杨文浩：HR三支柱转型突破——2024成为真业务伙伴

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25221

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景

新经济时代企业管理变革迭代，人力资源管理一直在适应变革，追求专业时尚，试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，却往往发现进入新的误区，甚至于给组织带来不少副作用，一些貌似高端大气上档次的变革，美其名曰的要变成业务伙伴，但是，最终沦为禁锢业务发展的枷锁制定者。所以，HR们必须跳出专业的深井，从客户出发需要而非从职能出发，从目标成果出发而非专业活动出发，从假设而非最佳实践出发，HR切记生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。就会邯郸学步，盲人摸象，本末倒置，越俎代庖。HR需要回归正确的定位，有所为，有所不为。本课程从人力资源变革实践出发，从心出发，搬走思维误区的石头，解析了从专业职能HR转变为三支柱下人力资源业务伙伴的转型路径，方法以及管理思维。

课程收益：

理解HR三支柱转型是人力资源变革必由之路；

掌握HR三支柱HRBP的定位与修炼成长路径；

掌握HRSSC共享中心构建培养以及考核方式；

掌握HRCOE专家团队甄选培养以及功能发挥；

掌握三支柱模式下真伙伴关系三个出发点路径。

课程时间：2天，12小时,6小时/天。

课程方式：互动演练+案例分享+萃取模型+精彩讲解

课程大纲：

传统HR转型是必由之路？

人力资源管理的变革

定岗定编定职定责定心定员——六定制

平衡匹配补差绩效薪酬和谐——六模块

战略目标计划制度绩效奖惩——六禁锢

使命目标需求标杆荣耀感觉——六激活

案例：几个典型的HR命运交响曲。

HR三支柱转型的人力资源管理趋势

HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析

案例：腾讯HR三支柱转型实践。

三支柱转型下的HR组织架构

案例：华为公司HR三支柱的架构

三支柱转型的价值；

1、关注职能管控转化为数据量化；

2、关注功能六定转换为关注价值；

3、关注服务技巧转换为关注体验；

4、关注平台链接转换为关注增值。

案例：宝钢集团三支柱转型与价值分析。

艰难的回归——人力资源管理第四次转型

由外而内的转型——综合管理者

人力资源管理再演进——戴维·尤里奇的四角色模型；

战略伙伴

行政专家

员工后盾

变革推动者

HRBP的角色定位与成长修炼

一、HRBP角色定位

1、企业战略和文化大使

2、业务部门的HR咨询师

3、员工管理的政委角色

4、变革管理者

二、HRBP角色职责变化

1、从模块管理到通盘介入

2、从提供服务到提供咨询；

3、从各自为证到相互渗透；

4、从关注专业到业务绩效。

三、HRBP的不同类型

业务型HRBP

文化型HRBP

案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍

HRBP价值实现三部曲

明确HRBP的业务需求

把业务需求转化为可执行的HR方案

开展沟通合作赢得信任和支持

案例工具：业务需求转换的HR需求的树状图分析法。

HRBP的成长关键要素

HRBP的知识能力模型

HRBP知识要求

HRBP能力要求

工具：本公司HRBP胜任力模型萃取建构

案例：华为、联想等公司HRBP能力要求。

HRBP的设置与汇报关系

HRBP架构设置

HRBP规模设置

HRBP配置来源

HRBP隶属关系

案例：阿里巴巴的政委配置、选拔、隶属汇报关系。

HRBP的培养考核

HRBP培养方式

案例：阿里巴巴政委培养方案

博士公司HRBP培养方案

HRBP考核方式

案例：百思买集团HRBP考核方案

六、HRBP驱动业务的五大经营思维

一个认知

两类知识

三个板斧

四种思维

五个工具

案例分享：华为的角色模型及定位

HRSSC构建与运作

共享服务HRSSSC的功能定位

HRSSC兴起

HRSSC的功能定位与职责类型

HRSSC的价值贡献

二、HRSSC——HR伙伴关系效率加速器

1、构建HRSSC的三大基础

案例：飞利浦HRSSC的背景和基础

2、HRSSC对共享内容设计

案例：HRSSC美的集团的服务内容

3、HRSSC与三支柱模型的组织设计者；

案例：中兴通讯的HRSSC的布局与架构

4、HRSSC的人员配备培训方法；

案例：博世（中国）HRSSC团队职责与能力要求

5、HRSSC的人员考核方法；

案例：施耐德电器HRSSC团队关键绩效指标

二、HRSSC实践与操作流程

1、HRSSC共享体系设计；

2、HRSSC如何开展服务；

3、HRSSC共享运作流程；

4、HRSSC与业务部门的工作互动；

案例分享:HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。

人力资源领域专家—HRCOE运作构建

HRCOE的角色职能定位与作用

HRCOE的角色职能定位

总设计师

技术专家

管控专家

知识传递者

如何发挥HRCOE价值作用

与专家角色匹配

与业务挑战对齐

专注解决方案交付

确定挑战的发起者

与HRBP\SSC互动者

与公司其他部门互动者

HRCOE的能力要求和提升

HRCOE的能力要求

案例：阿里巴巴的HRCOE能力标准

HRCOE的候选人

互动：萃取候选人人才画像

HRCOE能提升计划

HRCOE的配置与考核

HRCOE配置要求

HRCOE考核标准

顺势而为人力资源三支柱下运营伙伴的实践与挑战

转型不一定真的三支柱

转型的不同模式

案例：阿里、华为、腾讯三家三支柱转型历程对标分析

顺势而为到迎难而上

案例：企业文化水土影响转型发展

三支柱模式下业务伙伴行为三支柱出发点

从客户出发

由外而内转变

帮助应该有受助者决定

真正知道客户要什么？

从成果出发

关注成果而非活动漂亮：HR转型伙伴第一波秀；

目的非目的才能推进人力资源工作；

从业务出发;HR转型伙伴的第二波秀；

HR接地气，要功利一点。

从假设出发。

无处不在标杆效应，

案例：奖励一个人，影响一批人。

不确定的世界，一切就有可能。

如何从假设出发：梦想链接梦想。

案例：伙伴，有所为，有所不为。

三支柱转型面临困境

如何平衡公司目标与个性化需求

如何解决HRBP能力与定位缺陷

如何实现三支柱之间有效的分工与协作

如何赢得管理层支持是人力资源转型的基础。

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• 效能为王、重新激活—“六元八表”定绩效实操（版权课）: 课程背景：企业如何规划2021的战略目标？企业如何做好2021的目标分解？企业如何组织2021的工作计划？企业如何设定2021的绩效目标？企业如何激励2021的团队绩效？企业如何调整2021的团队心态？如果说抗击疫情前线是战士、卫士的战场，那么千家万家企业将是我们每一个职场精英的战场，我们以什么心态面对2020绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2021绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：★ 疫情下理解使命、远景、目标、计划的关系；★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法；★ 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计；★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法；★ 掌握刚柔并集复盘管理达到赋能型效能提升。课程收益：★ 掌握教练技术促动的愿景描绘法★ 掌握目标SMART原则应用细化★ 掌握四维目标平衡体系的逻辑表★ 掌握SWOT优劣分析具体操作表★ 掌握绩效方法选择的加权评估表★ 掌握行动计划落地的七步分解表★ 掌握绩效指标落地的八步操作表★ 掌握绩效承诺签定的绩效承诺表★ 掌握绩效复盘评估的复盘评估表★ 掌握绩效辅导改进的三套访谈表课程亮点：一个主题，一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强，掌握疫情下绩效流程、工具、方法针对性强，深入分析疫情下绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程时间：3-5天，6小时/天课程对象：企业创业高层管理人员、企业人力资源管理人员课程方式：问题+案例+工具成果产出：课程完成绩效8张落地表格应用。课程大纲导论：疫情下复工后管理者的使命和责任第一讲：以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标1. 目标管理的定义实质2. 目标管理的基本思想3. 目标管理的实施过程课后作业：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架二、目标设定三要素1. 目标要看得见2. 目标要摸得到3. 目标要想得到课后作业：完成SMART表单解决问题：目标的smart细化三、企业四维平衡目标1. 经济利益2. 社会责任3. 员工收益4. 客户利益课程作业：完成目标的战略地图解决问题：解决绩效目标不聚焦四、企业绩效改进的五大桎梏1. 机制问题：案例：绩效为啥很难推进？2. 认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？3. 技术问题：kpi,BSC,OKR,PDCA、KSF……4. 流程问题：战略决定结构，结构决定流程5. 激励问题：物质与精神并尊！课后作业：绩效管理问题诊断表。解决问题：绩效管理桎梏不清楚。本章小结：理解企业发展愿景，掌握四维平衡目标，认知绩效五大痛点第二讲：追本溯源--绩效管理之变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？一、被动执行到主动行动1. 绩效是什么2. 考核是什么3. 绩效管理与绩效考核关系课后作业：列举绩效考核与管理区别解决问题：解决企业绩效认知的问题二、绩效考核与管理的困惑——绩效管理四大基本内容1. 目标2. 计划3. 辅导4. 反馈课后作业：完成SWOT分析表解决问题：解决绩效推进桎梏三、绩效管理的四大方法1. MBO2. KPI3. OKR4. BSC课后作业：完成多维度加权评估表解决问题：解决绩效方法选择问题四、绩效管理设计的具体步骤1. 前期绩效准备2. 指标体系设计3. 运作体系设计4. 结果反馈设计5. 绩效管理制度课后作业：分清具体流程角色责任解决问题：绩效推进中职责不清楚本章小结：理解绩效误区正念，掌握各类方法区别，熟悉绩效管理运作第三讲：群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入：疫情下管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？一、变要求为需求——个人承诺三步骤1. 发送PBC给到PBC承诺人2. 辅导PBC承诺人的绩效目标3. 循序渐进跟踪辅导承诺签字课后作业：演练团队目标分解六步法解决问题：绩效行动计划的落地问题。二、目标分解注意事项1. 何时设定2. 谁来设定3. 设定什么4. 怎么设定5. 设定标准课后作业：绩效指标分解八步法解决问题：团队工作绩效计划表本章小结：1. 柔性辅导——欣赏式探寻2. 刚性承诺——团队共创法3. 契约精神——绩效承诺书第四讲：言传身教——绩效辅导之变执行为自行问题：疫情下什么时候进行改进辅导时间最佳？一、绩效辅导的不同阶段1. 计划面谈2. 指导面谈3. 考评面谈4. 反馈面谈课后作业：掌握pcdcac工具应用解决问题：企业辅导流于形式问题二、绩效辅导基本原则1. 明确目标期望2. 选择最佳时间3. 营造宽松环境4. 避免笼统主观5. 关注员工感受6. 倾听员工意见7. 倾向正向反馈课后作业：完成一次绩效面谈工作解决问题：掌握绩效面谈表的使用三、绩效辅导的步骤1. 多方了解员工的状况2. 约定辅导的方式场合3. 给出绩效反馈与辅导4. 记录绩效辅导的结果课后作业：掌握ORID深度会谈技巧解决问题：解决企业辅导流程不规范四、员工辅导九步法1. 面谈前的准备2. 营造融洽面谈氛围3. 员工自评4. 上级评价5. 讨论绩效表现6. 制定改进计划7. 重申下阶段考评内容和目标8. 讨论需要的支持和资源9. 评估结果及谈话记录签字确认课后作业：组织一次绩效面谈演练解决问题：绩效面谈组织过程无序本章小结：ORID的深度辅导技术，掌握绩效面谈实操技巧第五讲：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能案例：华为公司绩效评价与等级分布设计一、绩效评估的原则1. 全面绩效原则2. 个人贡献原则3. 层级贡献原则课后作业：掌握绩效过程评估表解决问题：评估绩效推进的问题二、绩效评价流程1. 承诺人自评2. 直线主管评估3. 上级管理者集体评议审核4. 绩效委员会批准课后作业：设定公司绩效评价流程图解决问题：绩效评估流程职责的不清三、PBC绩效结果反馈1. 为结果反馈做哪些准备2. 如何与员工沟通绩效表现3. 如何与个人承诺者解释等级背后的原因4. 怎么对下阶段工作提出展望课后作业：复盘绩效承诺书的应用解决问题：绩效承诺书的应用技巧四、典型问题员工处理技巧1. 强调因果2. 狡辩借口3. 丧失信心4. 情绪失控课后作业：进行一次针对性性格测评解决问题：解决面谈中技巧不足问题本章小结：1. 收获产出：员工绩效改进计划表2. 收获产出：员工绩效改进沟通表3. 收获产出：员工绩效改进评估表第六讲：正本清源——绩效复盘之变终点为起点一、复盘的意义1. 目标是什么？2. 结果是什么？3. 问题是什么?4. 总结是什么?课后作业：复盘一次企业绩效考核解决问题：解决团队绩效责任改进二、绩效管理问题探讨——常见绩效管理实施的问题分析和对策？1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真3. 数据失真：弄虚作假，权责对应4. 马虎应付：全力应付，全力以赴5. 避重就轻：心存顾虑，连坐机制6. 未虑应用，流于形式，因地制宜7. 难于量化，行为难控，一地一策8. 认知失调、角色错位、正本清源课后作业：分析本企业绩效问题状况解决问题：找准企业问题对症的策略三、绩效激励原则1. 激励四原则1）及时性原则2）同一性原则3）预告性原则4）开发性原则2. 吸引力法则1）动之以情2）晓之以理3）激之以义4）诱之以利课后作业：分析自我吸引力法则强项解决问题：非物质激励应用不足问题四、绩效的心激励魔力1. 绩效标杆激励魅力1）耳濡目染2）心领神会3）身体力行4）言传身教2. 绩效“四心”激活模型1）崇敬之心2）感动之心3）积极之心4）升华之心课后作业：制定自己的531转化表解决问题：解决学而不用转化问题本章小结：1）复盘问责法2）八项对策表3）标杆激励法4）吸引力法则5）四心激活法

• 统筹协调、赋能增效——变革中HR管理新运营逻辑（版权课）: 课程背景N年前，有人提议炸掉人力资源部，到2021年，人力资源部是不是该消失了？因为传统HR给到我们的无非就是选用育留四个方面，如果你非要细化吗，也就是人力资源招聘、培训、考核、薪酬以及劳动关系几个模块，经济发展的今天，这些固化的职能制HR的角色越来越不适应企业发现的需要。那么HR该做如何做呢？以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。人力资源管理者必须清空内存，重启管理逻辑思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。基于新时代人力资源管理新业态、新环境、新问题、新趋势，在大数据、云计算、物联网、智能化的今天，我们从人力资源管理者必须内核打开，研究新HR运营逻辑，旨在解决新时代人力资源的新问题，提升人力资源管理的新价值！新HR运营逻辑，在原人力资源管理的基础上提出如何做平衡、匹配、赋能、评估、激活、和谐等六大问题，并提出针对性解决办法、思维和工具体系。课程目标：● 理解供需达平衡，供内存需资源，供比需更适配，● 掌握防控增和谐，防风险控成本，防比控更降本，● 掌握薪心能激活，心激活薪生存，心比薪更有效；● 掌握刚柔巧评估，柔感受刚生存，柔比刚更驱动；● 掌握育欲强赋能，欲梦想育技能，欲比育更激活；● 掌握留流优匹配，留成长流成本，流比留更卓越。新模型图：模型图释义：新HR运营逻辑模型采取正反、内外双循环设置。正向循环：1）内循环防供留欲柔心；从人性角度入手，洞察人心激活团队，2）外循环控需流育刚薪；从制度角度入手，规范组织优化效能。反向循环：1）内循环心柔欲留供防，从人性角度入手，激活人心共度逆境；2）外循环薪刚育流需控，从制度角度入手，整合组织共抗风险。综合正反：可以看出，正反循环中，内循环都是从人性角度激活，以人为先，外循环都是从事情角度规范，以事为纲，内外结合，符合人力资源管理人事并重，管事理人的管理哲学思想，更为重要的是本课程设计内容正向内外循环适用经营正常企业人力资源工作，而反向内外循环适应非常态下逆境企业人力资源管理工作。学习一门课程，适应两种状态，学习三个阶段，掌握四种思维，运用五大工具，实现六个目标。课程阶段：一阶段：掌握知识：课堂讲授+案例分享+工具使用+讨论互动：二阶段：掌握技能：课堂演练+工具操练+案例分析+方案点评三阶段：提升绩效：进入企业+实操辅导+现场答疑+落地执行课程时间：一阶段：2天，6小时/天二阶段：3天，6小时/天三阶段：4天，6小时/天课程对象：企业高层管理者，人力资源管理专业人员课程方式：专业讲解+案例分享+互动演练+指导发现+答疑解惑课程大纲导入案例：新趋势——拆分人力资源管理，还是互联网+云转型，HR自己选？第一讲：防控结合降风险一、劳动关系三个安全防控1. 心理安全——心理预防机制2. 身体安全——健康预防机制3. 工作安全——关系控制机制二、云组织体系：宏观商业组织未来变化1. 新效能型幸福型组织1）黑暗丛林的生存法则2）雇用时代的终结者——人工智能3）被打破的组织边界正在融合中4）全职员工与自由职业者博弈之道2. 未来组织的发展趋势：封闭与开放1）传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化3. 组织设计1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、新时代对组织HR转变与能力提升1. 由事务性管理向战略伙伴转变2. 由政策提者供向（顾问）转变3. 由执行命令向员工们服务转变4. 由被动适应向变革推动者转变5. 由监控者向平台的建设者转变6. 由规则的制定者向施爱者转变第二讲：供需调节稳平衡一、人力资源供给分析1. 外部供给2. 内部供给3. 共享供给案例：人力资源供给分析表二、人力资源需求分析1. 人力资源盘点2. 人力资源胜任3. 人力资源成本案例：人力资源需求分析表三、人力资源供需平衡1. 结构平衡2. 数量平衡3. 技能平衡4. 思想平衡5. 知识平衡工具：HR数据化分析需要人力资源效能仪表盘？第三讲：刚柔并积提能效一、刚柔并积绩效推进五步法1. 以终为始—目标管理之梦想链接梦想2. 追本溯源—绩效管理之变被动为主动3. 群策群力—团队共创之变要求为需求4. 言传身教—绩效辅导之变执行为自行5. 正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒二、绩效激励的未来趋势1. 全面激励体系与差异化激励解码2. 关键绩效与绩效管理的变革思维3. 人力资源共享服务中心4. 人力资源智能化新边界工具：七步八节绩效计划分解机制。第四讲：心薪激励提效能一、解析四类团队激励思维1. 无心无薪情况下团队凝聚方法！2. 有心少薪情况下团队组织法则！3. 无心有薪情况下团队激活赋能！4. 有心有薪情况下团队绩效卓越！二、集体中个人安全感1. 身体能量池：身体是心理能量基础2. 心理能量场：认知是行为模式基础3. 企业一把手是企业“池场”的源泉！三、点燃团队的梦想1. 利益共同体2. 事业共同体3. 情感共同体4. 国家共同体四、激励的“四心”模型1. 崇敬之心2. 感动之心3. 积极之心4. 升华之心五、互联网+薪酬激励新趋势1. 残酷薪酬：互联网时代的逻辑2. 云式薪酬：员工激励的新引擎3. 虚拟货币池：打造组织新引擎六、激励机制传承之道1. 固化于制2. 内化于心3. 外化于行4. 知行合一工具：KSF全面绩效薪酬激励机制。第五讲：流留互补更匹配一、未来招聘的趋势1. 价值主张彰显魔力2. 构建人才的引力场3. 企业雇主品牌蝶变二、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域1. 从心智模式到行为改变2. 员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验三、企业四个必须分清楚的问题1. 人力成本——流2. 人力资源——流3. 人力资本——留4. 人力价值——牛四、人才测评决定流动方向素质测评：是西瓜还是芝麻粒？云测评：构建人力资本地图心理资本：被误解的万能钥匙五、六感激励驱动机制1. 安全感2. 存在感3. 参与感4. 归属感5. 成就感6. 荣耀感工具：人才盘点的九宫分流机制。第六讲：育欲搭配促卓越一、企业培训的四类经典痛点1. 有欲而无育式痛点2. 无欲而有育式痛点3. 无欲而无育式痛点4. 有育而有欲式痛点二、人才培“欲”的四层境界1. 生理快乐2. 社交快乐3. 思想快乐4. 精神快乐三、五类人才梯队规划策略1. 关键岗位人才梯队建设（基于岗位）——鞭打快牛2. 关键人才后备梯队建设（基于人才）——鞭打快牛3. 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）——厚此薄彼4. 技能类人才的梯队建设（基于专业）——雨露均沾5. 通道层级人才梯队建设（基于层级）——激发欲望四、5G时代线上培训的四化创新1. 碎片化——四两拨千斤2. 移动化——手机你我他3. 游戏化——懂我才能玩4. 社区化——来了呀兄弟五、线上四化的三“战”三“混”创新1. 四化三战略1）纵深战略：线上+线下扩展学习渠道2）演进战略：输出+输入增加学习效果3）横拓战略：工作+生活延展学习半径2. 四化三混合1）技术混合：行动学习+教练+建构主义2）平台混合：微博+微信+抖音+快手+……3）资源混合：内部+外部+社群+社区六、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结1. 云端知识：打造超级员工学习榜样2. 培训升级：从“培养人”到“知识工厂”3. 知识立方：灵活的培训能量大厦4. 企业剧场：员工成长模拟赛场制5. 战训结合：用实战培训执行战略6. 柔性规划：构建人才柔性成长地图工具：构建企业人才梯队学习地图。

• 高瞻远瞩、重新建构——十四五期间国企人力资本激活与重构: 课程背景：2020年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。课程目标：● 理解国企人力资源发展新时代变革的前世今生；● 探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；● 掌握国企人力资源规划的宏观思维和逻辑结构；● 掌握国企人力资本变革的六大新趋势和新思维。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者，党政机关干部课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势第一讲：国企人力资源改革发展历程一、国企身份改革历程及人力资源管理影响1. 从1978年到20世纪末1）政治上：1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》2）经济上：利改税将国家与企业的利益分配关系固定3）法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法4）人力资源改革产生的四影响2. 资本性主体身份下的改革历程历程1）2006年资本市场上的股权分置改革2）2010年之前国有企业的上市潮3）2013年管理重心转移到“管资本”上4）2018年国企双百行动5）人力资源改革产生四影响二、国企人力资源管理政策导向与改革成效1. 国企改革中人力资源相关的主要政策1）国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略2）优化人力资源的体制机制3）2016年新驱动发展的国家战略4）国企层面：2001年三项制度改革……5）重点改革领域三、国企人力资源管理改革成效1. 消解高稳定性2. 释放轻流动性3. 增加软激励性第二讲：国企人力资源管理现状与特征一、三强势1. 资源强（高学历、高颜值、高综合）2. 秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）3. 投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）二、三弱势1. 流动弱1）激励机制2）淘汰机制2. 动力弱1）发展无机会2）付出无回报3）投入没愿力3. 能效弱1）岗位能绩不匹配2）编制标准不科学3）能力评估没落实4）绩效评价不客观5）薪酬结构太固化三、四个平衡1. 基于价值选择的平衡1）经济效益2）社会责任2. 基于文化生态的平衡1）人际关注2）事务关注3. 基于人性假设的平衡1）经济人2）社会人4. 基于管控形式的平衡1）自由市场2）集中管控案例：国企A公司的改革之路第三讲：国企人力资源十四五规划逻辑一、国企人力资源规划逻辑1. 战略分析1）领先型战略2）差异化战略3）低成本战略2. 顶层规划1）理念体系规划2）目标体系规划3. 业务规划1）体制机制规划（基础）2）能力体系规划（核心）3）人才队伍规划（载体）4. 战略实施1）划分实施阶段2）制定工作计划3）高频复盘方式第四讲：国企十四五人力资源规划新思维与趋势一、人力资源数量管控新思维1. 大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人力资源盘点价值：数量、成本、结构、价值、趋势2. 人力资源供需新平衡1）结构平衡2）数量平衡3）技能平衡4）思想平衡5）知识平衡3. 人力资源数量管控新原则1）从同素到异构2）从产品到人品3）从规模到法则4）从竞争到共赢5）从利润到价值二、人力资本组织能力1. 组织人才梯队体系设计——组织五类梯队建设1）关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2）关键人才后备梯队建设（基于人才）3）管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4）技能类人才梯队建设（基于专业）5）通道层级人才梯队建设（基于层级）2. 组织人才胜任力模型构建五个步骤1）定义绩效标准2）确定效标样本3）获取数据工具1：行为事件访谈技术应用4）建立模型5）验证模型（模型再造、培训验证、评估分析）3. 根据盘点结果建立关键人才池1）九宫格与关键储备人才盘点2）关键储备人才库的建立3）关键储备人才动态盘点4）人才梯队与职业学习地图工具2：人才盘点的九宫分流机制。工具3：人才学习地图设计方式三、人力资本效能分析1. 组织效能与人力资源效率指标1）战略人力资源管理与企业利润2）人力资源效率的计算发展轨迹a人工产出比优势b人力资本附加值c人力资本回报率d人力经济附加值e人力市场附加值案例分享：员工敬业度分析工具4：人力资源敬业度分析2. 人力资源效率的隐性指标1）刚性与柔性指标2）员工心智模式探讨3）企业文化宗教论3. 人力资本效能七大指标公式1）全员劳动生产率2）人均销售收入3）人工费用率4）招聘成本收效益率5）培训投资回报率/培训转化率6）经济附加值率7）员工满意度4. 人力资源效能驱动7种分析绝技1）劳动生产率分析2）人工成本投产比分析3）人才素质分析4）人员动态分析5）人才成长分析6）人才沉积率分析7）人才活力曲线分析5. 人力资源效能管理模式1）人力资源效能监测（HR仪表盘）2）人力资源效能干预（四把钥匙）三、人力资源管理技术变革1. 未来招聘的趋势1）价值主张彰显魔力2）构建人才的引力场3）企业雇主品牌蝶变2. 行为设计与员工体验：人才管理的新疆域1）从心智模式到行为改变2）员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验3. 互联网+薪酬激励新趋势1）残酷薪酬：互联网时代的逻辑2）云式薪酬：员工激励的新引擎3）虚拟货币池：打造组织新引擎4. 刚柔并积绩效效能推进五步法1）以终为始—目标管理之梦想链接梦想2）追本溯源—绩效管理之变被动为主动3）群策群力—团队共创之变要求为需求4）言传身教—绩效辅导之变执行为自行5）正本清源—绩效复盘之变终点为起点5. 学习与发展的未来趋势：企业大学的终结1）云端知识：打造超级员工学习榜样2）培训升级：从“培养人”到“知识工厂”3）知识立方：灵活的培训能量大厦4）企业剧场：员工成长模拟赛场制5）战训结合：用实战培训执行战略6）柔性规划：构建人才柔性成长地图工具5：构建企业人才梯队学习地图6. 人才测评决定流动方向1）素质测评：是西瓜还是芝麻粒？2）云--测评：构建人力资本地图3）心理资本：被误解的万能钥匙四、人力资源组织关系变革1. 组织关系设计元素1）组织结构的单元构成——职能设计2）组织结构的横向设计——部门划分3）组织结构的纵向设计——层级设定4）组织结构的类型选择——组织成型案例：※传统组织结构设计模型：直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团案例：※网络时代新型组织架构设计模型：价值为核心的流程制、网状组织2. 组织设计策略中的“六度”关系1）组织管理层级决定组织管理深度2）组织管理幅度决定组织管理宽度3）组织张弛有度决定组织集权程度4）依托行业特征决定组织管理角度5）横向协调规范决定组织流程速度6）互补匹配增值决定组织变革效度3. 组织评估：组织有效性评估案例分析：人类社会史上组织效度分析→ 狩猎经济——牧人经济——农业经济→ 工业经济——网红经济——社群经济1）内部效能【评估】a文化建设b协调沟通c制度体系d内控机制2）外部效能【评估】a资本分析b战略分析c客户分析d变革分析工具6：组织效能八要素评估分析表五、人力资源组织管控方式1. 新时代对组织HR转变与能力提升1）由事务性管理向战略伙伴转变2）由政策提者供向（顾问）转变3）由执行命令向员工们服务转变4）由被动适应向变革推动者转变5）由监控者向平台的建设者转变6）由规则的制定者向施爱者转变2. 组织管控与授权1）组织管控的三大方向：战略管控、财务管控、运营管控案例：阿里/华为组织管控模式分析2）组织授权模式分析a集权制不授权b集权分权合理c轻集权重分权d事业群分权制3. 组织流程：无流程，不扁平1）流程化管理——高效基础2）扁平化管理——创造基础3）扁平化保障——充分授权4. 组织流程化的六脉神剑1）管理幅度2）管理层级3）分工适度4）流程优化5）职能信息6）集分有度5. 组织干预：组织发展干预策略1）组织发展阶段初创阶段→成长阶段→成熟阶段→变革阶段2）新时代的干预变化因素a动态竞争迭代加速b个体价值自由交易c跨界融合遍地开花e商业角色进化重构3）组织干预五大法则法则一：结构干预法则二：人文干预法则三：流程干预法则四：人效干预法则五：质量干预6. 组织劳动关系和谐的三个安全防控1）心理安全——心理预防机制2）身体安全——健康预防机制3）工作安全——关系控制机制7. 新生代激活的六感激励柔性驱动机制1）安全感2）存在感3）参与感4）归属感5）成就感6）荣耀感工具7：六感激励模型应用技巧。

杨文浩：HR三支柱转型突破——2024成为真业务伙伴

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