任文建：从技术到管理—新晋管理者培养

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 25660

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适用对象

基层管理者

课程介绍

课程背景：

公司业务的快速增长，90%的管理者是新晋升或者新加入的，他们作为曾经的企业业务能手、技术骨干由于业绩突出、表现卓越而被选任到管理者岗位，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。给管理者能力建设提出新的挑战，对于管理，他们经常依靠过往的经验和感觉，需要真正形成和建立系统的、科学的、实操性的管理认知和角色定位。他们正承受着巨大的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、累、烦、乱”来形容。

《从技术到管理》是新晋管理者培养计划的第一课，课程根据公司管理层的沟通访谈，结合企业对于中层管理者的提升需求，进行设计开发，本课程将帮助管理者全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效，提升管理者的角色识别和定位能力。

课程收益：

● 了解管理者角色内涵与素质能力要求

● 改善管理者行为提升管理职业化水平

● 学习管理者行为标准自我评估和修正

● 明确管理者角色定位标准与核心职责

● 重新定义管理者不同角色的定位要求

● 理清管理者主要工作内容和精力分配

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：基层管理者

课程方式：讲授+工具+研讨+案例+评估

课程大纲

第一讲：从技术到管理

一、调整思维

1. 管理的基础认知

2．管理的认知误区

3．管理者常见的四种心智模式

二、调整信念

1．第一层：管理的成果定义

2．第二层：管理的行动标准

3．第三层：管理的信念调试

4．第四层：管理的经验应用

三、管理环境的三大变化

1. 管理者要应对的三大变化

2. 管理者要理解的三大期待

3. 管理者要烧的“三把火”

四、管理者要胜任的角色

1. 第一大角色：业绩驱动者

2. 第二大角色：团队打造者

3. 第三大角色：文化凝聚者

4．第四大角色：变革推进者

管理工具：管理者胜任素质模型

第二讲：管理的角色转变

一、从“保姆”到“教练”

1. 管理者要避免“事必躬亲”

2. 团队“过敏综合征”的五大解决办法

3. “说教式”管理的三个假设

工具应用：教练式管理GROW模型

二、从“加班狂”到“给授权”

1. 加班狂管理者应该做的两个反思

2. 三大授权误区

3. 有效授权应建立的三大配套体系

工具应用：有效授权的3R模型

三、从“养猴子”到“分责任”

1. 管理者喜欢“养猴子”的四个原因

2. 被下级“扔猴子”的管理者

3. 避免下级“扔猴子”的七个方法

工具应用：时间管理四象限模型

四、从“老好人”到“定规则”

1. “老好人”管理误区

2. 培养下属的当责意识

3. 及时进行人才盘点

工具应用：“二七一”模型

第三讲：管理者的定位转变

一、作为下属，成为让上级放心的辅佐者

1. 执行是首要，坚定不移的达成组织目标

2. 沟通要及时，做好信息反馈

3. 方案有备选，提供备选方案，成为问题解决者，而非麻烦制造者

4. 建议有支撑，提出建议要使用事实和数据

5. 承上又启下，信息要顺畅

6. 责任要担当，时常反思才能进步

二、作为上级，成为对下属关心的辅导者

1. 成为下属教练的四个信念

2. 保持规律的工作愿景沟通

3. 左手管理，右手领导

4. 聚焦目标，成为下属的绩效伙伴

5. 成人达己，成就下属的职业发展

三、作为同事，成为与同事齐心的协作者

1. 满足客户需求的服务协同

2. 实现互利双赢的情感账户

3. 着眼长远破除本位主义

4. 打破部门墙实现跨部门协作

四、作为客户，成为塑造客户信心的服务者

1. 管理者是组织的形象大使

2. 客户眼中管理者是企业代表

3. 成为客户服务代表的具体要求

第四讲：管理者的能力准备

一、目标管理（定目标）

1. 解码组织战略的五个方面

2. 目标设定的五个基本原则

3. 策略制定的KSF

4. 目标的BSC设定方法

二、计划组织（追过程）

1. 目标分解的PBS策略

2. 价值公式

3. 关键行动KVC

4. 行动目标

5. 整合资源5W2H

三、高效执行（拿结果）

1. 建立检查机制的三个维度

2. 团队执行力出问题原因

3. 影响团队执行力的两个难点

4. 高效执行的四个习惯

四、教练辅导（能辅导）

1、教练的三大原则

2、教练的四大能力

3、教练的模型工具

4、员工培养方法

五、高效激励（善激励）

1、影响绩效的两个动机

2、激励的四个基本原则

3、激励的五个步骤

4、激励的九个策略

六、团队建设（建团队）

1、高绩效团队的概念

2、团队协作的基本条件

3、高绩效团队的五个要素

4、高绩效团队的行为特点

【管理工具】GROWS模型、SOSD工具、BEST激励工具

工具应用：管理者角色澄清练习

案例研讨：标杆企业案例

课后作业：管理能力提升计划

任文建老师的其他课程

• 任文建：MTP-管理者管理技能训练: 课程背景：Management Training Program，即管理者管理技能训练，最初是美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。1950年被导入日本之后，先后历经多次升级改版，日臻完善，目前已经成为当今世界经典管理培训之一。全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日本经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。MTP综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸, 对培训成效给予明确的承诺和保证。课程模型：课程收益：提升自我管理能力：角色认知、调整思维、时间管理的能力；提升工作管理能力：聚焦目标、合理计划、拿到结果的能力；提升团队管理能力：有效沟通、团队激励、教练培育的能力；发挥个人领导能力：识别个性、调整风格、影响团队的能力。课程时间：3天，6小时/天课程对象：各层级管理者授课方式：S激发热情+ T理论讲解+ E案例分析+ P沙盘演练+ S总结回顾课程大纲：第一单元：管理者的自我管理一、调整思维1. 管理的基础认知2．管理的认知误区3．管理者常见的四种心智模式二、调整信念1．第一层：管理的成果定义2．第二层：管理的行动标准3．第三层：管理的信念调试4．第四层：管理的经验应用三、聚焦角色1. 第一大角色：业绩实现者2. 第二大角色：团队赋能者3. 第三大角色：人才凝聚者4．第四大角色：变革推进者四、明确定位1. 作为下属，成为让上级放心的辅佐者2. 作为上级，成为对下属关心的辅导者3. 作为同事，成为与同事齐心的协作者4. 作为客户，成为塑造客户信心的服务者五、管理的基准1、何谓工作基准2、工作标准的制定方法3、工作标准制定的流程【案例研讨】成功根本原因“科学的方法”+“尊重人性”【STEPS教学过程】S激发热情：“管理陷阱”游戏T理论讲解：管理者能力模型、管理成果模型E案例分析：“刺头员工”如何达成高绩效P沙盘演练：管理原则和习惯的调整练习S总结回顾：板块总结第二单元：管理者的工作管理一、计划1、课堂活动：强调计划在组织工作中的重要性2、管理流程和PDCA3、计划的种类4、制定计划的五步流程5、时间与任务管理【案例研讨】某职场的工作计划安排【工具】PDCA、5W1H、FEBC法则、制订计划的流程、四象限法则二、命令1、什么是完整有效的命令2、指挥命令要达到“心态接受行动投入”3、工作分派三要素4、命令下达的方法5、理想的命令下达方法6、现状下达命令【案例研讨】为何我们所下达的命令不能得到下属的有效贯彻和执行？【工具】5W2H命令下达法、工作分配对照表三、控制1、有效的监控才能最终得到落实2、结果责任的探讨3、控制的科学方法4、事前控制、事中控制与事后控制5、控制结果的三种类型及结果6、控制中做到尊重人性7、自我控制【案例研讨】指示没有得到落实的原因【工具】结点控制法、甘特图、状况共有、报告、TOTE四、协调1、协调的目的与效果2、职场冲突及类型3、职场冲突是好事还是坏事？4、职场冲突的解决对策（1）协调时的理想对话方法（2）整合协调5、协调的步骤【案例研讨】有效的协调【STEPS教学方法】S激发热情：“击中目标”游戏T理论讲解：目标制定“三看五定”原则、SMART原则、WBS工作分解、目标执行四原则、KVC价值链法、FEBC法则、TOTE验证、ABC复盘法E案例分析：某外资企业的四个关键目标P课堂练习：承接战略，设定目标，形成期望的练习S总结回顾：板块总结第三单元：管理者的团队管理一、需求与行为1、马斯洛需求层次理论2、人的行为和需求的关系二、信赖关系1、从人的需求角度2、从人的态度角度【工具】与人有关问题的处理程序、与人有关的问题的处理表三、尊重人性1、组织运作的原则2、尊重人性的四原则（1）控制的幅度（2）职务认知的整合（3）命令系统的统一（4）授权四、有效沟通1、新任管理者的三大沟通陷阱2、造成团队沟通问题的三大典型障碍3、新任管理者应掌握的高效沟通五大方法4、精准表达的三大方法五、教练辅导1、16字辅导方针2、辅导的五步法3、辅导的五个原则4、GROW辅导模型六、激励下属1、失去激情的四种表现2、激励的三个原则3、管理激励的九种方法【STEPS教学过程】S激发热情：“挑战协同”游戏T理论讲解：达成目标的四个步骤E案例分析：英特尔公司的变革P课堂练习：组织诊断、群策群力S总结回顾：板块总结第四单元：发挥领导力一、管理和领导1、何谓领导力2、权威与领导3、领导者及其任务4、课堂自测：领导力的十六项检核表5、领导力的四种类型6、部属/成员、团体（团队）的成熟度与领导者的对应二、领导力的发挥1、领导者权力来源的七个维度2、领导风格的类型3、领导者及其任务4、有效领导力的发挥【工具】成熟度与领导风格、领导力提升路径【STEPS教学过程】S激发热情：“创新思维”游戏T理论讲解：问题分析解决的四个模块E案例分析：航天事故的发生P沙盘练习：组织问题的分析解决十六个具体步骤演练S总结回顾：板块总结【工作坊产出】行动计划案例研讨：标杆企业案例课后作业：管理能力提升计划

• 任文建：下属培养与辅导: 课程背景：美国《培训》杂志提出：教练和辅导能力是21世纪领导者需要具备首要能力。华为规定：没有担任过导师的员工不能被提拔为行政管理干部；不能继续担任导师的不可再晋升。企业管理者和核心骨干都有责任培育和辅导下属和员工。如何培育新生代部属；如何快速复制工作技能；如何激发员工潜能；如何领导他人的能力。成为企业管理者和业务骨干必需的重要技能。辅导教练成为快速复制高绩效骨干员工的工作能力的方法之一。本课程旨在帮助企业的优秀骨干强化教练思维，拓展职业生涯，学习成为一名合格导师所需要的教练辅导的技能与工具，可以有效运用在带教中帮助员工快速学习知识、提升工作技能，运用工具以线性思维整合资源，传承企业知识资产。课程收益：1、调整思维，成为教练是实现职业规划的必要阶段；2、强化能力，练习并掌握成为合格教练的核心能力；3、掌握模型，掌握成为合格教练的常用工具和模型;4、应用工具，掌握教练辅导的基本架构步骤和话术；5、强化信念，系统了解成为合格教练的基本路径图。学员对象：中层管理者授课天数：1-2天，6小时/天授课方式：专家讲解+视频观摩 +小组研讨 + 头脑风暴 + 现场点评 +案例分析课程大纲第一部分：拥抱认同互动：学员分组，小组积分制PK一、了解新生代特点1、头脑风暴：请用5个关键词阐述你所了解的新生代员工2、“95/00后”成长环境分析3、管理者与新生代彼此认知上的5大偏差4、“95/00后”新生代员工思想个性特征1）思想方面2）个性方面3）心智模式方面5）你了解“95/00后”新生代员工的真正需求吗?二、员工关系CONNECT链接法则1、沟通（Communicate）：期望理论和目标PUSH工具2、当责（Own it）：承担，给予，负责，领导3、指引（Narigate）：探索未知，教练下属看到未来4、协商（Negotiate）：从不同的视角工作，协商而非强迫5、敬业（Engage）：连接全局6、合作（Collaborate）：实现组织高效协同7、教导（Teach）：成为一名导师和学生三、管理者要做好六个转变1、第1个转变：牧羊犬向领头羊转变2、第2个转变：由“发号施令者”到“咨询教练者”转变3、第3个转变：由监督者到服务引导转变4、第4个转变：由上级到心灵导师转变5、第5个转变：由裁判到同壕战友转变6、第6个转变：由同事到家人转变案例分析：优秀企业管理观念的转变第二部分：主动变革一、调整认知1．第一层：成果定义2．第二层：行动标准3．第三层：信念调试4．第四层：经验应用二、聚焦角色1. 第一大角色：业绩实现者2. 第二大角色：团队赋能者3. 第三大角色：人才凝聚者4．第四大角色：变革推进者三、成为教练1、教练能力是管理基础胜任能力2、教练关系是多赢的组织关系3、职场发展必备技能—教练和辅导他人4、从绩优骨干员工升级为合格教练第三部分：辅导激励一、识别需求——基于情境的带教辅导1. 辅导者的工作模式与工作方法2. 传统员工辅导方式的问题分析3. 员工辅导的途径4. 确认辅导需求与明示辅导目标5. 因人而异的辅导策略6. 有效资源分配——思维转向法二、管理期望——基于绩效的期望建立1、形成期望2、沟通期望3、校准期望4、检核期望三、辅导教练——基于工作场景的工具应用说明：怎么做？怎么教？是有具体可操作的方法的，运用清晰的工具将辅导过程拆分到细节，有效带教员工。1. 工具一：有效辅导之四阶段法第一阶段---TELL YOU第二阶段---SHOW YOU第三阶段---FOLLOW ME第四阶段---CHECK YOU2. 工具二：关键时刻针对性训练1）生产/服务创造过程中的关键时刻是什么？2）标准——行为——习惯的过程如何达成？3. 工具三：GROW教练辅导模型1）确定目标2）正视现状3）寻找方案4）行动总结4. 工具四：辅导面谈实操1）行动反馈2）影响解读3）引导改善4）跟进反馈四、带教成果——基于研发场景的教练应用1、如何增加利润2、如何改善效益3、如何提升业绩第四部分：文化融合一、激发热情1、失去激情的四种表现2、心态调整三个方面3、组织调整三个方面二、有效激励1、发现动机2、员工的五个需求3、打造五种感觉4、管理激励的九种方法三、搭建阶梯1、定，成长路线2、选，赛马机制3、训，帮带机制4、战，实战成长四、团队文化1、文化的概念2、文化形成色四个关键因素3、提炼团队文化的四个步骤4、文化落实的四个阶段5、打造团队文化的完整体系课后作业：结合教练工具与方法，形成一对一教练记录

• 任文建：新生代员工管理: 课程背景：曾经困扰家长们的后95和00后(以下并称新生代)教育问题，如今已悄然转移到职场，企业的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在新生代身上，似乎己不再适用。新生代员工身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、互联网兴起、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；能创造无限的价值。而做好新生代员工管理是一种细致而艰苦的工作，是一个系统工程：要“更多地发挥影响力(领导)，而不是权力(管理)”，“重管理，更注重培育”……使之成为充满希望的企业骨干，最终打造一支心态健康、富有向心力的新型企业团队。如何做一个新型的领导，去管理这个群体，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。课程收益：1、了解新生代员工心理特征和行为特征；2、打破固有观念，拥抱认同新生代员工；3、辅导激励方法，成为教练型管理者；4、主动自我变革，由“对抗”走向“对话”，由“管人”到“管心”；5、优化团队文化，重新塑造和谐稳定的员工关系。学员对象：中层管理者授课天数：1-2天，6小时/天授课方式：专家讲解+视频观摩 +小组研讨 + 头脑风暴 + 现场点评 +案例分析课程大纲第一部分：拥抱认同互动：学员分组，小组积分制PK一、了解新生代特点1、头脑风暴：请用5个关键词阐述你所了解的新生代员工2、“95/00后”成长环境分析3、管理者与新生代彼此认知上的5大偏差4、“95/00后”新生代员工思想个性特征1）思想方面2）个性方面3）心智模式方面5）你了解“95/00后”新生代员工的真正需求吗?二、新生代员工关系之CONNECT链接法则1、沟通（Communicate）：期望理论和目标PUSH工具2、当责（Own it）：承担，给予，负责，领导3、指引（Narigate）：探索未知，教练下属看到未来4、协商（Negotiate）：从不同的视角工作，协商而非强迫5、敬业（Engage）：连接全局6、合作（Collaborate）：实现组织高效协同7、教导（Teach）：成为一名导师和学生三、管理者要做好六个转变1、第1个转变：牧羊犬向领头羊转变2、第2个转变：由“发号施令者”到“咨询教练者”转变3、第3个转变：由监督者到服务引导转变4、第4个转变：由上级到心灵导师转变5、第5个转变：由裁判到同壕战友转变6、第6个转变：由同事到家人转变案例分析：优秀企业管理观念的转变第二部分：主动变革一、调整认知1．第一层：成果定义2．第二层：行动标准3．第三层：信念调试4．第四层：经验应用二、聚焦角色1. 第一大角色：业绩实现者2. 第二大角色：团队赋能者3. 第三大角色：人才凝聚者4．第四大角色：变革推进者三、成为教练1、教练能力是管理基础胜任能力2、教练关系是多赢的组织关系3、职场发展必备技能—教练和辅导他人4、从绩优骨干员工升级为合格教练第三部分：辅导激励一、识别需求——基于情境的带教辅导1. 辅导者的工作模式与工作方法2. 传统员工辅导方式的问题分析3. 员工辅导的途径4. 确认辅导需求与明示辅导目标5. 因人而异的辅导策略6. 有效资源分配——思维转向法二、管理期望——基于绩效的期望建立1、形成期望2、沟通期望3、校准期望4、检核期望三、辅导教练——基于工作场景的工具应用说明：怎么做？怎么教？是有具体可操作的方法的，运用清晰的工具将辅导过程拆分到细节，有效带教员工。1. 工具一：有效辅导之四阶段法第一阶段---TELL YOU第二阶段---SHOW YOU第三阶段---FOLLOW ME第四阶段---CHECK YOU2. 工具二：关键时刻针对性训练1）生产/服务创造过程中的关键时刻是什么？2）标准——行为——习惯的过程如何达成？3. 工具三：GROW教练辅导模型1）确定目标2）正视现状3）寻找方案4）行动总结4. 工具四：辅导面谈实操1）行动反馈2）影响解读3）引导改善4）跟进反馈四、带教成果——基于研发场景的教练应用1、如何增加利润2、如何改善效益3、如何提升业绩第四部分：文化融合一、激发热情1、失去激情的四种表现2、心态调整三个方面3、组织调整三个方面二、有效激励1、发现动机2、员工的五个需求3、打造五种感觉4、管理激励的九种方法三、搭建阶梯1、定，成长路线2、选，赛马机制3、训，帮带机制4、战，实战成长四、团队文化1、文化的概念2、文化形成色四个关键因素3、提炼团队文化的四个步骤4、文化落实的四个阶段5、打造团队文化的完整体系课后作业：结合教练工具与方法，形成一对一教练记录

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