王颖：高端人才的“选、育、用、留”

课程背景：
企业业务的飞速发展，面对匹配高速发展所需高端人才的需求，如何配合业务做好基于战略的人才选拔与培养，成为每个管理者及HR负责人必须面对的问题。在人才管理工作中，高端人才供应链的打造是建立在成熟的人才选拔和人才培养体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：
人才选拔定位模糊，无法聚焦明确的高端人才画像精准引进；
人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊，人才培养不聚焦；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
高端人才流失率高，被同业挖角的现象常有发生；
本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的高端人才”和“我们拥有什么样的高端人才”，帮助管理者，从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才供应链打造，从人才画像的选人到学习地图的育人，通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系，打通“选人”和“育人”的壁垒，通过植入刚柔并济双线新绩效模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，人才管理执行和谐化，人才培养赋能化，选育用留工具化，真正做到实战性的“选、育、用、留”。

课程收益：
【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想，将组织战略层层分解到员工的胜任力，解决公司目标与员工割裂的问题；
【人才画像锚定人员选拔】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔，助力找到合适的人，将本增效；
【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建；
【刚柔并济有效激励留存】解读新生代员工特点，植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动，变执行为自行，变奖惩为赋能。
课程设计理念：
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间：1-2天
课程对象：HR或中高管
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

引导案例：什么是企业的真正护城河？
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是高端人才的有效利用和管理
引导案例：COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
第一讲 高端人才的选人：文化DNA劣汰，人才画像优选，找到合适的TA【选】
一．人才发展“四大痛”
（一）人效低
1.从经营角度看人力资源将本增效（80%的业绩由20%的高端人才创造）
（1）三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
（2）四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
团队共创：九宫格绘画投射技术
（二）人岗不匹配
（三）人才断层
（四）培养体系不好用
二．人才发展阵痛的原因：三个不匹配
（一）人与岗位的匹配（高端人才更关注个人价值实现）
（二）人与组织的匹配（高端人才更关注组织环境）
（三）人与文化的匹配（高端人才更关注软文化）
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
三．人才画像锚准合适的人
（一）培养高端人才要对齐两个基本目标
1.能力合规：能力符合任职资格
2.加速成长：快速成长，损益平衡点降低
案例分析：华为的人力资源投资回报率分析
四．四个画像：选人是个技术活
【场景导入】选人与谈恋爱
（一）企业画像：高端人才最关注的奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
（二）岗位画像：我们为高端人才提供的岗位要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
（三）人才画像：什么样的高端人才最适合我们企业？
1、物理要素
2、化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
（四）伯乐画像：面试高端人才有效的面试官究竟什么样？
1、高端人才三大特点：忙、傲、挑
2、行为面试100个问题模板
五、 筛选简历
1、简历筛选：重点与玄机
（1）简历高端人才简历筛选应侧重的七个环节
（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 
2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
六、慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
（一）面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求高端面试者填写《应聘登记表》？
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
（二）面试官的高段位面试法
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、高端人才要识别认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2、高端人才面试有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
3、BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
4、BEI行为面试法的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4.1追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
七、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、高端人才谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景调查：把好最后一关
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项

第二讲 高端人才育人：721模式与学习地图培养模式，提高人力资源ROI投资回报率【育】
导入：培养高端人才的意义
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
导入：培养高端人才的意义
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析：不同类型员工的培养方向
1.人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
70%：工作实践
方法：5维工作历练
20%：师徒带教倒逼成长和传承
方法：经验萃取
案例：如何做好师徒带教
工具：师徒带教工具套表
10%：培训学习
（1）内训师团队建设
（2）学习地图与培训体系搭建
工具：
培训九宫格
2.高端人才梯队建设与差异化人才发展
（1） 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
（2）潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
演练：学习地图的演练，提高高端人才的培养周期，提高效能  

第三讲刚柔并济，链接梦想，打通选人和育人任督二脉【用】

高端人才的绩效管理和激励，与员工最大的区别在于激励因素的不同。所以绩效管理我们采用刚柔并济两条线，通过梦想链接梦想，让员工的梦想与公司的梦想进行有效链接的前提下进行绩效管理。
一. 刚柔并济的绩效体系，让高端人才从执行到自行
引导案例：马云与童文红
第一章： 刚柔源起之道——定位：梦想链接梦想
一、源起极简——化繁为简绩效新法
绩效管理者的认知诊断。
方法工具：九宫格自画像
实战演练：管理者对自我管理认知进行分析 
1、愿景梦想驱动逻辑框架
2、绩效构建逻辑
二、链接梦想——企业高端人才梦想互链
1、目标管理实质；
2、目标管理桎梏
3、梦想链接图解
方法工具：表2-一张白纸定梦想
实战演练： 练习制定目标与愿景的链接方法

三、绘制蓝图——找到高端人才绩效内核动力
案例解析：管理模式是如何进化的？
1、绩效考核与绩效管理关系
2、企业四维平衡模型
3、企业四维平衡模型数据来源
方法工具：表3-企业四维平衡模型表
实战演练：掌握战略与目标价值的梳理方法。

第二章：柔性绩效之法——设计：变被动为主动
案例解析：为何绩效结果最终失败了？ 
一、探寻路径——制定科学实现方略
1、高端人才绩效行为准备度分析
方法工具：表4-PDCASWOT分析表
实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。
2、绩效管理方法选择
方法工具：表5-绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。

二、明确职责——充分挖掘实现资源
案例解析：如何做好绩效的合理化分工？
1、绩效领导小组职责
2、人力资源职责
3、直线经理职责
实战演练：你是否具有多维度的绩效思维？

第三章  刚行绩效之术—执行：变高端人才执行为自行
一、系统行动——全面推进绩效执行
案例解析：为何绩效指标能被接受？
1、目标与计划的关系
2、绩效行动运行体系
实战演练：绩效管理执行过程中的关键方法
3、绩效计划制订
方法工具：表六-1绩效行动计划七步表
实战演练：极简7个步骤完美制定绩效行动计划
4、绩效行动计划评价
方法工具：表六-2行动计划评估表
二、制定指标——精准构建高端人才的核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、指标评分四法
4、绩效承诺设定
方法工具：表7-八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解

第四章 赋能绩效之势——效能：变奖惩为赋能
一、绩效面谈——掌握与高端人才面谈的全套方法
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
方法工具：表8-绩效改进面谈表与沟通记录表
5、绩效改进面谈九步法

二、绩效激励——顺应人心奖惩得当
1、绩效物质与精神激励 
2、四”心“激励法
3、六感激励模型
4、绩效考评结果的运用

三、循环复盘——查漏补缺经验传承
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
4、绩效管理系统评估
第四讲  精准留才【留】
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
二．高端人才保留计划，留下该留下的
引导案例：可惜不是你，员工不一定都不离开是好的
什么是关键人才，如何保留关键人才
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
维度二：高端人才需求入手
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？ 
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1.离职预测5+1模型，预测人员离职
2.人才留任计划，提高员工留存率
案例分析：做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
反思与行动计划