任文建：新生代员工管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 25657

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适用对象

中层管理者

课程介绍

课程背景：

曾经困扰家长们的后95和00后(以下并称新生代)教育问题，如今已悄然转移到职场，企业的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在新生代身上，似乎己不再适用。新生代员工身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、互联网兴起、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；能创造无限的价值。而做好新生代员工管理是一种细致而艰苦的工作，是一个系统工程：要“更多地发挥影响力(领导)，而不是权力(管理)”，“重管理，更注重培育”……使之成为充满希望的企业骨干，最终打造一支心态健康、富有向心力的新型企业团队。如何做一个新型的领导，去管理这个群体，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。

课程收益：

1、了解新生代员工心理特征和行为特征；

2、打破固有观念，拥抱认同新生代员工；

3、辅导激励方法，成为教练型管理者；

4、主动自我变革，由“对抗”走向“对话”，由“管人”到“管心”；

5、优化团队文化，重新塑造和谐稳定的员工关系。

学员对象：中层管理者

授课天数：1-2天，6小时/天

授课方式：

专家讲解+视频观摩 +小组研讨 + 头脑风暴 + 现场点评 +案例分析

课程大纲

第一部分：拥抱认同

互动：学员分组，小组积分制PK

一、了解新生代特点

1、头脑风暴：请用5个关键词阐述你所了解的新生代员工

2、“95/00后”成长环境分析

3、管理者与新生代彼此认知上的5大偏差

4、“95/00后”新生代员工思想个性特征

1）思想方面

2）个性方面

3）心智模式方面

5）你了解“95/00后”新生代员工的真正需求吗?

二、新生代员工关系之CONNECT链接法则

1、沟通（Communicate）：期望理论和目标PUSH工具

2、当责（Own it）：承担，给予，负责，领导

3、指引（Narigate）：探索未知，教练下属看到未来

4、协商（Negotiate）：从不同的视角工作，协商而非强迫

5、敬业（Engage）：连接全局

6、合作（Collaborate）：实现组织高效协同

7、教导（Teach）：成为一名导师和学生

三、管理者要做好六个转变

1、第1个转变：牧羊犬向领头羊转变

2、第2个转变：由“发号施令者”到“咨询教练者”转变

3、第3个转变：由监督者到服务引导转变

4、第4个转变：由上级到心灵导师转变

5、第5个转变：由裁判到同壕战友转变

6、第6个转变：由同事到家人转变

案例分析：优秀企业管理观念的转变

第二部分：主动变革

一、调整认知

1．第一层：成果定义

2．第二层：行动标准

3．第三层：信念调试

4．第四层：经验应用

二、聚焦角色

1. 第一大角色：业绩实现者

2. 第二大角色：团队赋能者

3. 第三大角色：人才凝聚者

4．第四大角色：变革推进者

三、成为教练

1、教练能力是管理基础胜任能力

2、教练关系是多赢的组织关系

3、职场发展必备技能—教练和辅导他人

4、从绩优骨干员工升级为合格教练

第三部分：辅导激励

一、识别需求——基于情境的带教辅导

1. 辅导者的工作模式与工作方法

2. 传统员工辅导方式的问题分析

3. 员工辅导的途径

4. 确认辅导需求与明示辅导目标

5. 因人而异的辅导策略

6. 有效资源分配——思维转向法

二、管理期望——基于绩效的期望建立

1、形成期望

2、沟通期望

3、校准期望

4、检核期望

三、辅导教练——基于工作场景的工具应用

说明：怎么做？怎么教？是有具体可操作的方法的，运用清晰的工具将辅导过程拆分到细节，有效带教员工。

1. 工具一：有效辅导之四阶段法

第一阶段---TELL YOU

第二阶段---SHOW YOU

第三阶段---FOLLOW ME

第四阶段---CHECK YOU

2. 工具二：关键时刻针对性训练

1）生产/服务创造过程中的关键时刻是什么？

2）标准——行为——习惯的过程如何达成？

3. 工具三：GROW教练辅导模型

1）确定目标

2）正视现状

3）寻找方案

4）行动总结

4. 工具四：辅导面谈实操

1）行动反馈

2）影响解读

3）引导改善

4）跟进反馈

四、带教成果——基于研发场景的教练应用

1、如何增加利润

2、如何改善效益

3、如何提升业绩

第四部分：文化融合

一、激发热情

1、失去激情的四种表现

2、心态调整三个方面

3、组织调整三个方面

二、有效激励

1、发现动机

2、员工的五个需求

3、打造五种感觉

4、管理激励的九种方法

三、搭建阶梯

1、定，成长路线

2、选，赛马机制

3、训，帮带机制

4、战，实战成长

四、团队文化

1、文化的概念

2、文化形成色四个关键因素

3、提炼团队文化的四个步骤

4、文化落实的四个阶段

5、打造团队文化的完整体系

课后作业：结合教练工具与方法，形成一对一教练记录

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• 任文建：跨部门沟通与协作: 课程背景：为什么跨部门沟通的问题反复发生？为什么部门间的交叉与重叠繁琐，沟通成本高？为什么只讲职责，不谈责任，工作推进效率低下？沃顿商学院研究人员玛蒂娜-哈斯研究发现，75%的跨职能团队存在问题，在预算目标、进度保持、保持规范、满足客户预期、与公司目标一致性等五项指标中，至少有三项不合格，问题不仅仅出在员工身上，而是管理者的沟通与协作问题。《跨部门沟通与协作》课程以团队协同的五个障碍入手，通过聚焦组织目标、正视自身现状、承担自身责任、解决关键问题、高效落地执行五个提升跨部门沟通与协作的系统方法步骤，帮助管理者跨越部门墙，实现高效协作。课程收益：改善心智拿到结果的四个层次；跨越沟通障碍，提高沟通协作的效率；运用双赢思维，掌握动力对话的系统；建立高效协同，实现开放高效的协作；增强人际和谐，提高组织的执行能力。课程形式：S激发热情+ T理论讲解+ E案例分析+ P沙盘演练+ S总结回顾课程对象：企业各层级管理者课程时间：1天（6小时/天）课程大纲【研究数据】美国客户关系管理平台Salesforce最近一项研究发现，96%的高级管理者表示，缺乏协作和沟通不畅是导致工作团队合作失败的主要原因。德勤和Facebook的联合研究发现，只有14%的领导者对团队协作和沟通完全满意。一、跨部门协作的发展1、齐心协力2、各自为战3、抵触对抗4、众志成城二、常见协作障碍1、代表公司不等于公司代表2、短期利益不等于长期利益3、想要的不等于需要的4、恪尽职守不等于画地为牢5、部门目标不等于公司目标第一讲：认识---沟通重要性一、沟通的原理和特点1、沟通的要素2、沟通的双向模型3、高效的沟通是怎样的4、沟通障碍面面观5、约哈理之窗——有效沟通根基于对人性的充分理解二、跨部门沟通的重要性1、价值链与沟通2、跨部门沟通的三大特点3、跨部门沟通的重要性【工具应用】共同模型、约哈利视窗、沟通原则第二讲：跨越---识别部门墙【游戏导入】是什么影响了团队的协作一、部门墙的表现1、缺少信任2、害怕冲突3、欠缺投入4、逃避责任5、结果不清二、部门墙的危害1、战略失调2、凝聚力缺失3、互相拆台4、执行力降低三、部门墙的产生1、组织专业化的副产品：条块分割2、责权利机制的不完善3、个人之间的情感因素第三讲：突破---扫除部门墙【研究数据】40亿年的小麦进化史【评估测评】团队能力评测一、建立系统化思维模式1、系统与系统思维2、局部视角与全局视角3、“共同悲剧”思考模式的危害4、“我没有错”思考模式二、树立内部客户意识1、内部客户与外部客户：异同与特点2、从价值链看各部门的客户意识定位3、如何从规则建立方面加强客户服务意识三、聚焦组织共同的目标1、部门目标的协同与配合2、建立共同目标问责机制【应用工具】“五心”协同第四讲：协同---跨部门沟通一、选择有效渠道1、面对面语言沟通2、邮件、微信沟通3、有效的会议沟通4、非正式沟通二、重视“元首“外交1、跨部门沟通的关键：部门负责人2、契合不同对象的特质三、学会先跟后带1、先跟后带的机理与作用2、先跟后带的方法：四、培养“同理心“1、主题体验：照镜子2、沟通的底层系统——同理心3、同理心反馈的两大步骤与应用4、如何提升同理心实务演练（团队互动游戏）五、建立情感账户1、情感账户是一种高效投资2、建立情感账户的方法3、情感账户工具箱：团队共创：通过绘制1、愿望地图2、投资账本，理解如何实用情感账户增进沟通力第五讲：超越---达成团队高绩效一、实现四个协同1、服务协同2、指导协同3、管控协同4、情感协同二、正视现状和问题1、正视问题的自我评估2、正视问题的自我评估分数3、通过反馈提高业绩的关键因素三、承担责任和义务1、承担责任的自我评估2、承担责任对话3、责任归属的级别4、培养更高的责任归属四、解决问题和难点1、解决问题的自我评估2、解决问题的自我评估分数3、解决问题步骤五、落实承诺拿结果1、着手实施的自我评估2、当责差距3、当责行动计划六、团队文化建设1、文化的概念2、文化形成色四个关键因素3、提炼团队文化的四个步骤4、文化落实的四个阶段总结：基于工作实践的案例研讨1、盘点组织的四种协同类型2、高效协同组织的创建方案

• 任文建：问题分析与解决: 课程背景：企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，问题解决的效果将直接决定着企业的效益;解决问题不是单单依靠经验，更不是靠拍脑子、灵光一现来解决，一定需要一套可以复制的方法在组织内部得到良好的运用和推广。对于职业人而言，在成功和出色地完成一项工作的过程中，总会遇到或大或小的问题。如果没有掌握工作问题分析与解决的方法，对工作本身是一种阻碍。本课程将解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，帮助学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。课程收益：培养问题发现和创新的思维，问题意识;掌握问题界定的方法和技巧，发现问题;掌握问题分析的方法和技巧，分析原因;掌握问题解决的方法和技巧，解决问题;掌握解决方案落地执行技术，拿到结果;课程时间：1天，6小时/天课程对象：各层级管理者课程形式：工作坊课程大纲第一部分：问题意识和创新思维一、问题意识1. 问题的来源及管理者的角色2. 激发问题意识3. 解决问题的心态准备4.解决问题的六个误区二、创新思维1. 创新的五个障碍2. 创新型团队的五个特点3.交叉思维4. 逆向思维5. 发散思维6. 跨界思维三、建立当责1.正视问题2.承担责任3.解决方案4.着手完成第二部分：问题分析解决的工具一、分析问题的流程1.收集信息2.描述发现3.综合可能的原因4.找出真正的原因二、结构化分析的三种方法1.呈现有形结构2.寻找因果关系3.归类分组三、问题分析工具1.5WHY分析2.头脑风暴3.SWOT分析4.鱼骨图5.矩阵图6.消去法7.思维导图第三部分：问题分析解决的流程一、界定问题1.界定问题与主题的步骤2.界定问题与主题的工具二、要因分析1.问题分析时的逻辑2.如何找出问题的原因3.如何界定核心原因4.分析问题常用的技巧与工具5.罗列各种原因6.判断根本原因7.判断根本原因的工具三、方案研讨1.解决方案的标准2.寻找解决方案的工具3.第一标准的审议与确定4.对策候选单的建立5.评估对策的工具四、落地执行1.行动计划的概念与内容2.锁定对策3.建立WBS与指定责任人4.确定时间进度表5.风险防范分析6.备选方案的确定五、结果评估1.计划与变化的处理2.情感风险的管理3.过程的监控(MFR模式)4.标准的坚守与调整5.验收结果与差距认定【工具应用】FEBC法则、团队共创、头脑风暴、KVC价值链、Review复盘

• 任文建：自我驱动的员工激励: 课程背景：盖洛普研究发现，在美国有超过50%的员工对工作不投入，有接近20%的员工极其不投入，每年造成的生产力损失约3000亿美元。同时，哈佛大学专家研究发现：在缺乏激励的环境中（按时付酬），员工的潜力只发挥出20％－30％，但在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的80％－90％。现代企业管理中，如何激励员工发挥最佳水平，已经成为一个越来越重要的问题。企业最大的财富是人，企业最大的成本也是人，企业的竞争，最终还是人才的竞争。人是无价之宝，尤其是高价值员工是企业的最重要资产，是比物质资产更隐蔽、更难掌控的资产。高价值员工思想更为开放、价值观更为多元、个性更加鲜明。管理工作变得更具挑战性，激励早已不是简单的奖惩，员工已经对花样繁多的规章制度和奖惩条例不再感冒，上层领导也对简单的奖罚和物质激励，表现不满；更重要的是作为一名管理者，压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。课程模型：课程收益：● 了解员工的动机和需求，激励能够直指人心；● 掌握激励的原理和模型，避免激励常见误区；● 掌握激励的方法和技巧；凝聚团队释放潜力；● 学习激励的案例和故事，营造团队激励文化；● 训练激励具体方法策略，构建激励的方法库。课程形式：工作坊，理论讲授+案例分析+游戏体验+模拟演练课程对象：企业各层级管理者课程时间：1天（6小时/天）课程大纲第一部分：赋能团队的激励模型一、驱动力发展变革1．驱动力1.0时代，生物冲动2．驱动力2.0时代，趋利避害3．驱动力3.0时代，自我实现二、激励和管理者权力1．管理者的三种权力2．领导者的四种权力3．激励的四个信念4．驱动团队的五大法则三、激励和工作意愿1．激励的信号：员工怎么了？2．员工为什么需要被激励3．不同层次领导者的需求排序四、经济性与非经济性激励1、激励维度一-激发和驱动行为2、激励维度二-引导行为方向3、激励维度三-使行为得到保持4、激励的三大基本原则：公平、及时、针对5、激励的方法：经济性与非经济性激励6、非经济因素的激励：宗教：信仰与仪式军队：纪律与荣誉学校：成长和考核家庭：责任与关爱五、员工自驱力模型1．影响组织绩效的两个核心要素2．员工被激励的五个层次3．未被激励的员工是企业的不良资产2、构建组织文化，打造组织“心力”3、提升组织能力，打造组织“脑力”4、改善治理体系，打造组织“体力”第二部分：自我驱动的激励原则一、激励理论及案例分析1．马斯洛需求层次理论2．双因素理论3．全面激励理论4．公平理论5．XY激励6．强化理论二、冰山模型探索深层动机1．成就动机2．亲和动机3．影响动机三、激励一定有前提 1．“经济人”与胡萝卜加大棒式激励2．“社会人”与感情投资式激励3．“自动人”与自我实现式激励4．“复杂人”与情景式激励【案例分析】胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论四、员工激励的一般原则1、激励的针对性原则2、奖惩适度性原则3、激励要因人而异4、激励的公平性原则5、激励要把握最佳时机6、激励要有足够的力度7、物质奖励与精神奖励相结合，正激励与负激励相结合第三部分：绩效导向的激励技术一、激励要素1．超越2．动力3．唤起二、激励路径1．具有存在感2．真诚和真实3．富有激情的4．充满目标的三、激励层次1、生理需求是基础2、安全需求是提前3、沟通需求是保障4、尊重需求是关键5、自我实现是期望四、管理激励1、走动式管理2、亲情化管理3、使命感驱动4、参与式管理5、赋能式管理6、榜样力引导五、激励工具1. 工具一：建立期望法1）形成期望2）沟通期望3）校准期望4）检核期望2. 工具二：GROW教练法1）确定目标2）正视现状3）寻找方案4）行动总结3. 工具三：绩效反馈法1）行动反馈2）影响解读3）引导改善4）跟进反馈六、激励机制1、定，成长路线2、选，赛马机制3、训，帮带机制4、战，实战成长【课后作业】1．找到并建立团队成员的核心驱动要素2．建立你的专属激励工具库

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