王颖：管理者的人才管理与绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22472

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适用对象

企业总经理、中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者

课程介绍

课程背景
无论是组织哪一层级的管理者，其管理任务就是两个方面，一是完成任务，二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能，否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。
同时，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，所以绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环

课程目标：
让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼：
我部门总是缺人，人力资源部门怎么还没招到?
人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?
90后的群体真的伤不起，用起来真麻烦？
新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的?
考核是人力资源部门的事儿，为啥老要我们提指标报数据!
员工老是抱怨工资低，人力资源部门怎么定薪的？
员工能力不胜任，人力资源部招的什么人？
……
让业务部门的管理者们彻底明白：
人力资源工作该谁干?
我应该履行什么样的人力资源管理职责？
原来选什么样的人都操之我手
原来我的的职位不仅仅是完成任务，还必须关注于人
改进我的员工表现就是我的职责使命
先搞定人的事儿，才能真的搞定事的事儿

课程模型：

课程对象：企业总经理、中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：1-2天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑

课程大纲
第一讲：团队管理者必须要关注于人的真相
【导入】非人培训的认知：剖析大多数非人培训的开场白
“人力资源管理不仅仅是HR部门的事情，业务部门的管理者也要参与其中。”
【思考】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
一、企业组织架构“金字塔”逻辑
1、高层：做正确的事情、中层：正确的做事情、基层：把事情做正确
2、从目标到结果之间，高中基层的管理逻辑
二、从人力资源的战术模型到管理者认知
1、人力资源管理“选育用留”的战术模型
2、从洞察管理者的三大技能开始
3、清晰管理者的两项基本工作
【演练】卓越管理的22项技能
三、直线经理与人力资源管理的相处之道
1、直线经理的日常人力资源管理
2、直线经理与人力资源部门职责对比
3、直线经理的成功之道

第二讲：选人篇—构建你的优质团队
【实景工作导入1】盘点你的人力资源
1、你拥有多少下属？
2、你有多少人才？
3、你的部门需要多少管理人人才和技术人才？
1、选人是个技术活：四个画像要清晰
（1）企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
（2）岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆
（3）人才画像：德、才、价值观认同
（4）伯乐画像：好的面试官是什么样？
2、面试，你是不是抓得住关键？
【问题】为什么一定要填写《应聘登记表》？
第三讲：育人篇—培养你的人才梯队
【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解
【案例】从孔夫子与诸葛亮的人才培养谈起
一、培养下属的关键认知
1、人才培养的两个基本原则
2、推动新员工岗位带教
【思考】新员工的导师如何选择？
【演练】梳理一个岗位的知识、实操技能和经验
3、万变不离其中的人才带教法
三、关键人才队伍培养
第四讲：用人篇—利用绩效手段成为知人善任的高手
【引导案例】企业的绩效目标与我何干？
第一章：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
阴阳图与人活着为什么？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、国有企业绩效构建逻辑
组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键
案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析
二、链接梦想——企业与员工梦想互链
1、国企绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
一、常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。

第三章搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步绩效计划制订
工具：绩效行动计划七步表
第二步绩效行动计划评价
工具：行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
第三步精准构建绩效考核的核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、绩效承诺设定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定

总结/反思与行动计划

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• 王颖：沟通致胜：高效能360度团队沟通: 课程背景日常工作中，我们时常可以听到这样的抱怨："哎，好难搞，我说什么，他都不听"。细细一问，多半会发现，所说的"他"，来自其他部门。跨部门协作一直是职场人的一个难题，也是老生常谈的话题。它不像部门内部成员的合作，而是涉及到多个利益方，难度是倍增的。两个部门的协作难度可以认为是1+1>2，如果是三个部门，恐怕是1+1+1>3，跨部门协作的复杂性可见一斑。要解决这些问题，自然而然，就会涉及到很多具体的问题：如何让各部门接受我们的观点或者我们的意见？如何让大家都能从实际出发，站在大局上考虑问题？如何让各部门放下成见，坐下来，共同讨论新出路/新方案？如何推动改变，落实行动？……于是，很多人就陷在这个多难的境地了，经常内心纠结：怕得罪人，因而不想/不敢发表意见；怕说错话，不知道如何代表部门表达意见；怕踩过界，不知道如何表达与其它部门的不同观点；最怕领回很多工作，被部门其他人埋怨，等等。沟通是一门艺术，但更是一门科学！在本门课程中，老师融合大量心理学实验的依据，由此总结出一系列的工具，这些工具走出课堂就可以用，同时结合实际的工作场景和案例，学习后，就可以立马改善你的360度沟通能力！课程收益：沟通能力从来没有像现在这样成为现代职业人士成功的必要条件。一个职业人士成功的因素75%靠沟通能力，25%靠智慧、能力和专业。学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余。通过本课程学习，将：搞定跟领导的沟通：学会如何聆听指令、如何汇报、如何请示、如何处理矛盾。搞定跟下属的沟通：学会如何布置任务、如何批评、表扬、如何倾听、如何要求反馈。搞定跟同级的沟通：学会如何营造印象、寻求支持、处理冲突、开好跨部门会议。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业管理者及优秀骨干课程方式：讲师讲授+案例分析+现场测试+实操演练课程大纲第一讲：沟通认知：失传的沟通秘笈【导入】什么是有效能的沟通？一、沟通中的关键要素与要诀1、有效沟通的核心要素：识别、善言、理解、衔接、适应（1）有效沟通的五大要素（2）影响沟通的三个障碍【视频案例】吃个宵夜为什么这么难？2、高效能沟通，从倾听开始：三个要诀【案例】同样的语言，为什么得到不同的回应3、高效能沟通的三大关键要素（1）基本问题：心态（2）基本原理：关心【案例分析】岳飞是怎么死的？（3）基本要求：主动二、四力模型：成就高效沟通的法宝1、澄清力【故事】从秀才买柴到秀才掌灯【思考】澄清力的价值和关键【测评】澄清力“元13断”2、结构力【案例】从两个员工的回报看结构【方法】三步法操练结构力【案例演练】如果你是这个经理，你要如何汇报？3、共情力【视频】从喜来乐的沟通中发现秘密【方法】SCPC沟通技巧模型4、技巧力【方法】七个基本技巧第二讲：向上沟通：从有效影响你的上级开始【导入】怎样才算是有效影响？【观点】上司不容易被说服，但可以被影响（1）理解目标（2）建立互信（3）放弃立场（4）关注利益（5）满足需求一、向上沟通的三原则1、服从原则2、尊重原则3、请示原则【案例】年轻经理与资深总监二、如何正确有效的汇报请示？1、请示汇报的基本认知（1）什么时候汇报？（2）如何高效汇报？【工具】任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”（3）怎样请示最有效？【案例】董助的请示【工具】选择题汇报法2、三类汇报技巧（1）日常工作汇报【技巧】7大策略（2）项目进展汇报【技巧】1个公式（3）个人情况汇报【技巧】1个公式三、向上沟通的场景管理【场景1】如何面对上级的批评和回应上级的请教？【工具】向上沟通“七让法”【场景2】如何给领导提意见？【讨论】如何给领导提意见?【讲解】提意见时应掌握的四点技巧【场景3】与领导发生冲突怎么办？【案例】一次激烈的争论【关键】与领导冲突的应对方式【场景4】如何回应上级的请教？【案例】领导向你询问某位同事怎么样，你怎么回答？【关键】找场景【场景5】如何回应上级领导的命令？【案例】为什么领导不提拔我【方法】三步法第三讲：横向沟通：走向更高效能的团队协作一、跨部门沟通的管理认知1、什么是跨部门沟通？【图片案例】看到了什么？我们有这样的情况吗？为什么会有这样的情况？【测评】我们团队协作的障碍突出在哪里？【模型及解读】团队协作的五大障碍模型2、跨部门沟通协作的道法【解字】跨3、跨部门沟通协作的低效原因分析（1）组织制度层面（2）个人配合层面（3）团队文化层面【案例】愚蠢的银行二、跨部门沟通协作的关键行动1、跨部门沟通要跳出5项协同困境【案例】从五个场景案例中识别五种困境（1）双赢心困境（2）投资心困境（3）责任心困境（4）同理心困境（5）大局心困境2、跨部门沟通要培养3种协同思维（1）把握真正需求【案例】他们究竟要什么？【技巧】客户体验的3个方法（2）投资情感账户【故事】无财七施【方法】透支账户的7项禁忌【讨论】情感账户的存、取款行为是哪些？（3）创造双赢机会【方法】人际交往6中思维模式【方式】四种双赢的合作方式3、跨部门沟通要夯实2个协同基础（1）协同基础一：清晰明确的组织职责【案例】叉车的维修谁负责（2）协同基础二：高效有效的组织流程【工具】梳理流程图4、跨部门沟通要融入并处理冲突（1）管理者化解冲突要择优策略【测评】面对冲突，你是什么策略？【演练】基于这个案例每个组选择一个策略沟通（2）如何巧妙地利用建设性冲突提升管理【思考】从这六个维度如何办？【方法】四个场景的高效协作秘密第四讲：向下沟通：从帮助下属驱动改善开始一、如何向下布置任务？1、关注六个关键要素（1）明确目标（2）说明要求（3）设定范围（4）人岗匹配（5）全力支持（6）及时纠偏【工具】布置任务如何说五遍【问题】在完成任务过程中，下属如果问你怎么办，你会怎么办？二、如何有效的赞美下属？1、遵循三个原则（1）观众原则（2）拔高原则（3）对比原则【案例】毛泽东赞美白求恩、公开赞美【工具】烟花赞美法则2、掌握几个赞美的技巧（1）直截了当的赞美（2）询问式赞美（3）授权式赞美（4）介绍式赞美【案例】营销总监与营销主管的相处三、如何批评下属1、预警性2、及时性3、公平性4、相关性【案例】刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡【工具】热炉批评法则、“三明治”批评法四、基于关键场景的沟通技巧关键问题1：如何让员工畅所欲言？（1）营造场景（2）暂停对话【案例】张小看的愤怒【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？（3）判断危机【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机（4）尊重对方（5）消除误解关键问题2：如何让员工在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开访谈？【问题】一个人的情绪如何影响行为？【模型】人的行为方式模型（1）你要理解员工的情绪【场景】这些场景，作为访谈人，你要如何面对？【阶段】基于内向和外向性格的四类情绪（2）采取行为方法回顾法让员工回到访谈中【思考】如何在访谈中改变自己的主观臆断？关键问题3：如何循循善诱而非独断专行？【场景】基于一位不合群的员工，你如何进入谈话场景？（1）对话“低手”的表现让人抓狂（2）采取五步谈话法进入场景【话前关键】你的真实目的及期望【演练】基于这个场景，按照这五步法拟定谈话关键问题4：如何帮助员工走出沉默或暴力状态？【场景】基于一位绩优员工突然业绩下滑，你该如何进入谈话场景？（1）了解动机比什么都重要（2）四种场景沟通技术解决问题【演练】基于这个场景，按照这五步法拟定谈话

• 王颖：高绩效团队搭建与打造团队执行力: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升高潜人才管工作理团队能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习日常工作与工作任务分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习关系沟通法，了解员工关系打造的重要性，向部属委派任务等塑造团队氛围；● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、组织好会议，复制组织成功经验对成功项目进行孵化；● 学习管理者的团队搭建技巧，在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。课程时间：1天，6小时/天课程对象：人力资源管理条线三级经理、骨干员工课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块：管理者思维认知第一讲：管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？测试：管理者思维对错分析一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象第二模块：管理者胜任力模型案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？第一讲：管理者的发展曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考：你计划做哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型第二讲：管理者的必备能力一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能案例研讨：王经理在管理上做的如何？他需要对团队实施哪些管理任务？二、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第三模块：团队建设六大任务团队建设任务一：搭建高绩效团队一、团队概念1.团队构成要素-5P（人员、目标、定位、权限、计划）2.团队与群体的差异3.团队类型1)问题解决型2)自我管理型3)多功能型二、团队建设1.团队建设三要素1)组织结构2)管理与监督层3)员工层2.团队目标设定3.团队组织程序设定1)组织架构清晰2)机责分明3)互锁机制4)奖惩机制三、团队成员的选择案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置四、选才三重匹配1. 企业文化2. 团队3. 职位五、员工三类动机1. 成就动机2. 职业动机3. 求职动机案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值测试：你是什么动机类型动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机团队建设任务二：塑造团队热烈氛围一、团队成功协作三个要素1. 分工2. 合作3. 监督测试：DISC人际风格二、DISC人际风格管理1. 支配型2. 影响型3. 稳健型4. 分析型案例研讨：如何与四类型员工进行日常工作合作三、工作委派案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的管理方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？四、有效团队沟通1. 与下属沟通的大障碍2. 下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导3. 商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通团队建设任务六：团队执行力打造一、管理者执行力不强的表现1)管理者是业务员2)不能合理调配人员3)无法启发下属4)工作分配不清晰二、个人执行力提升方法三、团队执行力提升六大方法1)找会执行的人2)做好执行者领导3)提高制度执行力4)培养下属执行力5)高效执行指令6)准确下达命令

• 王颖：高端人才的“选、育、用、留”: 课程背景：企业业务的飞速发展，面对匹配高速发展所需高端人才的需求，如何配合业务做好基于战略的人才选拔与培养，成为每个管理者及HR负责人必须面对的问题。在人才管理工作中，高端人才供应链的打造是建立在成熟的人才选拔和人才培养体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：人才选拔定位模糊，无法聚焦明确的高端人才画像精准引进；人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊，人才培养不聚焦；人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；高端人才流失率高，被同业挖角的现象常有发生；本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的高端人才”和“我们拥有什么样的高端人才”，帮助管理者，从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才供应链打造，从人才画像的选人到学习地图的育人，通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系，打通“选人”和“育人”的壁垒，通过植入刚柔并济双线新绩效模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，人才管理执行和谐化，人才培养赋能化，选育用留工具化，真正做到实战性的“选、育、用、留”。课程收益：【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想，将组织战略层层分解到员工的胜任力，解决公司目标与员工割裂的问题；【人才画像锚定人员选拔】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔，助力找到合适的人，将本增效；【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建；【刚柔并济有效激励留存】解读新生代员工特点，植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动，变执行为自行，变奖惩为赋能。课程设计理念：体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创课程时间：1-2天课程对象：HR或中高管课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练引导案例：什么是企业的真正护城河？任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是高端人才的有效利用和管理引导案例：COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？第一讲高端人才的选人：文化DNA劣汰，人才画像优选，找到合适的TA【选】一．人才发展“四大痛”（一）人效低1.从经营角度看人力资源将本增效（80%的业绩由20%的高端人才创造）（1）三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表（2）四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图团队共创：九宫格绘画投射技术（二）人岗不匹配（三）人才断层（四）培养体系不好用二．人才发展阵痛的原因：三个不匹配（一）人与岗位的匹配（高端人才更关注个人价值实现）（二）人与组织的匹配（高端人才更关注组织环境）（三）人与文化的匹配（高端人才更关注软文化）案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰三．人才画像锚准合适的人（一）培养高端人才要对齐两个基本目标1.能力合规：能力符合任职资格2.加速成长：快速成长，损益平衡点降低案例分析：华为的人力资源投资回报率分析四．四个画像：选人是个技术活【场景导入】选人与谈恋爱（一）企业画像：高端人才最关注的奔头、干头、劲头、甜头1、使命、愿景、价值观究竟有多重要2、战略定位给甜头【案例】华为的某岗位招聘简介（二）岗位画像：我们为高端人才提供的岗位要求是什么？1、岗位说明书2、胜任素质模型【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像3、简历标杆【案例】某企业业务员简历标杆模型（三）人才画像：什么样的高端人才最适合我们企业？1、物理要素2、化学要素【案例】某公司SEO专员的人才画像（四）伯乐画像：面试高端人才有效的面试官究竟什么样？1、高端人才三大特点：忙、傲、挑2、行为面试100个问题模板五、筛选简历1、简历筛选：重点与玄机（1）简历高端人才简历筛选应侧重的七个环节（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题（1）职业发展情况（2）业绩点（3）疑惑点六、慧眼识人：面试是个技巧活【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头（一）面试基础建立1、面试的基本概念和理论依据【问题】为什么要求高端面试者填写《应聘登记表》？2、从四个维度判断应聘者的稳定度（1）动机（2）客观因素（3）个性（4）匹配度（二）面试官的高段位面试法【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？1、高端人才要识别认知面试中的无效问题与有效问题（1）无效问题的表现形式【案例】这些问题你是不是经常问？（2）有效问题的表象特点2、高端人才面试有效问题的关键在于关键事件【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件【问话公式】关键挑战+工作重点【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点3、BEI行为面试法的建立【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起（1）胜任素质模型是行为面试法的基础（2）结构化面试是行为面试法的基本操作【引入】结构化面试的基本流程和法则4、BEI行为面试法的五个面试阶段（1）开场阶段：怎么进入？（2）导入阶段：从哪里开始导入？（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？（4）收尾阶段：该问什么问题？（5）结束阶段：如何结束？4.1追问技术：没有追问就没有真相【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则【案例演练】基于这个案例，你如何追问？（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题【攻略】追问的七大招式七、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？1、谈薪的基础是什么（1）考察认知（2）了解期望2、高端人才谈薪的管理思维（1）企业画像，用事业吸引人（2）态度诚恳，拒绝花式砍价（3）全局思维，不忽视其它项（4）标准明确，不遮掩标准项（5）知己知彼，掌握薪酬信息五、背景调查：把好最后一关1、背景调查的适用范围2、背景调查的注意事项第二讲高端人才育人：721模式与学习地图培养模式，提高人力资源ROI投资回报率【育】导入：培养高端人才的意义案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析：不同类型员工的培养方向一、人才发展：70/20/10原则导入：培养高端人才的意义案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析：不同类型员工的培养方向1.人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队70%：工作实践方法：5维工作历练20%：师徒带教倒逼成长和传承方法：经验萃取案例：如何做好师徒带教工具：师徒带教工具套表10%：培训学习（1）内训师团队建设（2）学习地图与培训体系搭建工具：培训九宫格2.高端人才梯队建设与差异化人才发展（1）人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）（2）潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划演练：学习地图的演练，提高高端人才的培养周期，提高效能第三讲刚柔并济，链接梦想，打通选人和育人任督二脉【用】高端人才的绩效管理和激励，与员工最大的区别在于激励因素的不同。所以绩效管理我们采用刚柔并济两条线，通过梦想链接梦想，让员工的梦想与公司的梦想进行有效链接的前提下进行绩效管理。一. 刚柔并济的绩效体系，让高端人才从执行到自行引导案例：马云与童文红第一章：刚柔源起之道——定位：梦想链接梦想一、源起极简——化繁为简绩效新法绩效管理者的认知诊断。方法工具：九宫格自画像实战演练：管理者对自我管理认知进行分析 1、愿景梦想驱动逻辑框架2、绩效构建逻辑二、链接梦想——企业高端人才梦想互链1、目标管理实质；2、目标管理桎梏3、梦想链接图解方法工具：表2-一张白纸定梦想实战演练：练习制定目标与愿景的链接方法三、绘制蓝图——找到高端人才绩效内核动力案例解析：管理模式是如何进化的？1、绩效考核与绩效管理关系2、企业四维平衡模型3、企业四维平衡模型数据来源方法工具：表3-企业四维平衡模型表实战演练：掌握战略与目标价值的梳理方法。第二章：柔性绩效之法——设计：变被动为主动案例解析：为何绩效结果最终失败了？一、探寻路径——制定科学实现方略1、高端人才绩效行为准备度分析方法工具：表4-PDCASWOT分析表实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。2、绩效管理方法选择方法工具：表5-绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。二、明确职责——充分挖掘实现资源案例解析：如何做好绩效的合理化分工？1、绩效领导小组职责2、人力资源职责3、直线经理职责实战演练：你是否具有多维度的绩效思维？第三章刚行绩效之术—执行：变高端人才执行为自行一、系统行动——全面推进绩效执行案例解析：为何绩效指标能被接受？1、目标与计划的关系2、绩效行动运行体系实战演练：绩效管理执行过程中的关键方法3、绩效计划制订方法工具：表六-1绩效行动计划七步表实战演练：极简7个步骤完美制定绩效行动计划4、绩效行动计划评价方法工具：表六-2行动计划评估表二、制定指标——精准构建高端人才的核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、指标评分四法4、绩效承诺设定方法工具：表7-八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四章赋能绩效之势——效能：变奖惩为赋能一、绩效面谈——掌握与高端人才面谈的全套方法1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具方法工具：表8-绩效改进面谈表与沟通记录表5、绩效改进面谈九步法二、绩效激励——顺应人心奖惩得当1、绩效物质与精神激励 2、四”心“激励法3、六感激励模型4、绩效考评结果的运用三、循环复盘——查漏补缺经验传承案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义4、绩效管理系统评估第四讲精准留才【留】导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？二．高端人才保留计划，留下该留下的引导案例：可惜不是你，员工不一定都不离开是好的什么是关键人才，如何保留关键人才维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励维度二：高端人才需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4）员工体验留人：认可、理解、关怀案例：京东的001号留才案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？维度三：预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1.离职预测5+1模型，预测人员离职2.人才留任计划，提高员工留存率案例分析：做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理反思与行动计划

王颖：管理者的人才管理与绩效管理

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