王继红：基于TO B 到TO C业务转型中HR的四把金钥匙

课程背景
● 搭建TO C支撑战略，满足业务需要的HR战略管理体系；
● 让人力资源发挥专业价值，从跟着业务跑到陪着业务跑到引导着业务跑，成为公司的核心战略；
● 打造TO C 业务核心竞争力，让HR的价值不可替代；

课程时间：1天
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：人力资源与业务的关系？ 
伙计？伙伴？还是战略合作？
剖析：人力资源管理的三个层次：基础层、业务层和战略层，做走在业务前端支持业务发展的战略型HR
第一讲：TO B和TO C 对HR工作的要求区别
角度认知：
To C像谈恋爱，你只需要搞定对方就可以了。
To B像结婚，你不但要搞定TA，还要搞定TA爸TA妈T全家
一．组织能力
TO B:客户导向，服务稳定可靠，了解客户所在行业的痛点和未达到需求，快速敏捷迭代时速要求不强相关，组织结构偏垂直或矩阵或项目，相对稳定。
TO C:用户导向，足够授权，快是关键。组织架构多采用闭环敏捷的团队，团队能快速迭代，自我驱动。组织扁平，灵活多变。
二．员工治理
TO B:高效协作，对于项目型，需要定制化解决方案，采用跨部门项目小组。
TO C:责权利结合，足够授权，信息共享，尽量给透明的信息，快速迭代。平台赋能，共享资源。
三．战略解码
TO B:多部门组织联动，关键任务的战略解码很重要。
TO C:小团队合作，自行进行不同空间或道路探索，战略解码相对被弱化。
三．招聘
TO B:1.销售：对知识结构，技能和素质要求较高，需要有强学习能力和人际关系能力，有专业知识和较强的团队凝聚力，招聘人员的人才画像和渠道不同；
TO C:要求反映迅速，针对个性化解决方案有快速反映能力；
四．绩效管理
TO B:强考核、强绩效、强淘汰，KPI考核指标为主
TO C:OKR考核为主，设定挑战性目标
五．激励方式
TO B:销售周期长，出单时间略长，底薪设计高于TO C,奖金和提成设置期长于TO C；
TO C:强调快速反应，多弹性
第二讲：人力资源各模块的转型准备
讨论：医疗服务公司TO B到TO C的转型中人力资源需要做好哪些准备？
一、TO C下的人才战略全景图：上接战略，下接绩效
1. 从潜力和能力双维挑选人才
2. 从培训和历练双维培养人才
3. 从激励和绩效中留任和提升人才
二、TO C业务下的组织架构
垂直、矩阵或项目向扁平化转型
实战：组织架构图的调整实战演练
三．第一把金钥匙：慧眼识人——TO C业务下以胜任素质为基础进行人才选拔
（一）怎样找到合适的TA
1.TO C下的岗位胜任力
2.TO C下的人才画像
3.TO C下的招聘渠道变化
演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质
（二）怎样做好一场面试
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
四．第二把金钥匙：高效育人——TO C业务下以721为原则进行的人才培养
导入：培养员工的意义
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
案例：中国好声音导师制
3. 10%：培训学习
工具：培训九宫格
五．第三把金钥匙：合理用人——TO C业务下从绩效管理出发管理团队
1.绩效管理的前世今生
导入：绩效管理与绩效考核的区别
分析：3P人力资源管理
思考：为什么要做绩效管理？为什么要实施绩效管理
2.多样化绩效管理工具
模板：某公司员工月度考核表
比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR
3.TO C业务下绩效管理之目标设定
导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
工具：SMART目标原则
1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
4.TO C业务下绩效管理之绩效辅导与反馈
导入：绩效辅导的起源
小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
1.辅导与反馈怎么做
工具：GROW辅导模式
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
2. 如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格

六：第四把金钥匙：精准留人——TO C业务下从四大维度做好人才的激励与保留
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵
案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
维度二：员工需求入手
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？ 
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
维度四：留才面谈入手
第一类：能满足需求的员工
1）认可需求：表达认可需求并重视需求
2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求
3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类：不能满足需求的员工
1）认可需求：从个人角度理解员工的需求
2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因
3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求
4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求
角色扮演：用人经理怎么做留才面谈
工具：留才面谈三步骤

反思与行动计划