王颖：五记组合拳开展国有企业内部竞聘

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 23237

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适用对象

人力资源干部管理岗

课程介绍

【课程介绍】
竞聘是企业选拔人才的重要途径，也是企业进行优胜劣汰的常用方式。“竞聘”这件事情对干部管理岗是一个课题，一个挑战，也是一种考验。同时，作为竞聘人员也应该适应这种人才的选拔方式。
本课程将系统的和大家一起来学习从干部管理岗位的认知到如何制定竞聘实施总则、实施方案、如何处理内部竞聘重难点问题的整个过程，以提升竞聘工作科学性，减少潜在风险。
【课程收益】
收益1：制定竞聘实施总则的策略
收益2：设计内部竞聘实施方案的逻辑
收益3：处理内部竞聘重难点问题的方法
收益4：掌握内部竞聘的风险点

【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练

【适合学员】人力资源干部管理岗

【授课时长】1天 6小时

【课程大纲】
第一组拳内部竞聘前自检
一．体系要完整
1.岗位体系要清晰
2.绩效考核体系要明确
3.薪酬管理体系要公平
4.岗位晋升体系要畅通
团队共创：中国移动三级经理竞聘的体系要求
二．文化要开放
1.文化的渲染
2.竞聘背后的文化支持
案例分析：后浪拍前浪还是后浪助力前浪？--竞聘成功但部门负责人不放人
三．要有岗可聘
1.企业的发展战略
2.企业的人力资源发展规划
案例分析：三能机制下，能上的前提？
四．要有人可选
引导案例：轰轰烈烈的内部竞聘成功入围1人
1.人才盘点
2.岗位胜任力分析
3.人岗匹配预测
工具：人岗匹配预测模型
第二组拳前期宣贯是基础
1.广泛宣传
（1）岗位需求
（2）报名条件
（3）后顾之忧
2.全面推动
（1）领导绘图
（2）中管解忧
（3）人力助推
团队共创：制定内部竞聘实施方案的准备度分析
第三组拳制定总则是关键
1.传统人才评价的问题
（1）评价标准模糊--what
（2）评价内容不聚焦-How
（3）评价形式单一--why
2.制定总则一板斧--标准清晰
（1）评价标准不科学
（2）评价标准笼统
团队共创：胜任力标准
3.制定总则两板斧-方法有效
（1）人才测评：心理测验、笔试、结构化面试
（2）各种测评软件的应用场景
案例分析：不同层级竞聘方法的选择
4.制定总则三板斧--评委专业
（1）内部评委
（2）外请评委
（3）人员分工
5.制定总则四板斧--内容全面
第四组拳：实施方案是根本
1.门槛合理
2.组织严密

3.过程透明
4.监督到位
5.应用科学
团队共创：内部竞聘方案的撰写
第五组拳：重难点突破是保障
（一）后勤保障是关键
1.竞聘的宣传报道
2.对成功者的支持
3.对失败者的安慰
（二）选人是重难点
1.人才画像
2.对标标准
团队共创：人才画像对标差距分析
（三）方案设计是难点
1.内部竞聘的目标
2.内部竞聘的方法
3.每部竞聘的手段
4.内部竞聘的常见方法
5.内部竞聘的复盘与总结
团队共创：方案设计
行动与反思

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• 王颖：未来人才识别与保留: 【课程介绍】企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。【课程收益】收益1：理解组织能力与企业发展战略的关系收益2：理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”收益3：掌握人才胜任力收益4：掌握人才盘点的方法收益5：掌握人才库的建设方法收益6：掌握人才培养的机关关键要素收益7：掌握人才培养的各项技能【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】HR人员【授课时长】1天【课程大纲】《未来人才识别与保留》Chapter 01 企业战略与组织能力一、企业战略与组织能力1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力案例解析：跨越非连续性业务链二、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？2、组织发展与个人发展三、高潜人才的定义1.何为高潜人才工具：高潜人才的测评（1）高潜人才测评的实施流程确定测评目标——成立测评小组——选择测评指标和方法——设计测评方案——实施测评——测评数据分析——撰写报告——测评结果应用（2）常用的高潜人才测评方法笔试法、面试法、360测评、心理测验、评价中心、绩效考核、胜任素质测评（3）高潜人才测评在线测评：霍兰德职业测试（注：后面的人才均指高潜人才）Chapter 02 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、全生命周期的人才发展系统案例解析：每个子课题的案例共创练习：设计本公司全生命周期的人才发展四、人才梯队建设的关键1、一手硬：选对人、用对人、评估人2、一手软：发展人Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力一、岗位胜任力1、岗位胜任力：核心能力、专业能力、通用能力2、案例解析：案例1：基层岗位的胜任力案例2：基层管理者的胜任力案例3：中高层管理者岗位的胜任力Chapter 04 人才盘点一、人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法二、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例：某企业人才盘点的时机、方法三、基层员工的人才测评与盘点1、案例1：生产人员的测评方法2、案例2：技术人员的测评方法3、案例3：销售员的测评方法四、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例：人才库五、案例解析：人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划Chapter 05人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的成熟度实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的两种方法1、系统培训2、在岗位培训（OJT）五、师带徒（OJT）1、师带徒与培训的区别2、师带徒的关键行为六、人才培养过程中的几类“师”与几个文件1、几类 “师”培训师、辅导师、讲师2、几个文件《培养方案》、《师徒协议》、《员工个人职业发展计划》案例及示范Chapter 06 预见性保留人才一、数据分析：现代员工离职关注要素分析：留住员工的九大要素二、预见性留人“员工提出离职你再保留就已经晚了”1、评估企业员工的“贡献度——离职风险”矩阵2、不同象限员工的留人方案练习： “贡献度——离职风险”矩阵三、激励与需求1、十一种需求2、需求不满足的防御机制3、员工激励的二力（2P）模型共创：激励菜单四、人才保留第一招：融入计划1、人才软着陆案例解析：新人软着陆2、案例解析：人才融入计划五、人才保留第二招：人才发展1、人才在企业生长的全生命周期案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理共创练习：设计本公司全生命周期的人才发展2、人才培养三板斧：积极地组织氛围企业稳定的培训系统干中学六、管理者保留第三招：必不可少的物质激励（一）薪酬结构1、管理者的薪酬结构2、管理者激励性薪酬的兑现方法（二）管理者福利1、企业“自助式”案例解析：自助式福利共创：公司的自助式福利建议小结

• 王颖：提升组织效能两板斧：人力资源数据化与用工风险防范: 课程背景：随着数字化时代的到来，企业内部各项工作都在数字化转型中，HR也不例外。数字化的管理方式可以帮助HR更加高效、准确地进行人才招聘、员工管理和发展规划。在当今RUPT时代，传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源经理、主管，要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理系统。同时，近年来，随着我国劳动法律的逐步完善，劳动者受教育水平及获取信息的速度日益提高，对自身权益的得失相当敏感，劳动争议纠纷案件量与日俱增。企业用工风险存在于用工管理的各个环节，无论是员工新进、转岗、离职三个阶段，还是企业劳动管理过程中的工资、劳动安全卫生、福利和社保、规章制度等，都存在劳动用工法律风险和隐患。众多人力资源管理在HR数据管理方面缺乏系统思维，同时也没有针对每个HR职能很好的监管，导致：● 每次经营汇报工作时，领导总觉得汇报的不是他想听的● 不知道如何具体量化HR的管理价值，提升影响力● 想要通过数据影响管理决策，获取资源支持及业务认可，不知如何下手● 想要与老板/业务部门决策层同频沟通，不知如何应用数据去表现● 用工风险意识薄弱，常见的用工风险不知道如何规避？本课程将通过1天的人力资源数据化和劳动用工风险识别课程讲解，帮助各位HR管理者探究HR数据管理的基本路径，辅以案例与工具，从实际操作的层面帮助HR管理者做好数据管理工作，学会用数据说话，提升人力资源价值，最大程度的规避用工风险，激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。课程时间：1天课程对象：HR课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲上午：数据分析篇引导案例：“睡着了”与“睡不着”的人力资源汇报思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？第一讲：HR数据管理的认知一、HR数据管理的发展第一阶段：事务阶段工作1：工资核算工作2：考勤统计....第二阶段：职能分工阶段工作1：招聘管理工作2：培训管理....第三阶段：业务下沉阶段工作1：三支柱....第四阶段：数据化驱动业务阶段用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性二、人力资源管理的价值与业务的三层关系（一）基础层：跟着业务跑（二）应用层：陪着业务跑（三）战略层：引着业务跑案例讨论：如何通过HR数据支持、引导业务发展第二讲：HR数据管理的路径一．HR数据分析导入：啤酒与尿不湿的故事思考：1.数据分析是过程还是结果？2.数据分析本身是否具备价值？3.业务与数据的关系？引出结论：数据分析的定义和价值二．HR数据管理的三个关键要素1.数据2.分析3.应用思考：数据支撑不足的企业是否可以进行HR数据管理？三．HR数据管理赋能业务的逻辑1.阐述观点2.发现数据3.提取指标4.剖析逻辑5.形成洞见6.采取行动案例演练：以“员工离职率”为例进行逐步解析工具：人力资源效能仪表盘第三讲：数据管理在HR场景的应用举例--HR数据分析招聘效率1. 人员供给数据分析2. 招聘渠道有效性分析3. 招聘人员贡献度分析4.招聘成本分析产出：招聘仪表盘第四讲：数字化背景下人力资源支持业务发展的HR构建路径1.了解业务--战略解码2.走进业务--了解需求3.陪伴业务--解决问题4.引导业务--建议行动人力资源工作模型构建人才画像--岗位说明书--考核标准--培养计划下午：用工风险篇一．建立意识、达成共识——劳动关系认知篇引导案例：拒绝加班，员工骂领导火遍全网（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 协商一致解除劳动关系和终止一样2. 招聘广告中该岗位仅限男员3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：工时引发的法律风险规避1.标准工时倒休不能兑现，加班费不能兑现的处理方法2.常态化值班风险规避3.一线员工工作超时风险规避案例分析：如何与超时工作员工做面谈四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：各类假期管理实务操作与风险控制（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善请假制度2.泡病假的预防机制3.婚丧假的管理办法4.女职工假期及管理案例分析：劳务派遣老休病假合同到期不续签怎么办？五．好聚好散，成本最低——实战篇：员工离职管理法律风险与防范（一）员工离职风险十问（1）员工劳动合同是否已经签定（2）员工工资是否足额支付签收（3）员工社保综保是否足额缴纳（4）员工住房公积金是否已缴纳（5）员工是否存在加班工资风险（6）员工是否在规章制度上签字（7）员工年休假是否已确认休完（8）员工是否有违约金事宜待办（9）员工是否为不可解除终止者（10）员工离职是否已签解除协议案例分析：员工不辞而别怎么解除劳动合同？行动与思考

• 王颖：赢在HR--企业高管在人力资源管理中的五脉神剑: 课程背景随着市场环境日新月异的变化，企业对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为各掌舵人的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战：◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？本课程将帮助各位管理者从理念层面：了解人力资源在企业中的战略地位，理清人力资源与业务、与员工、与客户的关系，剖析解读出人力资源如何从成本部门转换为价值部门，真正为企业的发展、组织绩效提升带来价值；从实操层面，通过对人力资源管理前世今生的梳理，锚定现代人力资源管理目前的发展阶段，对标本企业人力资源的发展方向，根据不同发展阶段萃取出现代组织人力资源管理的流程和方法，从实际操作的层面帮助高管思考管理工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果，进而推动业务的发展和提高公司的可持续发展能力课程收益思维构建方面：● 人力资源的战略地位：提升组织绩效和员工价值● 人力资源的部门角色定位：角色1：战略支持者角色2：业务支撑者角色3：价值创造者角色4：变革推动者● 基于上述认知，高管在人力资源管理中的主要角色定位用户思维进行需求的提取全局思维进行战略的规划创新思维进行业务的管理能力提升方面：● 影响力的提升：通过HR的全新视角进行管理影响力的提升；●战略规划能力的提升：通过绩效管理模型为抓手打通业务部门和战略人力资源规划两条线，培养HR以业务为导向制定人力资源规划，进而提升高管战略规划能力的提升；● 价值创造能力的提升：通过“选育用留”用人才创造价值，了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；掌握721原则下的人才培养方法，更好建立人才梯队，培养下属；掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。课程时间：0.5天，3小时/天课程对象：唐山市经济开发区高管课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲：追本溯源——人力资源的前世今生开篇：商业成功与人力资源管理的关系讨论：你企业在人力资源管理中面临的挑战一、人力资源管理的发展历程：从成本单位向价值创造单位的转变1.人力资源管理的发展阶段人事行政实务阶段--专业职能分工阶段--业务下沉阶段--数据分析支撑业务发展阶段2.3P人力资源管理模型概述工具：3P人力资源管理模型：3个管理层次、3种管理文化和3套管理体系3.3个管理层次：战略层次、组织层次和个体层次——自上而下到个体管理4.3种管理文化：更加绩效导向的大趋势1）业务管理文化2）“关系”管理文化3）职级管理文化3套管理体系：岗位、绩效和人才管理体系二、人力资源管理体系1.战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系1）组织愿景2）人才招聘3）人才培养4）用好人才5）留住人才6）团队建设2.不同阶段企业的人力资源管理重点1）初创期2）发展期3）成熟期4）衰退期3人力资源经理在人力资源管理中的角色：高管也是人力资源经理1）人力资源经理与人力资源部经理2）战术实施者与战略伙伴3）员工管理者与员工服务者4）变革参与者与变革推动者案例：你希望直线经理和人力资源部经理的关系？第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔前言：招聘是最重要的人力资源活动一、高管参与人才选拔：抓好3个要点，问好6类问题，掌握1个方法1. 抓住3个要点要点1：高管在面试中的分工要点2：面试的结构与时间管理要点3：面试官的职业素养2. 问好6类问题3. 掌握主要方法方法：STAR行为面试技巧工具：STAR面试问题库案例：任正非谈如何运用STAR关键行为事例问题小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设一、培养员工的意义1. 培养员工对企业的长远影响2. 高管在培养员工方面的责任案例：企业内谁在培养员工讨论：经理为何不愿意培养员工？二、分清教育、培训、学习和发展1. 不同类型员工的学习特点2. 不同培养方式的效果比较三、人才发展：70/20/10原则1. 70：工作实践1）运用有挑战的工作发展员工2. 20：人际互动1）主管辅导：七个好问题3. 10：培训学习1）创新的学习方式：碎片化移动学习四、人才梯队建设与差异化人才发展1. 人才盘点与评估1）人才评估：高绩效与高潜力的不同2）潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划工具：人才九宫格第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队一、绩效管理的前世今生1. 绩效管理与绩效考核的区别2. 新一代绩效管理的一句话定义案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结二、多样化绩效管理工具1.平衡记分卡——横向一致和纵向一致工具：平衡计分卡2.KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标3.MBO、KPI、BSC和OKR之我见（比较分析）三、绩效管理之目标设定导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事1.利用SMART做好绩效目标设定1）横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标2）纵向一致性：平衡记分卡3）可衡量的目标：多快好省的目标设定4）有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值工具：SMART目标原则四、绩效管理之绩效辅导与反馈导入：绩效辅导的起源视频案例：俞敏洪谈自信与潜力小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题1.管理者的绩效辅导效果的因素2.四种不同员工的辅导策略1）支持型2）指挥型3）授权型4）教导型3.辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式五、绩效管理之绩效评估1）用事实说话：STAR关键行为事例2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格工具：ABCD绩效九宫格案例：杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标第五讲：精准留人——从薪酬、员工需求和留才策略做入手好人才的激励与保留一、精准留才两原则和四维度：1.精准留才两原则1）钱要给到位2）心不受委屈2.留才四维度1）薪酬2）福利3）职业发展4）组织氛围案例：你用过哪些激励和人才保留的工具？二．人才保留--从薪酬入手1. 整体报酬理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励2. 薪酬调整与调薪矩阵案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵三．人才保留--从员工需求入手1.高管留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2.高管的留才策略1）事业留人：人生目标、价值目标和工作目标留人2)情感留人：员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情留人3)同理心留人：换位思考、出色的倾听者、重视他人需求、吸收他人情绪具体行动：验证对方的感受--寻找与她（他）的共同点--以他的身份过一天--保持开放的智体语言4)员工体验留人：认可、理解、关怀案例：京东的001号留才工具：员工保留计划案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？四、人才保留--从预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1. 离职预防锦囊1）把好招聘关2）保持敏感度3）打造好文化4）持续做总结3. 应对人才流失的策略4. 经理的日常维护性工作案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理五、人才保留--从如何进行留才面谈入手1. 能满足需求的员工：（1）认可需求：表达认可需求并重视需求（2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求（3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动（4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求2. 不能满足需求的员工：（1）认可需求：从个人角度理解员工的需求（2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因（3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求（4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求角色扮演：怎么做留才面谈工具：留才面谈三步骤反思与行动计划

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