王建华：识人、育人、驭人

课程背景：

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因，这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人力资源管理紧密相关。《识人、育人、驭人》课程不但深入讲解非人力资源经理与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。

课程受益

• 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工
• 掌握人才核心素质模型
• 提升管理者选拔人才的甄选技能
• 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能
• 提升管理者对下属培育的技能
• 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧
• 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

培训对象及课时

企业各层级管理者，1天

授课方式

案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

课堂要求

• 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
• 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张；
• 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色
• 宽胶带、双面胶每个小组1个

课程纲要

第一单元：管理者角色认知

1. 角色的转换，管理者的三个认知
2. 案例讨论：张经理的烦恼事
3. 人力资源部与其他部门的职责分工
4. 管理者的四大要诀

第二单元：选人：识别甄选

1. 案例分析：招聘就像找对象
2. 小组讨论：是什么在影响招聘效果？
3. 人才的核心素质模型
4. 如何设计面试问题

情景模拟：半结构化面试

情景模拟：行为性面试

情景模拟：模拟式面试

情景模拟：如何发现应聘者说谎？

现场演练：如何进行面试

第三单元：用目标牵引下属，完成工作任务

1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工

案例：David的烦恼——升不升小杨？

1. 绩效目标的设定与分解

• 关键成功要素法与部门目标
• 鱼骨图法：部门目标分解到个人目标

现场演练：利用鱼骨图法把生产部/人力资源部/物流部的目标分解到个人

互动讨论：财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？

1. 绩效管理中目标的量化

• SMART原则及量化的4个维度
• 不能量化的目标要细化

大家来找茬：找出生产部的KPI的问题

1. 绩效考核中的常见问题

小结：绩效管理中部门经理和HR的分工与合作

第四单元：绩效面谈-有效沟通与反馈

一．有效反馈三原则

1. 基于事实

2. 在日常交谈中进行并持续跟进

3. 频繁沟通

小组讨论：是事实还是意见？

二．绩效反馈面谈

1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈过程
4. 面谈结束

三. 正面反馈沟通

1.正面反馈沟通的时机

2.正面反馈沟通的DESC工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

四．绩效改进沟通

１.绩效改进沟通的五星指南法

1. 提供背景
2. 明确说明
3. 描述影响
4. 强化特征
5. 采取行动

案例分享：他们发生了什么？

角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通

2.员工接受负面评价的典型反应

SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)

3.员工挑战性的回应

1. 否认
2. 虚假承诺
3. 错觉
4. 猜疑
5. 找借口
6. 想象最坏结果
7. 一声不吭

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

五．成功绩效沟通的5点建议

六．员工职业发展面谈

1.员工的优势与劣势

2.员工的职业发展期许

工具：职业发展面谈表

第五单元 “育”—短线培育员工能力与长线计划职业生涯发展

1. 有方向感的员工更容易管理

案例分析：为什么这么累他们的却不离开？

1. 从工作表现出发，合理设计短线的能力发育

案例分析：员工胜任力弱项

利用胜任力模型的分析下属的胜任能力

讨论：谁做下属的培训计划最合适？

1. 做培训计划是经理的工作，育人的部分
2. 和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

• 职业生涯发展对员工的重要性
• 职业生涯发展设计的三要素
• 利用公司的职业发展通道发展员工

案例：小张怎么办？

小结：部门经理和HR的分工与合作

1. 下属培养

案例讨论：无法升职的张经理

小组讨论：管理者要培养下属什么？

• 如何设计下属的“学习护照”
• 企业培训体系的核心内容
• 培训下属的五大步骤

  现场演练：学习护照的应用

第六单元：育人技能-员工绩效辅导

导入案例：为什么在别人眼里的问题员工到了他的团队却演变成了业绩优秀员工？

一．辅导（教练）的心态

1. 心态六要素
2. 正确心态与错误心态对比

案例分析，错在哪里？

二．经理与教练角色的区别，何时教练？

案例分析：该扮演教练角色吗？

三．辅导（教练）的四步法

1. 赋能，赋能六要素

案例分析： 他缺少了什么？

1. 挑战，挑战的六个角度

角色扮演： 挑战的力度

1. 观察,观察三步走

分组讨论： 何时干预？

1. 引导，引导三要素

四．辅导（教练）的成功秘诀

1. 辅导型问题库

工具: 辅导的问题清单

1. 探索新方式的教练,教练工具 GROW

G-员工需要达到的成果

R-现在发生的问题

O-有哪些方法选择

W-采取的行动

案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

第七单元：建立高绩效团队：团队激励

一．高绩效团队=动力X能力

动力与能力的互动模式

二．管理者必须掌握的两大激励理论

马斯洛的需求理论

赫茨伯格的双因素理论

互动：动力理解的小测试

1. 管理者的激励工具-激励四魔方
2. 培养信心

• 积极预期
• 庆祝小胜利
• 鼓励

1. 工作结构设计

• 工作挑战性
• 工作自由度
• 工作完整性

1. 及时认可

• 口头认可
• 书面认可

1. 领导风格的转换

• 指令型
• 教练型
• 支持型
• 成就取向型

现场互动： 激励技巧的自我评估 （雷达图的绘制）

案例：针对士气低落的A企业，如果从绩效管理及激励方面入手走出泥潭？每个小组制定解决方案，并进行现场分享.