戴辉平：《管理者的角色认知与定位》

课程背景：

为什么要开发本课程？很多刚晋升做经理、做中层干部的管理人员，因为自己的角色还停留在原来的那个自我贡献者上，所以晋升初期往往不能胜任管理岗位，不能很好的管理团队成员，不能够通过团队的力量去完成工作，导致团队工作效率不高，沟通不畅等问题。管理者对自己的职责和角色不清晰，管理效率和效果都欠佳。

如何开发本课程？本课程基于杰克韦尔奇的导师——拉姆查兰的《领导梯队》理念和MTP经典课程内容糅合而成，系统的总结了专业人才和管理人才的区别和转型重点。

本课程的特色是什么？ 课程案例贴合企业实际，教学方式多样，对学员转型的理念和方法具有较强的指导性。

课程收益：                                                

1、知识方面：熟悉职业发展通道和领导梯队模型、管理的本质和目的，端正管理者角色认知并清晰自己的岗位职责和工作重点。

2、技能方面：学会站在管理者的角度进行系统思考、并进行有效管理的修炼。

3、公司方面：帮助新经理、新干部快速胜任管理岗位

课程时间：2天，6小时/天

授课对象： 公司中层管理人员

授课方式：翻转课堂、世界咖啡、讲师讲授、案例分析、分组研讨、课堂练习、角色扮演、职业倾向测试等

课程模型：

课程大纲

课程导入：王经理的烦恼

一、员工的职业发展通道

1. 管理通道
2. 技术通道
3. 职业成熟的四个阶段
4. 拉姆查兰：《领导力梯队》

案例：比尔盖茨——软件开发员出身

案例：杰克韦尔奇——电气工程师出身

案例：董明珠说自己最大的挑战是职务变迁

二、管理的定义和概念

1. 德鲁克眼中的管理
2. 管理的定义
3. 不同管理层职能侧重不同
4. 基层管理
5. 中层管理
6. 高层管理
7. 中国式管理曾仕强先生：管人理事还是管事理人？
8. 管理的五个维度
9. 自我管理
10. 向下管理
11. 横向管理
12. 向上管理
13. 向外管理
14. 管理的层级及能力要求
15. 管理能力
16. 人际能力
17. 业务能力

三、专业与管理的区别

讨论：技术人员有哪些特点？

研讨：专业人才与管理者的关注点不同

1. 专业人才与管理者之间的区别
2. 管理职能的区别
3. 做事习惯的区别
4. 思维方式的区别
5. 人际关系的区别

四、转型从专业到管理

思考：是不是每个专业人才都适合做管理者呢？

测试：你具备管理潜质吗？

研讨：专业人才普遍存在哪些问题

1. 转型的必要性
2. 转型的障碍有哪些？
3. 转型的6个方法
4. 理解工作的差异
5. 认知角色的权责利
6. 理解员工取得信任
7. 委托责任、分派任务
8. 寻求上司的支持
9. 提升有效的沟通技巧
10. 转型的9个变化
11. 自己做事——一起做事
12. 个人能力——集体力量
13. 个人成就——团队成功
14. 事务管理——管人理事
15. 发现问题——解决问题
16. 外方内方——外圆内方
17. 技术能力——管理能力
18. 埋头苦干——精明强干
19. 局部思维——全局意识

五、管理者的角色认知

1、管理者的七个关键角色

1. 对上：上级指令的推动者
2. 中间：跨部门协调者、资源争夺者
3. 对下：团队领导者、人力资源管理者、技能教练、职业导师

案例研讨：王经理该如何调整自己的行为

2、管理者的基本观念

1. 对于自己：以身作则、勇于担责
2. 对于工作：系统思考、抓大放小
3. 对于团队：培育下属、授权激励

3、四种管理风格

1. 参与型
2. 推销型
3. 授权型
4. 指示型

案例：案例中他们分别属于哪种管理风格？

测试：自己的管理风格是趋向于哪一种？

六、管理者的能力定位

研讨1：我们公司的管理者应具备的共性能力有哪些？

研讨2：我们公司的管理者应具备的个性能力有哪些？

1. 沟通力
2. 辅导力
3. 激励力
4. 规划力
5. 统筹力
6. 执行力
7. 思考力
8. 决策力

七、管理者的自我修炼

案例：新晋管理者的困惑

小组研讨：我心目中优秀的管理者应具备怎样的素质和能力

1. 管理者的素质模型
2. T型管理人才
3. 成为有效管理者的7个要点
4. 结果导向
5. 服从整体
6. 集中精力
7. 发挥强项
8. 建立信任
9. 正面思维
10. 充分授权
11. 从模糊管理向量化管理转变
12. 管理者从观念到行为的演变过程

课程回顾和总结

注：课纲大纲可根据企业实际需求进行调整，最终以课件内容为准！