王颖：管理者的角色认知与胜任力塑造

【课程介绍】 
企业战略的核心是组织能力建设，在组织能力建设中管理干部是最核心的一环，本课程从企业赋予管理者的角色出发，通过心态转变和思维转变助力，继而剖析管理者胜任力六模型，从管理者胜任力之《心态和思维转变》、《认识自己》、《团队建设和管理》、《目标管理、绩效管理、计划管理与事件管理》、《员工培育与激励》、《工作汇报》六个模块逐一击破来提高管理者的胜任力，最终产出管理者个人发展IDP来帮助管理者华丽转身，提升管理能力。

【课程收益】
1.充分理解管理者的五大角色
2.理解并掌握管理者的思维模式转变，以及如何做一个思路清楚地管理者
3.掌握管理者的自我认知
4.掌握团队建设及管理的模型及技能
5.掌握目标分解的方法
6.掌握绩效管理的具体方法
7.学会如何做计划
8.学会如何做时间管理
9.掌握如何进行时间分配
10.理解培养员工的战略价值和使用价值，掌握培养员工、激励员工的方法
11.掌握如何汇报
12.能够建设自己的个人成长计划IDP

【适合学员】 企业各级管理者

【授课时长】 1天

【课程刚要】 
   
课题 具体内容 授课方法
《企业赋予管理者的角色》 •角色定位之源
•角色1：组织战略的承接者
•角色2：高效团队打造者
•角色3：组织能力提升者
•角色4：文化的传承者
•角色5：商业环境的营造者 
讲授
案例分析
体验教学

《心态和思维的转变》 •从业务到管理的思维转变
•“金字塔思维”——做思维清楚的管理者
•“建设性思维”——树立积极地心态 讲授
案例分析
体验教学
实战演练
《认识自己》 •认知自己的性格特点
•认知自己的情绪
• 讲授
心理测评
案例分析
体验教学
模拟演练
《团队建设与管理》 •团队的本质
•高绩效团队的特征及打造高绩效团队 讲授
案例分析
体验教学
模拟演练
《目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理》 •组织绩效管理
•获取各级目标的方法
•根据目标制定计划
•时间管理
•目标执行过程的检查与辅导
•通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进
•绩效结果的激励作用 讲授
案例分析
体验教学
实战演练
《员工培育与激励》 •如何培育员工
•培育员工的技能
•如何激励员工
讲授
案例分析
体验教学
实战演练
《工作汇报》 •汇报的思维模式
•汇报的流程
汇报演练 讲授
案例分析
实战演练
《管理者的个人发展IDP》（根据时间机动安排） •管理转身
•辅导管理者建设自己的IDP（个人成长计划） 讲授
案例分析
实战演练

【课程大纲详解】
PART 01企业赋予管理者的角色
   一、角色定位之源
1、企业始终关注的三大满意度：员工满意度、客户满意度、企业满意度
2、三大满意度衍生五大角色定位
二、角色1：组织战略的承接者
1、战略承接的三要素
2、经营的四要素
思考与承担
3、战略承接者包含的五大要素
三、角色2：高效团队打造者
1、团队的标准
2、高效团队的五大要素
四、角色3：组织能力提升者
1、什么是组织能力
案例解析
2、组织能力提升者的三要素
五、角色4：文化的传承者
1、何谓文化
2、如何传承企业文化DNA
思考与承担
六、角色5：商业环境的营造者
1、商业环境营造者的角色定位
思考与承担

PART 02 心态和思维的转变
   一、从业务到管理的思维转变
   （一）管理者的工作理念
1、通过他人完成任务
2、关注员工成功
3、管理性工作和修养
4、部门的成功
5、像一位真正的管理者
案例及分析
（二）管理新时代员工的思维
1.新时代员工的特点
2.如何更好的与之相处
二、“金字塔思维”——做思维清楚的管理者
1、案例解析：把话说明白
案例1：演讲把话说明白
2、“金字塔原理”的价值
（1）思维决定性格，性格决定习惯，习惯决定结果
（2）金字塔原理的影响力
三、“建设性思维”——树立积极地心态
1、遇到问题的六种心态
案例解析：卡普曼喜剧三角
演练：你的心态

PART 03认识自己
   一、认知自己的性格特点
案例及分析
1、性格测试与分析
练习：知己知彼
2、悦己修圆
方法论及练习
二、认知自己的情绪
1、情商中的4中能力
2、情绪管理的四个层次
3、情绪的表达
情景演练：喜剧三角

PART 04 团队建设与管理
一、团队的本质
1、什么是团队
2、高效团队的特征
二、厘清团队的利益相关方，明确需求
1、识别利益相关方
2、确定需求
三、业绩的交付能力建设
1、建设积极组织氛围
（1）积极组织氛围的特点
练习：士气高与士气低的特点
什么是积极组织氛围
（2）共创组织的愿景、使命
体验活动：愿景、使命共创
（3）明确、可执行的价值观
案例：价值观行为化
练习：如何保证价值观的行为化
（4）企业价值观标准的了落地方法——虚事实做
二、目标管理与计划实施（见后面对应课题）
三、打造团队内的融合能力
一、建立信任
1、相信与信任的关系
体验活动：信任
2、匹配团队——情景领导力
（1）员工发展的四个阶段：
D1：有意愿、没能力
D2：没意愿、没能力
D3：没意愿、有能力
D4：有意愿、有能力
（2）实践：如何判断员工的四个发展阶段
（3）领导者的风格
根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S4
（4）测评：领导风格的自我测试
（4）领导风格与员工特点的匹配
（6）激励人心
五、形成团队内部链接能力
1、梦想链接梦想
体验：梦想链接

PART 05 目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理
   一、组织绩效管理
（一）解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？
（二）工作过程与结果的区别
工作过程VS工作结果
（三）绩效体系如何设计与落地
1、选择适合自己企业的绩效管理工具
2、绩效管理体系的建立程序：七步骤
3、目标设定：从组织目标到个人目标
4、绩效管理不是秋后算账
5、绩效面谈——绩效改进的推进器
案例分析：绩效管理循环
二、获取各级目标的方法
（一）公司级目标
1、公司目标的结构：
财务目标、客户目标、运营目标、无形资产目标
2、公司级目标获取的方法：
BSC
（二）6步绩效管理走
三、根据目标制定计划
1、制定计划的八大步骤
案例及练习
四、时间管理
1、时间需要分配到有生产力的工作
什么是生产力？
互动研讨：生产力对你来说指的是什么？
互动研讨：你的高回报活动有哪些？
互动研讨：为了实现目标，你的干扰因素有哪些？
2、时间安排
工具讲解：时间矩阵
案例分析：IBM实际的工作矩阵
练习：根据工作内容编写事件矩阵
五、目标执行过程的检查与辅导
（一）工作检查
1、检查要素：时间、任务
2、检查方法
3、看板管理
（二）情景绩效辅导
1、辅导的有效性：尊重现实（3G）
2、情景辅导：员工的发展阶段
3、PDCA循环
（三）绩效复盘
1、案例：什么是复盘
2、复盘要素
案例+练习：编写复盘内容
六、通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进
（一）情景模拟，发现问题
（二）绩效反馈与沟通实践
1、面谈前准备
2、绩效反馈阶段
3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）
案例：
七、绩效结果的激励作用
1、物质激励
绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……
2、非物质激励
晋级与发展、荣誉与榜样……

PART 06 员工培育与激励
   一、如何培育员工
（一）人才测评的总纲——“人才九宫格”
1、人才九宫格
2、人才测评的方法
案例解析：某企业的人才九宫格及人才继任计划
练习：评价的人才
（二）管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”
1、文化是如何产生并运行的？
2、体验感知——实践沉淀——信仰定型
3、企业文化的传承
（三）管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力
1、认识学习规律
2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能
案例+练习
3、管理者培训能力的模型-721模型
案例+练习
（四）管理者发展人才的关键技能之三——授权能力
1、授权是什么
工作分配预授权有什么不同
2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权
练习：工作与授权

PART 07 工作汇报
   一、汇报的“金字塔原理”
1、汇报的金字塔结构
二、口头汇报
1、汇报的目的
2、对自己上级汇报的必要性、对自己下级要求汇报的必要性
3、汇报的准备
4、回报的流程
汇报结论——要点——区分“主观”和“事实”——对要解决问题有价值的方法——征求上级建议
5、汇报的注意事项
练习：汇报
三、书面汇报
1、汇报流程
2、注意事项
数据呈现的结构化
禁忌的开场方式
上台汇报的12个问题
案例：
练习：写出汇报大纲

PART 08 管理者的个人发展IDP（根据时间机动安排）
一、管理转身
1、职业发展的三个路径
案例1：管理人员成长途径
案例2：专业技术类员工职业发展路径
二、管理者的IDP（个人成长计划）
1、方法论：个人发展规划（IDP）9宫格
案例+练习：制定本人的IDP

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