王继红：基于前中后台的组织架构设计及HRBP赋能业务实战

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : HRBP

课程编号 : 22494

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适用对象

中高管、人力资源部负责人

课程介绍

【课程背景】
在当今快速发展的商业环境中，企业面临着不断变化的挑战和机遇。为了保持竞争力并实现可持续发展，企业需要不断地优化内部职位体系和升级组织架构。然而，许多企业在这一过程中遇到了诸多挑战和痛点，需要专业的指导和支持。因此，本课程应运而生，旨在帮助企业解决这些问题，提升内部运营效率并促进组织的长远发展。
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，传统的职位体系和组织架构可能逐渐暴露出一些问题。例如，职位设置不清晰、职责重叠、晋升通道不畅、组织沟通不畅等。这些问题不仅影响了企业的运营效率，还可能制约企业的创新和发展。因此，企业需要不断地审视自身的职位体系和组织架构，及时进行调整和优化。

【痛点解析】
痛点1：组织架构僵化，难以适应市场变化和企业发展需求；
痛点2：职位设置不合理，导致员工工作重叠或空缺；
痛点3：组织沟通不畅，信息传递受阻，影响决策效率和执行效果；
痛点4：前中后台组织设计的不同侧重点

【课程收益】

1.学会前、中、后台的组织设计；
2.能够根据组织前、中、后台的组织设计，进行岗位说明书的梳理；
3.掌握HRBP的关键职责与角色转变；
4.掌握HRBP的核心价值，如何进行人才梯队建设，人才能力发展；

课程时间：1天
课程对象：中高管、人力资源部负责人
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲

第一讲战略人力资源管理模型
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
1.考勤
2.工资计算
第二阶段：专业职能分工阶段
1.规划
2.招聘
3.培训
4.绩效管理
5.薪酬管理
6.劳动关系管理
演练环节：六大模块的核心工作有哪些？
第三阶段：业务下沉阶段-人力资源三支柱模型
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
（1）三支柱的分工
（2）六大模块向三支柱转型的企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？

第二讲做与老大同频与业务共舞的HR
一．CEO期望的HR画像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？
二．人力资源管理者与业务的关系
（一）人力资源与业务的三个层次的关系
1.基础层：跟着业务跑（伙计）
2.应用层：陪着业务跑（伙伴）
3.战略层：引导业务跑（合伙人）

第三讲组织架构图与部门职责
一、企业组织能力发力根源
如何理解企业的组织能力
二、组织结构选择
1、组织模式的选择考虑要素
（1）前台、中台和后台
（2）行业的因素
（3）管理者成熟度
2、组织结构的基本类型
1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构
2）H型组织结构：控股公司结构
3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构
4）项目组织结构：
3、如何选择组织结构的类型
练习：设计公司的组织架构图
三、部门职能
（一）如何编写部门职能
1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置
2、案例1分享
3、案例2分享
练习：编写公司部门职责

第三讲岗位设计--定岗、定编、定责、定能
一、认知岗位分析
1、岗位设计的价值
2、岗位设计的主要驱动因素
3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、定编
1、什么是定编
2、企业定编常用的方法
案例1：工作效率法
案例2：本行业比例法
案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法
案例4：预算控制法
案例：定编

三、编写职位说明书——定责+定能
一、岗位说明书
1、如何编写岗位职责
（1）岗位职责
（2）任职资格
练习：岗位说明书的撰写
二、三大能力
1、文化能力
案例：阿里的文化能力
思考：你企业的文化能力该如何建设
2、专业胜任能力
专业知识、专业技能、专业经验与成果
案例：本岗位专业胜任力
练习：本岗位专业胜任力
3、潜能
潜能的建立与开发流程
素质词典的呈现方式
案例：潜能练习
4、工作权限
公司的工作权限书
案例
5、主要考核指标
公司指标库案例
6、整合成职位说明书
案例：职位说明书
练习：编写一个职位说明书

第四讲 HRBP的角色认知与关键职责

一．转型中的人力资源管理—HRBP正确的角色定位
1.战略合作伙伴与实践
2.HR效率专家与实践
3.员工支持者与实践
4.变革推动者与实践
二．HRBP的关键职责
1. COE/HRBP/SSC三支柱的职责分工
2. HR六大模块在COE/HRBP/SSC中的分工
三．HRBP与传统HR的区别
1. 从做了什么到达成什么成果
2. 由内至外到由外至内
四．HRBP如何了解业务
1.业务规划会议
2.年度业务预算/季度滚动
3.深入现场
4.公司的网站的关键信息
5.焦点小组讨论
6.与业务的相互轮岗
五．解决业务痛点
1.嗅觉灵敏-真正理解业务需求与痛点
2.业务问题的人力资源解决方案
3.业务痛点与员工能力，人力资源关键流程及组织文化的关联
4.人力资源解决方案的甄选
工具：业务问题分析的工具鱼骨图法

总结/反思与行动计划

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• 王继红：基于国企三能机制改革下的绩效管理与用工风险防范实战工作坊: 课程背景国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索，实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化三项制度改革。国企如何实现优“胜”劣“汰”，管理人员“能上能下”得到有效落实，严“进”畅“出”，员工“能进能出”有序推进；　“绩”“薪”联动，“收入能增能减”持续深化。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑。2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何在国家新政指导下设计良好的人力资源体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是企业HR最需要重视的工作。每一位管理人员，在日常处理问题的同时，又要搭建与公司业务战略相匹配的体系，很少关注到国家新政对我们工作的影响。你的企业是否面临这样的问题？● 对国家和自治区国资委的要求和趋势了解不清，导致工作事倍功半；● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；● 不了解不胜任员工辞退的用工风险，导致劳动诉讼增速哦；● 缺少政策指导和落地措施，不知道如何更好的落实国家要求本课程旨在通过国家政策的理解和解读，通过理念、步骤、工具和方法，帮助人力资源部管理人士依托新政背后的内容，为日常工作提升效率，同时能从容应对业务战略对人力资源管理提出的各类需求。通过1天大量版权的工具与演练，更好搭建国企切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能，将绩效管理工作做的“合法、合规、合情、合理”，真正推动国企的改革步入深水区。本课程旨在通过1天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。课程收益● 一些列拿来即用的工具表和工具包● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求；● 提升学员的劳动用工风险能力；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR或中小企业负责人课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲管理者的人力资源管理的认知引导案例：华为的黄金不等式每个管理者都是人力资源经理区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工一．绩效薪酬认知底层逻辑：1.员工的新时代特点案例；00后开始整顿职场2.公司或部门人力资源投资回报率的价值案例：华为的345原则3.人才培养地图（讲师研发的版权）共创：如何与人才培养要部门价值和公司价值?二．人力资源与业务干部的关系（一）跟着业务跑（二）陪着业务跑（三）引导业务跑第二讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法一、源起极简——化繁为简的绩效新法国企绩效的出口在哪里？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？（1）绩效目标管理的本质（2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接输出：将个人目标与企业目标有效链接二、常见绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？（一）常见的绩效考核方法（人社部《国企内部薪酬指引》考核方法建议）1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。输出：选择适合自己企业的绩效考核方法三．搭建绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效计划制订工具：绩效行动计划七步表第二步绩效行动计划评价工具：行动计划评估表实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步精准构建绩效考核的核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解输出：绩效目标的分解与制定第四步管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈引导案例：不让管理者的面谈成为走形式1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定第三讲：居安思危--合法合理做好用工风险防范一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？案例分析：绩效考核引发的四．绩效面谈的风险与规避：掌握沟通谈判技巧与谈判者自我保护意识的构建引导案例：由绩效面谈引发的21楼一跃而下的血案（一）绩效面谈的风险1.面谈地点的风险（1）高（2）险（3）吵2．面谈人员的风险（1）内向员工（2）发火员工（3）绩效差员工案例：如何与抑郁风险的员工面谈3.面谈内容的风险（1）无证据的论点（2）定性太多（3）员工的爆点案例：由绩效面谈引发的诉讼（二）绩效面谈的风险规避1. 面谈顺利进行的前提（1）充分尊重（2）因人而异（3）双人在场2．面谈中注意事项（1）保护自身安全（2）尊重客观事实，对事不对人（3）站在企业立场，同时尊重员工的身心感受（4）换位思考，合法合理（5）树立企业文化，创建和谐的谈判空间（6）必要的试压原则，讲清利害总结/反思与行动计划

• 王继红：基于国企三能机制改革下的“五定”与绩效管理实战工作坊: 课程背景当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何在国家新政指导下设计良好的人力资源体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是企业HR最需要重视的工作。每一位管理人员，在日常处理问题的同时，又要搭建与公司业务战略相匹配的体系，很少关注到国家新政对我们工作的影响。你的企业是否面临这样的问题？● 对国家和自治区国资委的要求和趋势了解不清，导致工作事倍功半；● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；● 不知道国家政策变化，也不确定自己的变革方向是否正确；● 缺少政策指导和落地措施，不知道如何更好的落实国家要求随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。本课程旨在通过国家政策的理解和解读，通过理念、步骤、工具和方法，帮助人力资源部管理人士依托新政背后的内容，为日常工作提升效率，同时能从容应对业务战略对人力资源管理提出的各类需求。通过2天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时根据“五定”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能，真正推动国企的改革步入深水区。课程收益：● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求；● 提升学员的“五定”能力；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；课程时间：2天课程对象：中高管、人力资源部负责人、绩效管理人员课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲引导案例：国有企业的三能机制为什么选绩效管理这个抓手？第一章：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、国有企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？一、常见的绩效考核方法1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第三章搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效计划工具：绩效行动计划七步表实战演练：制定24年员工绩效目标确认书第二步过程辅导1.国企员工管过程辅导的三原则2.国企员工过程辅导的方法实战演练:员工辅导的学习地图与面谈第三步绩效考核案例解析：国企领导为何不敢打D？1、绩效考核常见的误区2、绩效考核结果有效的三把剑（1）用数据说话（2）用事实说话（3）用全局说话方法工具：绩效考核评估表第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、基于DISC的员工面谈演练：DISC员工性格测试演练：不同类型的员工如何进行绩效面谈6、绩效考核“差”的员工如何面谈案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义第四章组织架构图与部门职责一、企业组织能力发力根源如何理解企业的组织能力二、组织结构选择 1、组织模式的选择考虑要素2、组织结构的基本类型1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构2）H型组织结构：控股公司结构3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构4）混合型组织结构3、如何选择组织结构的类型练习：设计公司的组织架构图三、部门职能（一）如何编写部门职能1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置2、案例1分享3、案例2分享练习：编写公司部门职责第四章岗位设计--定岗、定编、定责、定能一、认知岗位设计1、岗位设计的价值2、岗位设计的主要驱动因素3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量二、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例：定编三、编写职位说明书——定责+定能一、岗位说明书1、如何编写岗位职责（1）岗位职责（2）任职资格练习：岗位说明书的撰写二、三大能力1、文化能力案例：阿里的文化能力思考：你企业的文化能力该如何建设2、专业胜任能力专业知识、专业技能、专业经验与成果案例：本岗位专业胜任力练习：本岗位专业胜任力3、潜能潜能的建立与开发流程素质词典的呈现方式案例：潜能练习4、工作权限公司的工作权限书案例5、主要考核指标公司指标库案例6、整合成职位说明书案例：职位说明书练习：编写一个职位说明书总结总结/反思与行动计划

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