张国良：数据驱动业务——人力资源数据分析及应用

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 17863

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适用对象

课程适合企业中高层管理者、HR各级管理人员。

课程介绍

【课程背景】

大数据时代最主要的理念之一就是如何从万千世界纷繁复杂的海量数据中发现数据的价值、寻找其规律并利用其预测未来趋势，这种理念价值的追求正与人力资源量化管理的价值目标相契合。管理大师彼得.德鲁克曾经说过：“不能量化，就不能管理”！所以管理的前提就是量化。只有量化，才能发现管理的短板与瓶颈，只有量化才能明确HR工作的改进方向。所以，作为VUCA时代和大数据时代的人力资源管理，必须利用数据分析工具才可以挖掘出潜在的、有价值的数据规律和信息，人力资源管理部门的管理活动才能够达到预期的目标。

本课程从数据对HR价值出发，按照人力资源管理规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理和绩效管理、人力资源成本控制七个方面讲解数据分析的工具和方法，帮助HR人员提升人力资源管理的效能。

【适合对象】

课程适合企业中高层管理者、HR各级管理人员。

【课程收益】

大数据和VUCA时代，职能部门如何用数据与老板及业务部门对话？职能部门如何从传统的成本费用中心转型到虚拟利润中心，成为业务的驱动力？中高层管理者如何像CEO一样思考？如何摆脱粗放管理、经验管理，拥抱精细化管理和量化管理呢？

本课程从企业组织及人力效能提升的整体框架入手，聚焦企业如何盈利、如何提升效能，紧扣组织层面的战略目标和业务需求，从人力数据分析的角度重点讲述。

【课程时长及要求】

1-2天/6小时

【课程大纲】

第一讲 VUCA+大数据时代人力资源变革

大数据如何推动管理变革？
没有数据就没有管理
为什么要提升人力效能？老板的困惑；一线经理的困惑；HR经理的困惑。
VUCA时代人力资源管理方面遇到的5大变革
人力资源管理者的转型调整：HR如何成为业务驱动力？
人力资源数据分析与管理趋势

从静态向动态发展
从人事向人才发展
从规模向效能发展

传统的人力资源管理基础数据分析

岗位数据
人员总数
人员结构
考勤数据
加班数据

第二讲人力资源规划数据分析

案例分析：通过数据拟定规划
人力资源规划的数据分析关键：解决供需矛盾
案例工具：如何确定人才数量
人力需求数量的确定方法

劳动定额法
回归分析法

通过管理人员接替模型编制人力资源规划
人员供给数量确定方法：

岗位工作分析
人才盘点

岗位工作饱和度测算方法
岗位工作价值贡献度测算方法

岗位工作投入产出比分析
岗位工作必要性分析

工具：岗位工作价值贡献度九宫格

10、工具：《岗位定岗定编表》

第三讲招聘管理数据分析

招聘数据对HR的价值
常用的招聘数据

关键绩效数据
招聘过程数据
渠道效果数据
招聘成本数据

招聘规划数据分析

人力损耗指数分析
人力稳定率分析
人力替代率分析
人力流动率分析

案例：某公司招聘规划数据分析
招聘数据漏斗分析
招聘速度分析是招聘成功的关键
招聘渠道的投入产出比分析与有效性分析
招聘数据分析应用模型

第四讲培训管理数据分析

量化培训管理对培训价值
常用的培训管理的数据
利用静动态培训需求调查法进行需求数据分析

培训需求饼分图分析
培训需求曲线分析

案例：某公司培训需求数据分析
培训效果评估数据分析

领先数据分析
滞后数据分析

培训成本数据分析

硬件数据
软件数据

工具：培训成本分析表

第五讲薪酬管理数据分析

通过薪酬数据分析提高薪酬投入产出比
薪酬预算数据编制方法
薪酬市场竞争力数据分析方法：分位测算
薪酬内部公平性数据分析方法：点数测算
薪酬个体公平性数据分析方法：固浮比
案例：某公司薪酬曲线分析
通过薪酬竞争比和绩效等级设计调薪矩阵
工具：调薪矩阵表
通过数据测算进行封闭式年终奖的分配

第六讲绩效管理数据分析

量化考核是绩效管理的关键
绩效考核数据量化方法：KPI+GS

KPI的四轮定位技术
GS的思四维成像技术

绩效考核数据来源：BSC
绩效考核数据量化的5明确
绩效考核结果与薪酬挂钩方法
通过二次平衡法进行绩效分数校正
工具：绩效数据校正公式
绩效考核结果的强制分布与差额分布法

第七讲：人工成本管控数据分析

管控人力成本是投资的艺术
工具：《人工效能数据分析表》
人工成本构成要素三种分类方法

7项构成分类法
5项构成分类法
4项构成分类法

人工成本统计核算公式
练习：人工成本的计算
条分缕析：量化离职成本
案例：伤不起的员工离职成本
员工离职成本控制方法

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• 张国良：人力资本开发与人才战略: 1、课程说明课程名称《人力资本开发与人才战略》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动适用学员■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员课时2天，每天 6小时课程目标1、提升对企业人力发展战略的认识；2、掌握人才战略的拟定方法；3、学会人力战略落地实施的路径规划；4、熟悉人力资本获取的两种方式与企业关键人才的评估模型；5、掌握人力资本开发与人才培养的方式；6、学会使用激活人力资本的“三把利剑”。2、课程大纲课程题目授课形式课程内容第一部分取势：人才战略的拟定课程讲授案例讨论1、人才与国家战略2、案例：美国阿尔索斯特种部队3、案例：中国的千人计划4、案例：三国的人才战略5、成功企业特质：重视人才发展6、人才与企业发展战略7、案例：丰田企业的“十年树木百年树人”8、案例：吉利汽车的人才梯队建设9、人本竞争：组织能力的的形式10、组织能力构建的三个因素11、组织能力要求决定企业人才战略12、人才机制应根据企业战略量身定制13、案例：可口可乐VS百事可乐的人才战略差异14、案例：凤凰卫视VS华语卫视的人才战略差异15、人才战略的基本框架与关键路径16、案例：中国五矿与卓越集团的人才战略第二部分明道：人才战略的实施课程讲授案例分析分组讨论1、人才战略实施模型2、人才战略实施的三个阶段：人事阶段—人力资源阶段——人力资本阶段3、人力资本的演变4、案例：华为人力资本5、人力资本的6大特征6、人力资本管理的三样：组织再造+领导力开发+长效激励7、人力资本管理的责任划分8、人力资本管理是典型的“一把手工程”9、案例：中国五矿的人力资源分级管理体系10、人力资本管理的“三驾马车” 第三部分优术：人力资本的获取课程讲授案例分析分组讨论 1、企业经常遇到的人才问题2、人才获取的两种方式：招聘与培训开发3、寓言故事：驴与马4、空降兵的利与弊5、传统的选人方法—相人术6、选人的方法论：人岗匹配7、绩效的决定因素：素质8、素质的洋葱模型图9、案例：刘邦与项羽的素质对比10、互动：选择谁做项目经理11、案例：联想集团的干部素质模型12、行为面试测评技术13、面试访谈中的STAR原则14、人无完人，人才选拔不可苛求15、人才的分类模型16、什么是企业关键人才17、企业人才的标准模型18、案例：GE领导人才选拔原则19、案例：京东对人才的定位20、确定关键岗位的四个维度余方法第四部分树人：人才资本的开发课程讲授案例分析分组讨论 1、企业为何要培育人才2、案例：保洁公司的培训理念3、培训理念：培训是投资不是消耗4、案例：海尔集团的培训体系5、培训的两大策略6、案例：华为培训体系发展路径图7、员工培训的三种方式8、人才培养的9种形式9、案例：海尔战略人才的多元化培训方式10、人才培养的721法则11、人才培养案例（1）德国学徒制（2）英特尔的辅导培训（3）华为导师制（4）中华汽车的工作轮换（5）惠普公司的角色扮演培训12、案例讨论：猴子管理法13、人才培养的责任划分14、培训的“一个中心，两个基本点”15、培训需求的调查方法：静动态培训需求调查法16、培训效果评估模型17、培训效果转化的“20字方针”18、培训效果转化的方法第五部分合众：人力资本的激活课程讲授案例分析 1、案例：风水球2、马斯洛需求五理论3、人才激励的重点是价值而非价格4、几个常用的人才激励理论（1）人性论（2）成长理论（3）双因子理论（4）动机理论（5）期望理论（6）强化理论（7）公平理论5、人才激励的三把利剑：荣誉+薪酬+电网6、荣誉激励四种形式：隆重仪式+鲜花+奖杯+神秘红包7、如何才能奖得好8、荣誉激励：给员工一个职业发展通道9、案例：华为的任职资格管理10、薪酬管理就是分钱的艺术11、薪酬激励的两种形式：升官+发财12、升官的三部曲13、发财：以绩定奖14、案例：看芝加哥公牛队给“罗德曼”设计薪酬15、案例：华为的激励模式16、电网：确定员工的行为底线（1）天网——高压线（2）自动退出机制——中度电网（3）行为规范——轻微电网17、案例：阿里巴巴的电网机制

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