展（结构化面试的关键点、两种形式）如何追问行为面试怎么提问？（案例：STAR面试，老师分享追问的七个连环问题）怎么给出面试评语（分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准）其他面试方法分享本部分授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评第三部分育人部分---人才培养与人才梯队建设新员工培养与试用期管理部门在新员工培训上可以做什么？新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式（案例：比亚迪导师制分享）试用期管理该如何开展如何合理合规淘汰不合适新员工工作指导与教练技术培养员工与开发员工潜能的方法管理者是教练还是警察教练的角色认知如何过程指导与辅导员工（案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式）态度和技能各有差异的员工如何培养部门培训工作如何开展培训需求是要求出来的还是收集上来的？部门培训工作如何做的有声有色（分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素）如何让团队重视学习、愿意学习如何发挥培训的真正效果行动学习如何开展，提高培训效果的转化率部门员工发展与梯队建设问题人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享）人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）（其中，比亚迪案例是老师亲身经历，非常全面）如何做好员工的职业生涯与公司发展同步如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计如何规划内部人才发展，让部门人才不断档如何与员工进行职业发展的面谈（案例：如何规划下属在公司的发展）本部分课程形式：案例分享、互动讨论、老师点评第四部分用人部分---绩效管理与团队激励正确的做事与做正确的事---谁先谁后目标管理与绩效考核工作目标管理理论及其介绍企业绩效目标的来源绩效考核指标的分解思路态度和能力类指标如何设定考评标准？（分享：态度和能力类的指标如何考评）如何与员工共同制定绩效计划与工作目标(重点)如何确定部门的考核指标和标准（分享：确定标准的三种形式和四种方法）分享：比亚迪绩效考核工作是如何开展的实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取如何制定明确可操作的评价标准制定标准的原则---SMART原则员工不认可工作安排怎么办？绩效标准和员工的理解不一致怎么办？外部环境的变化，导致工作目标必须调整怎么办？如何看待和提升执行力思考：影响执行力的因素有哪些?提高执行力的几点建议高效执行力文化的打造案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力如何做好员工激励案例：哈佛大学的调查结果激励的本质激励理论员工激励的具体方法和案例分享问题员工的优化处理思路如何看待“问题员工“（让各级管理者认识到这是相对和动态的，要保持“自省”）问题员工的处理流程（案例切入引入解决思路---问题员工优化处理的四步法）问题员工如何进行绩效沟通辞退员工的技巧及相关法律风险点（避免踩坑，规避劳动法律风险）考评结果反馈与绩效面谈案例：考评结果的反馈误区面谈的周期面谈的形式面谈的内容优秀员工与一般员工的绩效面谈策略（分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点）工具分享：绩效面谈表与改进表本部分课程形式：案例切入、互动讨论、老师分享第五部分留人部分---企业留人策略分享核心人才的留任对企业的价值企业要留什么样的人企业人才的分类企业人才的盘点技术（重点：核心人才和骨干人才的分类标准）员工为什么会离开企业外部环境因素企业内部因素员工个人因素员工离职信号（分享:员工离职的十二项信号）企业留人策略分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点）离职面谈还是留职面谈？如何开展留职面谈（分享：留职面谈的五个原则）课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）本部分课程形式：老师分享、互动答疑

• 团队管理技能提升与团队建设: 课程背景：没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。管理是一门科学，更是一门艺术。在实践中，作为管理者，“抬头看路”与“低头拉车”一定要兼顾。作为部门管理者，承上启下，一定要把目标定清楚，分解清楚，让所有员工知晓方向在哪，朝哪里打。同时要激发团队员工士气，提升积极性，营造良好和进取的团队氛围。如果说分解企业目标体系是“要我干”的问题，那么建立公平公正的部门激励机制，则就是解决“我要干”的问题。在解决了这两个问题后，就是要解决“怎么干”的问题，这方面涉及到管理者如何对员工进行有效指导和培养的问题。这三者环环相扣，互为支撑。本课程将基于以上逻辑，结合案例以及相关大型企业的具体做法，展开讲解。课程收益：△ 让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作△ 掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法△ 掌握团队激励的系统思维和具体做法△ 掌握调动员工积极性和工作热情的方法△ 掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法△ 掌握从组织自驱向员工自驱的内在关系与逻辑课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者、HR等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程大纲第一讲：系统认知与角色转变互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理能力一、何为自驱型组织以及特点二、企业管理中存在的一些问题三、“要我干”“我要干”“怎么干”的关系1. 靠什么解决“要我干”的问题2. “我要干”靠什么实现3. “怎么干”有哪些方法案例：三者错位带来的后果四、管理者如何看待人员管理1. 人力资源管理的主要工作2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析（比如人不好招，离职率高，团队积极性难调动等）3. 目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者五、管理者在人员管理中的角色认知与行动转变1. 管人与管事的区别？2. 亲力亲为还是分工指导？3. 低头拉车与抬头看路的关系与认识4. 管理者应具备哪些素质？5. 改进方向与行动计划第二讲：目标管理与目标分解一、目标管理概述案例：目标的魅力1. 何谓目标？2. 企业为什么会“茫”“盲”“忙”？3. 好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？4. 目标管理的内在逻辑二、目标管理有效实施的几点思考1、企业的改革精神2、员工对目标达成的预判3、目标制定的科学性与合理性三、目标如何分解1. 分解目标的工具与方法2. 目标具体化的标志四、绩效目标的确定案例：绩效目标的重要性1. 绩效考评指标的分类(kpi,PCI，WAI,NNI等)2. 指标的来源互动：提取绩效考核指标练习(各部门经理的考核指标)3. 战略分解工具——平衡计分卡(BSC、介绍)工具：绩效考核表参考模板4. 分解绩效考核指标的方法5. 鱼骨图介绍互动：分解部门经理的考核指标6. 如何制定绩效考核标准制定标准的原则——SMART原则练习：制定绩效考评标准的练习7. OKR(目标与关键成果法)在企业管理中的应用1）OKR介绍2）OKR与KPI的区别3）OKR应用案例第三讲：团队激励与氛围营造案例：哈佛大学的调查结果一、员工激励的心理学原理解读1. 激励的本质2. 激励理论二、团队激励的方式方法三、关于“钱”的问题1. 钱的高低问题，发的够不够1）跟市场比有没有竞争力问题2）怎么提高个体工资，控制整体成本，实现员工高工资和企业的低成本2. 钱发的公不公平，是否平均化1）怎么给员工调薪，什么要的员工应该多调薪——调薪矩阵2）怎么分配奖金更公平——奖金分配方案（可分享超10种方案，并给出利弊点评）3）强制分布法好吗？有更好替代方案吗？4）总盘子固定，怎么盘活工资总额，实现奖优罚劣？3. 发钱的形式1）月度奖金、季度奖金、年终奖怎么分配更合理2）年终奖该怎么发案例分享：分享多家大型企业分钱方案四、关于“前“的问题1. 意识层面：优秀员工，往往更关注在公司的发展问题2. 员工在公司的发展通道有哪些?3. 如何打破“管理独木桥“4. 如何规划每一个员工在公司的发展问题5. 如何跟员工进行职业规划面谈6. 如何让员工觉得，受到了“重视和重用“案例分享：比亚迪员工职业发展的具体做法五、文化和感情激励1. 著名企业企业文化解读2. 提高管理者情商的几点建议六、关于执行力思考：影响执行力的因素有哪些?1. 提高执行力的几点建议2. 高效执行力文化的打造案例：比亚迪“执行力“与”彻底执行力“的区别七、“问题员工”怎么处理1. 原因分析——为什么会有问题员工1）管理原因（招聘、培训、工作安排、管理方式等）2）个人原因（家庭，生活，工作等）2. 问题员工处理的“情”与“法”问题1）怎么沟通2）管理者的耐心与情商的集中体现3. 问题员工处理四步法4. 如何合法合规解除不称职员工第四讲：人才培养与人才发展一、新员工培养问题1. 新员工的培养方式分享2. 新员工培训要培训什么内容3. 如何从新员工开始，抓好部门文化建设工作4. 不合适的新员工如何处理1）试用期的劳动法规有哪些2）如何合法合规解除不胜任新员工案例分享：导师制分享二、工作指导与教练技术1. 培养员工与开发员工潜能的方法2. 管理者是教练还是警察3. 教练的角色认知4. 如何过程指导与辅导员工5. 态度和技能各有差异的员工如何培养三、部门培训工作如何开展1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的？2. 部门培训工作如何做的有声有色3. 如何让团队重视学习、愿意学习4. 如何发挥培训的真正效果5. 行动学习如何开展，提高培训效果的转化率四、部门员工发展与梯队建设问题1. 如何让每一个下属都能找到自己的发展方向2. 如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计3. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档4. 组织自驱走向员工自驱课程总结回顾与相关答疑

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