让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景
国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索，实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化三项制度改革。国企如何实现优“胜”劣“汰”，管理人员“能上能下”得到有效落实，严“进”畅“出”，员工“能进能出”有序推进； “绩”“薪”联动，“收入能增能减”持续深化。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑。2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。
当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何在国家新政指导下设计良好的人力资源体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是企业HR最需要重视的工作。每一位管理人员，在日常处理问题的同时，又要搭建与公司业务战略相匹配的体系，很少关注到国家新政对我们工作的影响。
你的企业是否面临这样的问题？
● 对国家和自治区国资委的要求和趋势了解不清，导致工作事倍功半；
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；
● 不了解不胜任员工辞退的用工风险，导致劳动诉讼增速哦；
● 缺少政策指导和落地措施，不知道如何更好的落实国家要求
本课程旨在通过国家政策的理解和解读，通过理念、步骤、工具和方法，帮助人力资源部管理人士依托新政背后的内容，为日常工作提升效率，同时能从容应对业务战略对人力资源管理提出的各类需求。通过1天大量版权的工具与演练，更好搭建国企切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能，将绩效管理工作做的“合法、合规、合情、合理”，真正推动国企的改革步入深水区。
本课程旨在通过1天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。
课程收益
● 一些列拿来即用的工具表和工具包
● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求；
● 提升学员的劳动用工风险能力；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：HR或中小企业负责人
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲 管理者的人力资源管理的认知
引导案例：华为的黄金不等式
每个管理者都是人力资源经理
区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工
一．绩效薪酬认知底层逻辑：
1.员工的新时代特点
案例；00后开始整顿职场
2.公司或部门人力资源投资回报率的价值
案例：华为的345原则
3.人才培养地图（讲师研发的版权）
共创：如何与人才培养要部门价值和公司价值?
二．人力资源与业务干部的关系
（一）跟着业务跑
（二）陪着业务跑
（三）引导业务跑
第二讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
国企绩效的出口在哪里？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题
引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？
（1）绩效目标管理的本质
（2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
输出：将个人目标与企业目标有效链接
二、常见绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
（一）常见的绩效考核方法（人社部《国企内部薪酬指引》考核方法建议）
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
输出：选择适合自己企业的绩效考核方法
三．搭建绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 绩效计划制订
工具：绩效行动计划七步表
第二步 绩效行动计划评价
工具：行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
第三步 精准构建绩效考核的核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、绩效承诺设定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
输出：绩效目标的分解与制定
第四步 管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈
引导案例：不让管理者的面谈成为走形式
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
第三讲：居安思危--合法合理做好用工风险防范
一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区
引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼
（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
（二）企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
(1)仲裁：费时费力
(2)监察：牵扯全面劳资问题
(3)罢工：政府介入，形象受损
(4)曝光：组织重创，两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础
3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后
4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定
（三）企业用工中的“对”与“错”
1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部
2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗
3. 这个员工不胜任请马上辞退
二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范
（一）入职管理中的风险点
1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）
2.求职欺诈风险（各类证明的确认）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）
案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？
三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？
案例分析：绩效考核引发的
四．绩效面谈的风险与规避：掌握沟通谈判技巧与谈判者自我保护意识的构建
引导案例：由绩效面谈引发的21楼一跃而下的血案
（一）绩效面谈的风险
1.面谈地点的风险
（1）高
（2）险
（3）吵
2．面谈人员的风险
（1）内向员工
（2）发火员工
（3）绩效差员工
案例：如何与抑郁风险的员工面谈
3.面谈内容的风险
（1）无证据的论点
（2）定性太多
（3）员工的爆点
案例：由绩效面谈引发的诉讼
（二）绩效面谈的风险规避
1. 面谈顺利进行的前提
（1）充分尊重
（2）因人而异
（3）双人在场
2．面谈中注意事项
（1）保护自身安全
（2）尊重客观事实，对事不对人
（3）站在企业立场，同时尊重员工的身心感受
（4）换位思考，合法合理
（5）树立企业文化，创建和谐的谈判空间
（6）必要的试压原则，讲清利害
总结/反思与行动计划
王继红