徐正：研发项目过程控制与管理专题

一、课程简介

在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。

企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

公司也通过了CMMI L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。

开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。

大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？

我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

NPI新产品导入是一个项目开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的项目筛选，到业务计划，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和持续改NPI，通俗点说，也就是制造业项目管理。

以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作

相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。

二、课程目标：

如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突？加班加人是唯一的选择吗？

项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？

公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里？

建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题？

“客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化？

我们也制定计划，但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性？

如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题？

项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

三、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃演练，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的轻松的演练的；

五、课程对像：

公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者,各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监NPI经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品

六、时间安排

5天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲

第一篇：研发与技术型项目管理

一、开场

建立培训学习小组，开启融冰之旅

识别学员演练项目，以便后续学以致用

了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性

对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容

识别研发项目管理过程中的管理难题

为什么研发项目总是延迟

为什么需求总是在变化

为什么计划不如变化快

为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定

了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想

通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区

体会项目管理的平衡管理理念

什么是项目，研发项目基本特征

什么叫项目管理

项目管理的精髓——平衡，如何平衡？

三个三角形，9个纬度

项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

质量、时间、成本、范围之间的平衡。

人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。•讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？

三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础

理解产品开发流程与项目管理之关系

通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值

了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础

为什么把产品开发流程结构化

产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

产品开发的阶段划分、举例

产品开发流程的文件体系

产品开发流程结构化的几个常见问题

产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

产品开发流程与项目管理的关系

项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。

四、系统化的项目管理全过程

掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）

启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目

计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

项目过程与产品开发流程之间的关系

启动过程

什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

什么才是合理的目标——有挑战性的目标

案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）

选择合适的产品开发流程——生命周期模型

建立项目团队，明确项目成员职责

项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

项目开工会

计划过程

为什么要制定计划

计划制定的原则

项目计划vs.项目进度计划

进度计划制定的过程

第一步：活动定义（WBS）

第二步：活动排序（PERT）

第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）

第四步：制定进度计划

第五步：进度计划控制

如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

任务时间的估计和计算

对高度不确定性任务时间的估算

PERT、关键路径和GANNT

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

举例：MS Project进度计划

举例：某金融安全产品的完整项目计划

控制过程

为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

计划的分层实施与分层控制

控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

如何表示项目状态——项目参数

控制理论：控制图

控制手段介绍

里程碑管理

案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？

里程碑的特点

如何设置里程碑

如何应用里程碑进行压力与动力管理

项目报告

周/双周报

月度报告

阶段报告

里程碑报告

QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

度量数据：定量项目控制

变更控制：偏差申请、变更跟踪

项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

决策评审与例外管理

挣值管理

问题分析工具

收尾过程

项目正常关闭

项目非正常关闭

举例：经验教训总结

案例分析——项目总结报告

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果

了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

项目的组织形式

职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

如何组建产品开发团队

IPD之PDT团队介绍

项目经理的角色和职责

项目核心组成员的角色和职责

项目外围组成员的角色和职责

职能部门经理在产品开发中的角色和职责

引导者的角色和职责

研发项目经理应具备的技能

研发项目经理的素质特征和性格特征

项目经理如何培养所需要的能力

学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发估计方法提升项目计划合理性

了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

估计的意义：为什么要进行估计？

有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？

估计对象：对什么进行估计？

估计对象之间的关系

估计的方法

估计时点：何时进行估计？

宽带德尔菲方法的估计过程

三点估计法的估计过程

选择不同估计方法的依据

学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计

案例分析——两个命运截然不同的项目经理

第二篇：先期产品质量策划APQP

一、APQP概述(第二版)

AIAG的APQP模式

APQP的五个阶段介绍

APQP与汽车行业要求

产品生命圈

APQP的同步工程方法

APQP的时间计划

APQP的五个阶段的主要输入和输出

产品开发和改进与APQP模式

APQP的十大基本原则

APQP和ISO/TS16949

APQP和其他核心工具的关系

项目管理

APQP项目管理的结构/资源/要素

新版APQP 2nd的主要更新：

包括TS16949的以客户关注的过程方法

如何使用最佳的经验累积实践

更新了附录A（包括新版PPAP和FMEA的要求）

删除了附录C－特殊特性符号

更新了控制计划的表格

二、策划和项目确定

第1阶段的目标

第1阶段的输入,输出

第1阶段的输出-风险评估

过程开发和改进的基本模式

产品可靠性研究

初始特殊特性清单

合同评审

小组可行性承诺（合同评审）

多功能小组和合同可行性评审

项目可行性过程范例

第1阶段输出-风险评估

过程开发策划

进度计划

APQP状态汇报过程

状态和职责

任务清单样本

产品保证计划

三、产品的设计和开发

第2阶段的目的和范围

先期策划—同步工程

DFMEA工具

设计和过程之间的联系

系统/设计/过程FMEA联系

FMEA的过程图

分析途径

设计FMEA(新版4th)

设计FMEA输入

由第1阶段输出演绎而来的第2阶段输入

设计矩阵

设计FMEA输出

产品设计和开发的基本模式

设计FMEA多学科小组

设计FMEA实施

表头信息,项目/功能

潜在失效模式

潜在影响严重度和分级

失效原因和频度

现行设计控制和不易预测度

风险顺序数（RPN）

措施

设计验证计划与报告（DVP&R）

产品和过程特殊特性研究

设计评审

在设计开发阶段所用的其它技术

分承包方APQP状态

新设施、工装和量具

样件控制计划

样件制造

工程图纸和规范

小组可行性承诺

四、过程的设计和开发

第3阶段的目的和范围

过程开发和改进的进本模式

APQP/AQP体系图

过程流程图

过程流程文件的定义和作用

准备过程流程

变差的来源

特性,特性分类

确定重要分级

特殊特性

特性矩阵

过程流程开发期间的其它活动

PFMEA 4th(新版FMEA要求)

过程FMEA输出,构筑

潜在失效模式

潜在影响严重度和分数

失效原因和发生频度现行过程控制和不易探测度

风险顺序数（RPN）

采取的措施

风险评价

可靠性FMEA

测量系统评价

包装规范

控制计划（Control Plan）

作业指导书

控制计划方法论

控制计划栏目描述

控制计划的输入文件

控制计划编制技巧

评价方法/测量技术

样本容量/频次

变差和控制方法

确定变差来源

设备主导的变差

操作者主导的变差

零件主导的变差

工装主导的变差

预防维护主导的变差

夹具/夹盘/定位主导的变差

设定主导的变差

环境主导的变差

控制图表

控制方法举例

控制程度和过程能力

反应计划

试生产控制计划

作业指导书

好的作业指导书的特点

编制作业指导书指南

TS16949对作业指导书的要求

技能评价

标准化文件的培训指南

定期评估

标准文件样本

检查指导书

工装使用指导书

预防性维护查核单

车间现场环境维护查核单

设定、操作和反应计划指导书

操作员作业指导书

包装规范

产品和过程的确认

测量系统分析（MSA 3rd）

初始过程能力研究（PpK&CpK）

生产件批准（PPAP 4th）

质量策划认定

生产控制计划

试生产

生产确认试验

生产件批准

零件提交保证书（PSW）的提交

APQP实用技巧

APQP检查清单的使用

APQP审核中的常见问题

APQP的审核

审核群的审核方法简介

新产品开发审核群

PPAP 4th

提交等级

提交内容

零件提交保证书（PSW）

新版PPAP（第四版）的要求

持续改进

现有过程的评估

持续改进

柏拉图

柏拉图的数据管理

持续改进管理

过程评估小组

首次过程评估会议

实施策略

制定攻关计划

标准化和通用化

推荐APQP矩阵

集成的管理体系

第三篇：潜在失效模式和后果分析FMEA

一、基本概念

1、引言

2、什么是FMEA

3、FMEA的历史

4、FMEA为什么做不好

5、FMEA的基本流程

6、FMEA的种类

7、DFMEA与PFMEA的区别

8、FMEA的实施要点

9、失效模式

10、失效的原因分析

11、FMEA的作用

12、过程流程图、FMEA和CP的关系

13、多功能小组

14、脑力风暴

15、RPN流程

16、FMEA常见的问题

二、设计失效模式和后果分析（DFMEA）

1、DFMEA开展的时机

2、DFMEA顾客的定义

3、DFMEA的潜在失效模式

4、严重度评级

5、频度评级

6、不可探测度评级

7、DFMEA的第一步

8、DFMEA的第二步

9、DFMEA的其他输入

10、零件功能表

11、DFMEA典型的失效模式

12、DFMEA典型的失效后果

13、失效的起因和后果

14、失效的影响

15、严重度和分级

16、失效原因和频度

17、现行设计控制和不易探测度

18、风险顺序数(RPN)

19、措施

三、过程失效模式和后果分析

1、PFMEA介绍

2、PFMEA目的

3、PFMEA的顾客定义

4、PFMEA的时机

5、PFMEA的第一步：创建过程流程图

6、过程失效模式和影响分析

7、P-FMEA的输入

8、P-FMEA输出

9、P-FMEA的建立

10、潜在失效模式

11、潜在影响、严重度和分级

12、失效原因和频度

13、失效原因和频度

14、当前过程控制和不可探测度

15、P-FMEA：风险顺序数(RPN)

四、案例分析

五、练习

六、实施TS过程FMEA的注意事项

第四篇：防错技术Poka-Yoke

一、防错法概述

错误是不可避免的吗？

不同种类的错误

错误和缺陷的不同

防错法的作用

产生失误的一般原因

制造过程常见失误

交易过程的常见失误

三类检测方法

二、防错装置的设计

几种常见的防错装置

防错装置设计原理

防错装置设计的逻辑判断

防错装置的好处

防错装置的人机工程学

检查方式与防错装置的结合

13张红牌区域适合防错装置

防错装置的一般类型

防错装置设计的案例演示与分析

三、三种类型的防错技术介绍和案例介绍

通过产品特征开发防错技术

从程序或疏忽的过程开发防错技术

依据固定数值开发防错技术

常用的防错装置介绍

三种类型的防错案例介绍

如何在产品的寿命周期内开发有效的防错技术

产品设计开发中的防错

过程设计开发中的防错

防错技术有效应用的基础

四、讨论与点评

结合自身企业的差错问题进行防错步骤研讨

预先评估与区分差错问题的优先级

确定和描述不良类型及错误行为

确定根源原因及其方法

回顾目前标准流程

确定与标准间的差异

确定所需的防错装置