王颖：国企改制背景下打造企业人才价值链的四把金钥匙

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 22475

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适用对象

企业中高层管理人员

课程介绍

课程背景：
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署。部分地方国资委和中央企业也开始学习贯彻国企改革三年行动方案的内容和精神，市场期待已久的国企改革三年行动全面启动。企业寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。因此管理者不得不面对以下挑战：
◆ 真正领会人才管理在国企中的战略地位，实现人才价值链助力企业业务战略实现
◆ 如何做到如何通过组织设计满足战略和业务差异化？
◆ 如何做到提升组织能力、助力战略落地？
◆ 如何打造企业的人才价值链？
本课程将帮助各位管理者了解国企改制背景下“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制，帮助管理者清晰人才发展战略的构建逻辑和人才价值链打造的底层逻辑。

讲师有多家国企改制陪跑经验，华润集团、内蒙古高速公路集团等国企改制过程中进行组织优化设计、人力资源管理战略的制定以及薪酬、绩效等体系的搭建，均已顺利通过国资委验收并制度落地执行中反馈好。

课程收益
● 搭建支撑战略，满足业务需要的HR战略管理体系；
● 让人力资源发挥专业价值，成为公司的核心战略；
● 打造核心竞争力，让HR的价值不可替代；

课程时间：2小时线上
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

课程大纲
第一讲：追本溯源——国企三项改革的制度
讨论：你在管理团队时遇到的与人力资源管理挑战有哪些？
一、国企三项改制的方案解读
1.劳动用工制度改革--“员工能进能出”
2.干部人事制度改革--“干部能上能下”
3.收入分配制度改革--“收入能高能低”
——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化（更加绩效导向的大趋势与国企改制）
二、不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
三、企业战略与业务发展和人力资源开发的关系
——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
1.企业成功=企业战略✖组织能力
2.人才管理六大能力
人才供应链、人才盘点、继任计划、人才培养、激励组织和保留人才
第二讲：什么是企业人才供应链
前言：Ta是否是企业真正需要的人？
一、人力资源战略
集团战略-部门愿景-目标-核心抓手-十场必赢的战役
二、人才战略全景图：上接战略，下接绩效
1. 从潜力和能力双维挑选人才
2. 从培训和历练双维培养人才
3. 从成功实践中选拔噶奴人才
三．什么是企业的人才供应链体系
1.公司战略--人力资源战略--人才战略
2.人才管理六大能力
1)人才盘点
2）继任计划
3）人才培养
4）激活组织
5）保留人才
6）人才供应链
第三讲：为什么打造企业人才供应链
一、打造企业人才供应链的价值
1.从战略分析和人才盘点找差距
2.从现有人才和能力看需求、供给
3.从发展计划看未来我们需要的人才数量和质量
二．打造企业人才供应链的目的
1.梳理人才标准
2.挖掘和引进优秀人才
3.完善人才梯队及发展体系
4.提升组织能力

第四讲；打造企业人才价值链的四把金钥匙

一、第一把金钥匙：定标尺
1.基于冰山模型进行胜任力模型构建
2.通过战略解码、成功典范及核心人才访谈，建立岗位类别的胜任力模型并整合
3.岗位示例：以销售大区总经理胜任力模式为例
4.胜任力模型搭建
二、第二把金钥匙：摸家底
5.建立人员档案
6.组织线上测评
7.各类人才评估活动的开展
8.数据整理分析
9.结果输出
工具：人才九宫格和招聘策略一张图
三、第三把金钥匙：搭舞台
1.打造“组织搭台，员工唱戏”的员工自主驱动型职业发展模式
2.职业双通道建设
3.人才培养体系
4.个人IDP计划
四、第四把金钥匙：收结果
5.盘点结果的应用：人才发展、人岗匹配和人才培养
6.建立和打造人才池，支撑公司战略和业务发展的需要
7.建立人才“蓄水池”
反思与行动计划

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• 王颖：管理者的角色认知与胜任力塑造: 【课程介绍】企业战略的核心是组织能力建设，在组织能力建设中管理干部是最核心的一环，本课程从企业赋予管理者的角色出发，通过心态转变和思维转变助力，继而剖析管理者胜任力六模型，从管理者胜任力之《心态和思维转变》、《认识自己》、《团队建设和管理》、《目标管理、绩效管理、计划管理与事件管理》、《员工培育与激励》、《工作汇报》六个模块逐一击破来提高管理者的胜任力，最终产出管理者个人发展IDP来帮助管理者华丽转身，提升管理能力。【课程收益】1.充分理解管理者的五大角色2.理解并掌握管理者的思维模式转变，以及如何做一个思路清楚地管理者3.掌握管理者的自我认知4.掌握团队建设及管理的模型及技能5.掌握目标分解的方法6.掌握绩效管理的具体方法7.学会如何做计划8.学会如何做时间管理9.掌握如何进行时间分配10.理解培养员工的战略价值和使用价值，掌握培养员工、激励员工的方法11.掌握如何汇报12.能够建设自己的个人成长计划IDP【适合学员】企业各级管理者【授课时长】 1天【课程刚要】课题具体内容授课方法《企业赋予管理者的角色》 •角色定位之源•角色1：组织战略的承接者•角色2：高效团队打造者•角色3：组织能力提升者•角色4：文化的传承者•角色5：商业环境的营造者讲授案例分析体验教学《心态和思维的转变》 •从业务到管理的思维转变•“金字塔思维”——做思维清楚的管理者•“建设性思维”——树立积极地心态讲授案例分析体验教学实战演练《认识自己》 •认知自己的性格特点•认知自己的情绪• 讲授心理测评案例分析体验教学模拟演练《团队建设与管理》 •团队的本质•高绩效团队的特征及打造高绩效团队讲授案例分析体验教学模拟演练《目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理》 •组织绩效管理•获取各级目标的方法•根据目标制定计划•时间管理•目标执行过程的检查与辅导•通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进•绩效结果的激励作用讲授案例分析体验教学实战演练《员工培育与激励》 •如何培育员工•培育员工的技能•如何激励员工讲授案例分析体验教学实战演练《工作汇报》 •汇报的思维模式•汇报的流程汇报演练讲授案例分析实战演练《管理者的个人发展IDP》（根据时间机动安排） •管理转身•辅导管理者建设自己的IDP（个人成长计划）讲授案例分析实战演练【课程大纲详解】PART 01企业赋予管理者的角色一、角色定位之源1、企业始终关注的三大满意度：员工满意度、客户满意度、企业满意度2、三大满意度衍生五大角色定位二、角色1：组织战略的承接者1、战略承接的三要素2、经营的四要素思考与承担3、战略承接者包含的五大要素三、角色2：高效团队打造者1、团队的标准2、高效团队的五大要素四、角色3：组织能力提升者1、什么是组织能力案例解析2、组织能力提升者的三要素五、角色4：文化的传承者1、何谓文化2、如何传承企业文化DNA思考与承担六、角色5：商业环境的营造者1、商业环境营造者的角色定位思考与承担PART 02 心态和思维的转变一、从业务到管理的思维转变（一）管理者的工作理念1、通过他人完成任务2、关注员工成功3、管理性工作和修养4、部门的成功5、像一位真正的管理者案例及分析（二）管理新时代员工的思维1.新时代员工的特点2.如何更好的与之相处二、“金字塔思维”——做思维清楚的管理者1、案例解析：把话说明白案例1：演讲把话说明白2、“金字塔原理”的价值（1）思维决定性格，性格决定习惯，习惯决定结果（2）金字塔原理的影响力三、“建设性思维”——树立积极地心态1、遇到问题的六种心态案例解析：卡普曼喜剧三角演练：你的心态PART 03认识自己一、认知自己的性格特点案例及分析1、性格测试与分析练习：知己知彼2、悦己修圆方法论及练习二、认知自己的情绪1、情商中的4中能力2、情绪管理的四个层次3、情绪的表达情景演练：喜剧三角PART 04 团队建设与管理一、团队的本质1、什么是团队2、高效团队的特征二、厘清团队的利益相关方，明确需求1、识别利益相关方2、确定需求三、业绩的交付能力建设1、建设积极组织氛围（1）积极组织氛围的特点练习：士气高与士气低的特点什么是积极组织氛围（2）共创组织的愿景、使命体验活动：愿景、使命共创（3）明确、可执行的价值观案例：价值观行为化练习：如何保证价值观的行为化（4）企业价值观标准的了落地方法——虚事实做二、目标管理与计划实施（见后面对应课题）三、打造团队内的融合能力一、建立信任1、相信与信任的关系体验活动：信任2、匹配团队——情景领导力（1）员工发展的四个阶段：D1：有意愿、没能力D2：没意愿、没能力D3：没意愿、有能力D4：有意愿、有能力（2）实践：如何判断员工的四个发展阶段（3）领导者的风格根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S4（4）测评：领导风格的自我测试（4）领导风格与员工特点的匹配（6）激励人心五、形成团队内部链接能力1、梦想链接梦想体验：梦想链接PART 05 目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理一、组织绩效管理（一）解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？（二）工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果（三）绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环二、获取各级目标的方法（一）公司级目标1、公司目标的结构：财务目标、客户目标、运营目标、无形资产目标2、公司级目标获取的方法：BSC（二）6步绩效管理走三、根据目标制定计划1、制定计划的八大步骤案例及练习四、时间管理1、时间需要分配到有生产力的工作什么是生产力？互动研讨：生产力对你来说指的是什么？互动研讨：你的高回报活动有哪些？互动研讨：为了实现目标，你的干扰因素有哪些？2、时间安排工具讲解：时间矩阵案例分析：IBM实际的工作矩阵练习：根据工作内容编写事件矩阵五、目标执行过程的检查与辅导（一）工作检查1、检查要素：时间、任务2、检查方法3、看板管理（二）情景绩效辅导1、辅导的有效性：尊重现实（3G）2、情景辅导：员工的发展阶段3、PDCA循环（三）绩效复盘1、案例：什么是复盘2、复盘要素案例+练习：编写复盘内容六、通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进（一）情景模拟，发现问题（二）绩效反馈与沟通实践1、面谈前准备2、绩效反馈阶段3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）案例：七、绩效结果的激励作用1、物质激励绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……2、非物质激励晋级与发展、荣誉与榜样……PART 06 员工培育与激励一、如何培育员工（一）人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法案例解析：某企业的人才九宫格及人才继任计划练习：评价的人才（二）管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的？2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承（三）管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型-721模型案例+练习（四）管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权练习：工作与授权PART 07 工作汇报一、汇报的“金字塔原理”1、汇报的金字塔结构二、口头汇报1、汇报的目的2、对自己上级汇报的必要性、对自己下级要求汇报的必要性3、汇报的准备4、回报的流程汇报结论——要点——区分“主观”和“事实”——对要解决问题有价值的方法——征求上级建议5、汇报的注意事项练习：汇报三、书面汇报1、汇报流程2、注意事项数据呈现的结构化禁忌的开场方式上台汇报的12个问题案例：练习：写出汇报大纲PART 08 管理者的个人发展IDP（根据时间机动安排）一、管理转身1、职业发展的三个路径案例1：管理人员成长途径案例2：专业技术类员工职业发展路径二、管理者的IDP（个人成长计划）1、方法论：个人发展规划（IDP）9宫格案例+练习：制定本人的IDP小结

• 王颖：管理者的人才管理与绩效管理: 课程背景无论是组织哪一层级的管理者，其管理任务就是两个方面，一是完成任务，二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能，否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。同时，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，所以绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环课程目标：让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼：我部门总是缺人，人力资源部门怎么还没招到?人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?90后的群体真的伤不起，用起来真麻烦？新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的?考核是人力资源部门的事儿，为啥老要我们提指标报数据!员工老是抱怨工资低，人力资源部门怎么定薪的？员工能力不胜任，人力资源部招的什么人？……让业务部门的管理者们彻底明白：人力资源工作该谁干?我应该履行什么样的人力资源管理职责？原来选什么样的人都操之我手原来我的的职位不仅仅是完成任务，还必须关注于人改进我的员工表现就是我的职责使命先搞定人的事儿，才能真的搞定事的事儿课程模型：课程对象：企业总经理、中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者课程时间：1-2天课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑课程大纲第一讲：团队管理者必须要关注于人的真相【导入】非人培训的认知：剖析大多数非人培训的开场白“人力资源管理不仅仅是HR部门的事情，业务部门的管理者也要参与其中。” 【思考】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享一、企业组织架构“金字塔”逻辑1、高层：做正确的事情、中层：正确的做事情、基层：把事情做正确2、从目标到结果之间，高中基层的管理逻辑二、从人力资源的战术模型到管理者认知1、人力资源管理“选育用留”的战术模型2、从洞察管理者的三大技能开始3、清晰管理者的两项基本工作【演练】卓越管理的22项技能三、直线经理与人力资源管理的相处之道1、直线经理的日常人力资源管理2、直线经理与人力资源部门职责对比3、直线经理的成功之道第二讲：选人篇—构建你的优质团队【实景工作导入1】盘点你的人力资源1、你拥有多少下属？2、你有多少人才？3、你的部门需要多少管理人人才和技术人才？1、选人是个技术活：四个画像要清晰（1）企业画像：奔头、干头、劲头、甜头（2）岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆（3）人才画像：德、才、价值观认同（4）伯乐画像：好的面试官是什么样？2、面试，你是不是抓得住关键？【问题】为什么一定要填写《应聘登记表》？第三讲：育人篇—培养你的人才梯队【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解【案例】从孔夫子与诸葛亮的人才培养谈起一、培养下属的关键认知1、人才培养的两个基本原则2、推动新员工岗位带教【思考】新员工的导师如何选择？【演练】梳理一个岗位的知识、实操技能和经验3、万变不离其中的人才带教法三、关键人才队伍培养第四讲：用人篇—利用绩效手段成为知人善任的高手【引导案例】企业的绩效目标与我何干？第一章：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、国有企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？一、常见的绩效考核方法1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第三章搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效计划制订工具：绩效行动计划七步表第二步绩效行动计划评价工具：行动计划评估表实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步精准构建绩效考核的核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定总结/反思与行动计划

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