任文建：六维卓越领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 25663

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景：

沃顿商学院领导力与变革管理研究中心主任尤西姆(Michel Useem)认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用，领导力与职位高低无关。”“根本没有天生的领导者，任何层面上的真正领导技能都是要在实践中获取的。”组织应该利用各种方式来帮助经理人和普通员工为领导者。《六维领导力》课程将管理者需要的领导技能，从九个维度进行解读，以指导管理者提高自己领导能力，帮助管理者走出自己的“舒适地带”，去接受新的挑战。这样才能广泛地吸收各种各样的经验和教训，才能早日成为一名合格的领导者。

课程模型：

课程收益：

承担责任，明确领导力核心，;
一入一出，学习力与交到力;
一思一行，决断力与推行力;
一硬一软，组织力与影响力;
成果产出，领导力提升方案。

课程形式：S激发热情+ T理论讲解+ E案例分析+ P沙盘演练+ S总结回顾

课程对象：企业中高层管理者

课程时间：2天(6小时/天)

课程大纲

第一部分：BANI时代的领导力

一、领导力的认识与分析

1.什么领导力

2.管理者个人领导力的三种组成因素

3.领导力与权力的区别

4.管理者使用权利的注意事项

二、卓越领导力的基本素养

1.优秀领导者必备素质

2.领导力最要修炼的四种核心品质

3.领导力塑造的六个方面

三、组织中四类领导者

1、卓越型领导

2、明星型领导

3、沉静型领导

4、平庸型领导

四、领导者的核心本质

1、以责任为核心的领导力新定义

2、领导者承担的七项责任

第二部分：卓越领导的六项能力

一、学习力：自我成长的能力

1、整合式学习，优化知识结构

2、赶超式学习，打造竞争优势

3、反思式学习，实现自我超越

4、研制式学习，运用管理工具

二、决策力：多谋关断的能力

1、高明决策的三要素

2、决策的空间思维逻辑

3、决策的时间思维逻辑

4、决策的辩证思维逻辑

三、组织力：驾驭团队的能力

1、制度的六项基本建设工程

2、让团队发生“核聚变”的四大要领

3、优化组织环境，让人才生生不息

4、善用流程，规范组织行为

5、处理组织冲突的六个策略

四、教导力：培育人才的能力

1、如何完善组织的造血功能?

2、明星变成群星的标杆管理

3、授权管理的五个档位

4、人才生产线的打造：从产品管理到人品管理

五、影响力：凝聚人心的能力

1、高情商领导者的三项特质

2、培育团队文化的四步流程

3、领导人的魅力从何而来?

4、领袖演说：如何临场演讲，如何开场、结尾

5、五大因子：让演讲发言精彩纷呈

6、改造文化基因，让企业永葆青春

六、推行力：提升绩效的能力

1、建立衡量组织领导的绩效标准

2、权力与效率

3、竞赛管理，重新点燃团队

4、执行落地的七要素

5、推动持续改善的复盘总结的六个要素

6、变被动为主动的承诺管理

第三部分：持续变革的五个阶段

一、情境领导

1、新时代新领导

2、从平庸到卓越

二、进阶之道

1.第一级领导，职权领导---运用职权体现的领导力

2.第二级领导，情感领导---以情感为核心的领导魅力

3.第三级领导，绩效领导---紧盯绩效成果的领导力

4.第四级领导，成就领导---支持部属实现个人成就的领导力

5.第五级领导，团队领袖---以文化的力量领导团队的领导力

三、塑造文化

1、文化的概念

2、文化形成色四个关键因素

3、提炼团队文化的四个步骤

4、文化落实的四个阶段

【案例研讨】标杆企业的组织文化分享

【课后作业】领导力提升计划

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• 任文建：敏捷团队管理: 课程背景：团队是组织绩效的基石，组建团队拿到结果是管理的基本任务；人才是企业的基础资源，培育下属赋能团队是管理的重要能力；成果是管理的最终目的，目标管理追踪过程是管理的基本抓手；文化是团队发展的基因，激励团队营造氛围是基业长青的基础；日常管理是团队驱动器，分解动作规范管理是管理的基本蓝本。面对日趋激烈的市场竞争，如何善用人才建设一支优秀的团队？如何带领团队聚焦目标拿到成果？如何激励团队提升团队执行力？是业绩导向型团队持续发展的迫切问题。在这样的大背景下，高效团队打造和组织建设的重要性不言而喻。课程基于互联网标杆企业阿里巴巴管理实践萃取，形成了高绩效团队建设的系统方法。深度挖掘高绩效团队管理的九个关键步骤——学心法、定目标、组团队、选人才、做激励、出业绩、育强将、造环境、炼文化，深度融合了标杆企业的真实案例和实战打法。课程模型：课程收益：学习高效团队打造的五个关键；掌握组织人才管理的四个靶心；系统练习团队协作的四个技能学习赋能型领导者的六个要素；产出领导力提升的行动方案。课程形式：工作坊，聚焦团队目标，结合工作实际，凝聚团队力量，产出行动计划课程对象：企业各层级管理者课程时间：2天（6小时/天）课程大纲第一部分：学心法---管理者角色定位一、调整思维1. 管理的基础认知2．管理的认知误区3．管理者常见的四种心智模式二、调整信念1．第一层：管理的成果定义2．第二层：管理的行动标准3．第三层：管理的信念调试4．第四层：管理的经验应用三、聚焦角色1. 第一大角色：业绩实现者2. 第二大角色：团队赋能者3. 第三大角色：人才凝聚者4．第四大角色：变革推进者四、不断进阶1. 管理自我主动当责2. 赋能下属打造团队3. 发挥领导打造文化五、管理心法1、高绩效团队三力模型2、构建组织文化，打造组织“心力”3、提升组织能力，打造组织“脑力”4、改善治理体系，打造组织“体力”5、管理心法应用的三个重点第二部分：定目标—明确团队愿景目标一、合理设定目标1、目标管理的意义2、制定目标的四个法则3、科学目标体系的四个构成4、目标分解的四个公式二、有效制定策略1、制定策略的三位一体2、分析组织想法意图做到“想做”3、分析外部环境机会做到“可做“4、分析组织内部能力做到“能做“三、打造高效模式1、客户分析的四个方法2、客户价值公式3、业务四分法4、收入来源分析5、渠道路径选择【工具应用】目标体系图谱、价值公式、三位一体、波士顿矩阵第三部分：组团队—建立高绩效团队一、创建敏捷组织1、组织架构设计的两个原则2、组织架构设计的五个步骤3、优化业务流程的五个要素二、构建业务赋能体系1、赋能系统的五个核心2、从业务流程产出部门职责3、管理者赋能组织的五个作用4、制定岗位职责的四个步骤5、赋能型组织案例第四部分：选人才—建立团队人才基础一、建立胜任力模型1、胜任力模型三个维度2、北斗七星选人法二、人才盘点1、人才盘点的四个重要价值2、人才盘点的三个维度3、人才盘点的四个步骤三、人才发展1、个人发展的三个功课2、人才组织成长的四项工作【工具应用】胜任力模型、北斗七星模型、九宫格第五部分：做激励--团队激励的方法一、扣动员工心灵扳机1、达成目标共识的两个关键2、管理者需要跨越的两个激励误区3、基于需求层次理论的激励手段二、目标管理1、目标设定SMART原则2、为员工制定目标的四个原则3、布置目标的三个环节4、目标核检的三个阶段三、绩效考核1、绩效考核的两个出发点2、绩效考核三个核心3、KPI设计的关键因素4、四三三考核体系5、双轨制考核方法【工具应用】马斯洛需求层次理论、SMART、四三三、二七一第六部分：出业绩--团队的日常管理一、团队信息1、业绩提升的三大抓手2、追过程的三套系统3、业务分析的三个维度4、日报、周报、月报5、早会、夕会、周会、月会二、团队驱动1、执行力的两个基础系统2、打造工作习惯系统的两个维度3、成长进化系统的“五狂“管理4、高效执行的制度建设三、团队复盘1、复盘的终极目的2、复盘的两种形式3、复盘的三个步骤4、复盘的六个注意【工具应用】业务漏斗、五狂、六个习惯、Review复盘第七部分：育强将--团队的培育指导一、员工辅导1、16字辅导方针2、辅导的五步法3、辅导的五个原则4、GROW辅导模型二、重塑激情1、失去激情的四种表现2、心态调整三个方面3、组织调整三个方面三、搭建梯队1、梯队搭建四字方针2、定，成长路线3、选，赛马机制4、训，帮带机制5、战，实战成长四、设高压线1、设定高压线的六步流程2、避免触碰高压线的三个原则3、植入信念的两个维度五、自我更新1、人才评价标准2、人才坐标图3、应对组织中的五类人4、“法理情“与”情理法“【工具应用】十六字方针、四字法则、GROW模型、人才坐标第八部分：造环境--团队的氛围打造一、构建信任1、失去信任的四个原因2、管理者建立信任的四个要素二、善用冲突1、出现冲突的三个场景2、冲突处理模型3、上下级冲突的应对4、平级之间冲突的应对5、个人和公司冲突的应对三、团队融合1、团队融合六要素2、团队融合的三个标准3、团队建设三原则【工具应用】团队融合六要素第九部分：炼文化--团队的文化建设一、文化建设1、文化的概念2、文化形成色四个关键因素3、提炼团队文化的四个步骤4、文化落实的四个阶段5、打造团队文化的完整体系二、让文化生生不息1、让业绩增速2、让组织发展3、让文化落实【工具应用】文化提炼四步骤、文化落实四阶段

• 任文建：向上管理: 课程背景：在职场中，没有人是一座孤岛，也都离不开与他人的联系。而领导作为项目进度的掌控者，资源和利益的分配者，对职场人的成长与发展起到至关重要的作用。想要快速打造自己的职场稀缺价值，完成职场进阶，除了要有埋头苦干的精神，更要具备“向上管理”的思维。只有具备了“向上管理”的思维，职场人才会掌握正确的工作思路与方向，在职场进阶上，才能达到事半功倍的效果。这就像是一个跑步运动员，不仅要跑得快，也要跑在正确的轨道上。如何赢得领导的信任，处理好与领导之间的关系，这需要技术，也是一门艺术。“向上管理”的概念是由著名管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基提出的。在她的观点中，管理需要资源，资源的分配权力在领导手上。因此，当你需要获得工作的自有资源时，就需要对领导进行管理，实现完美沟通。课程收益：●了解自己的团队角色，提高胜任能力；●了解上司的领导风格，回应上司期望；●学习向上管理的模型，达成组织绩效；●掌握沟通的方法技巧，营造和谐关系；●掌握常见向上管理问题的解决方法。课程时间：1天，6小时/天课程对象：适用于各层级管理者及员工课程形式：S激发热情+ T理论讲解+ E案例分析+ P课堂练习+ S要点回顾课程大纲第一讲：建立双赢关系【游戏导入】“关系”影响绩效1、基于不同立场的角色关系沟通2、立场不同导致不同的结果3、调适和上级的关系至关重要一、向上管理的基本原则1、敬业原则2、服从原则3、请示原则4、距离原则5、绩效原则二、适应上司的管理风格1、了解上司的四个风格2、识别上司的五个角色3、职场成长的三个阶段4、高效工作的七个习惯三、理解上司的动机压力1、上司的激励要素2、上司的压力源四、承接上司的工作四位1、定位：什么该做，什么不该做2、到位：执行力的真谛3、补位：哪里需要你，你就在哪里4、换位：学会站在上司角度思考问题【课堂活动】管理者角色澄清第二讲：辅佐上级成功【游戏导入】命中靶心1.上下级合作达成目标2.影响目标达成的要素分析一、聚焦共同的目标1、承接上级目标2、采取积极行动3、确保完成工作4、成己为人，成人达己二、正视现状和问题1、正视问题的自我评估2、正视问题的自我评估分数3、通过反馈建立信任三、承担责任和义务1、旁观者效应2、领导力的核心是责任3、责任感构建的三个维度四、解决问题和难点1、变革性难题的四大难点2、“我来”的工作情境应用3、解决难题的四种用法五、落实承诺拿结果1、高效执行的四个行动2、寻找当责差距3、当责行动计划第三讲：主动向上沟通【游戏导入】影响他人影响和说服情境演练一、像上级一样思考1、管理期望值2、提供备选项3、用数据说话4、结果重于过程5、要主动行动二、做有效的追随者1．了解四种下属的特点2．保持独立思考和积极行动3．确保信息流动通畅4．最佳拍档的必备修养三、汇报工作1．九个步骤理清汇报思路2．汇报工作的五个基本原则3．三种汇报模型4．七个汇报小技巧四、提出异议1．如何说服领导2．向上管理如何把控情绪3．转换语言，进入高效轨道4．在语言沟通中删除6个“不”五、接受批评1．学会换位思考2．维护向上关系3．用领导的思维做事【课堂活动】说服上级的步骤和策略【课堂活动】建立和上级的情感账户案例分享&实战工具

• 任文建：从技术到管理—新晋管理者培养: 课程背景：公司业务的快速增长，90%的管理者是新晋升或者新加入的，他们作为曾经的企业业务能手、技术骨干由于业绩突出、表现卓越而被选任到管理者岗位，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。给管理者能力建设提出新的挑战，对于管理，他们经常依靠过往的经验和感觉，需要真正形成和建立系统的、科学的、实操性的管理认知和角色定位。他们正承受着巨大的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、累、烦、乱”来形容。《从技术到管理》是新晋管理者培养计划的第一课，课程根据公司管理层的沟通访谈，结合企业对于中层管理者的提升需求，进行设计开发，本课程将帮助管理者全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效，提升管理者的角色识别和定位能力。课程收益：● 了解管理者角色内涵与素质能力要求● 改善管理者行为提升管理职业化水平● 学习管理者行为标准自我评估和修正● 明确管理者角色定位标准与核心职责● 重新定义管理者不同角色的定位要求● 理清管理者主要工作内容和精力分配课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：基层管理者课程方式：讲授+工具+研讨+案例+评估课程大纲第一讲：从技术到管理一、调整思维1. 管理的基础认知2．管理的认知误区3．管理者常见的四种心智模式二、调整信念1．第一层：管理的成果定义2．第二层：管理的行动标准3．第三层：管理的信念调试4．第四层：管理的经验应用三、管理环境的三大变化1. 管理者要应对的三大变化2. 管理者要理解的三大期待3. 管理者要烧的“三把火”四、管理者要胜任的角色1. 第一大角色：业绩驱动者2. 第二大角色：团队打造者3. 第三大角色：文化凝聚者4．第四大角色：变革推进者管理工具：管理者胜任素质模型第二讲：管理的角色转变一、从“保姆”到“教练”1. 管理者要避免“事必躬亲”2. 团队“过敏综合征”的五大解决办法3. “说教式”管理的三个假设工具应用：教练式管理GROW模型二、从“加班狂”到“给授权”1. 加班狂管理者应该做的两个反思2. 三大授权误区3. 有效授权应建立的三大配套体系工具应用：有效授权的3R模型三、从“养猴子”到“分责任”1. 管理者喜欢“养猴子”的四个原因2. 被下级“扔猴子”的管理者3. 避免下级“扔猴子”的七个方法工具应用：时间管理四象限模型四、从“老好人”到“定规则”1. “老好人”管理误区2. 培养下属的当责意识3. 及时进行人才盘点工具应用：“二七一”模型第三讲：管理者的定位转变一、作为下属，成为让上级放心的辅佐者1. 执行是首要，坚定不移的达成组织目标2. 沟通要及时，做好信息反馈3. 方案有备选，提供备选方案，成为问题解决者，而非麻烦制造者4. 建议有支撑，提出建议要使用事实和数据5. 承上又启下，信息要顺畅6. 责任要担当，时常反思才能进步二、作为上级，成为对下属关心的辅导者1. 成为下属教练的四个信念2. 保持规律的工作愿景沟通3. 左手管理，右手领导4. 聚焦目标，成为下属的绩效伙伴5. 成人达己，成就下属的职业发展三、作为同事，成为与同事齐心的协作者1. 满足客户需求的服务协同2. 实现互利双赢的情感账户3. 着眼长远破除本位主义4. 打破部门墙实现跨部门协作四、作为客户，成为塑造客户信心的服务者1. 管理者是组织的形象大使2. 客户眼中管理者是企业代表3. 成为客户服务代表的具体要求第四讲：管理者的能力准备一、目标管理（定目标）1. 解码组织战略的五个方面2. 目标设定的五个基本原则3. 策略制定的KSF4. 目标的BSC设定方法二、计划组织（追过程）1. 目标分解的PBS策略2. 价值公式3. 关键行动KVC4. 行动目标5. 整合资源5W2H三、高效执行（拿结果）1. 建立检查机制的三个维度2. 团队执行力出问题原因3. 影响团队执行力的两个难点4. 高效执行的四个习惯四、教练辅导（能辅导）1、教练的三大原则2、教练的四大能力3、教练的模型工具4、员工培养方法五、高效激励（善激励）1、影响绩效的两个动机2、激励的四个基本原则3、激励的五个步骤4、激励的九个策略六、团队建设（建团队）1、高绩效团队的概念2、团队协作的基本条件3、高绩效团队的五个要素4、高绩效团队的行为特点【管理工具】GROWS模型、SOSD工具、BEST激励工具工具应用：管理者角色澄清练习案例研讨：标杆企业案例课后作业：管理能力提升计划

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