徐正：组织、机制、文化

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 25334

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适用对象

企业中层管理者

课程介绍

一、课程背景

为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，中层很麻木！

为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，中层很无辜！

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理，导致极大的组织浪费，造成系统执行力低下的现实问题。。。。。

二、课程收益

1、如何决策决断？如何凝聚人心？如何激励团队？

2、如何权变和矛盾冲突处理？

3、如何带领团队（团队建设）？

4、传授相关的方法和技巧；

5、帮助学员改善领导者角色意识；

6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术；

7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境；

8、系统地学习必备中层领导技巧，提升学员的中层领导技能；

三、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

3、效果：简单的轻松的互动的；

4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。

四、课程时间

一天

五、课程对象

企业中层管理者

六、课程大纲

第一讲中层角色认知与思维转变

一、企业长久之道—中层组织建设

讨论：为什么有的团队会失败？

每一个中层组织的基础作用

基本管理单元的主观能动性

责任与收益的矛盾体现

企业的战略与人力资源的关系

课堂讨论：管理是管人还是管事？孰先孰后？

二、新常态背景下，基础管理人员的角色转变

1.三个角色：教练员、裁判员、辅导员

2.三个转变

工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变

案例分析：对事不对人的领导风格

三、新常态背景下基础管理者的角色认知和四个经验

1.能力模型

专业知识：精通产品体系及市场运作情况等

营销技能：掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等

执行能力：自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧

领导能力：深谙团队管理技巧，具有个人领人格魅力

职业素养：拥有责任、进取、感恩等职业心态，抗压能力创新力强

2.四个经验

3.观念的先行

总结：您的定位决定您工作的态度和方式，影响您的工作成果

四、如何做好管理支撑

1.业绩的关键在于团队的管理

2.如何制定适应团队领导风格的团队管理方法

3.如何做好服务的支撑，日常支持前后端

4.团队管理方法制定的实操方法：

制定团队的凝聚力提升实践计划

制定团队的协同力提升实践计划

制定团队的自发力提升实践计划

制定团队的兑现力提升实践计划

——应用提升四力的实践的“四化”工具

工具应用：四化工具：简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具

第二讲熔炼团队提升合力

一、我们需要高效优秀的销售团队

案例分析：最高层次的销售——团队的销售

1. 优秀团队成员的信念

2. 结果由行为为来，行为由思维而来

3. 我是我认为的我

4. 做一个自动自发的人

互动：做一个与人协作的人

二、团队意识与团队责任感

1. 团队意识——我是团队的我，团队是我的团队

2. 为什么要团队合作——90后员工，合作铸成力量

3. 为什么要在团队中工作——没有成功的个人，只有成功的团队

案例分析：取经团队的角色担当

三、管理核心——团队文化的打造

1.文化——团队精神建设的第一阵地

2.文化建设——团队建设的最高境界

3.如何建设承包背景下的团队销售文化

4.文化建设的必备手段

案例分析：“孝金”的故事

小组讨论：说说你的文化建设方法

四、以业绩为导向的团队协作与团队沟通技巧

1．理解团队协作和沟通的模式与作用

2．有效的沟通协调技巧

3．克服沟通的障碍，强化团队协作能力

4．沟通技巧在中层管理中的应用

5．如何与团队经行高效协作、有效的沟通

模拟演练：对下管理情境演练

第三讲高效任务分配

一、如何把公司的经营策略转化为目标任务

案例引入：《起点的错误》，讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误？

1. 成功实施目标任务管理的必要条件

2. 如何为自己设定一个好的目标任务

好目标任务的特征

好目标任务设定应遵循的基本原则

好目标任务设定七步法

如何设定我的好目标任务

目标任务测算分解方法

目标任务常用管理工具应用与示例

实操：对标本章学习，分组，针对学员按主要角色不同，就如何设定我的目标，诊断并提出优化改进建议。

二、从目标到计划——工作规划及其方法应用

1. 有效工作规划须知

明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系

明确我的职责与角色定位

明确公司/部门架构、文化与运作机制

明确与我密切相关的组织流程与规范要求

案例分享：《小刘的烦恼》，讨论小刘业务培训效果难保障？

2. 有效工作规划的五个基本要领；

我是谁—明确你的职责；

动力管理—让制度说话；

量化管理—让数据说话；

成本管理—让利润说话；

人力管理—让员工说话。

案例分享：《某班组长8月工作规划》

讨论：我们工作规划所遇困惑与烦恼？

3. 优秀管理员月度重点工作八步工作规划法

4. 核心管理人员“月-周-日”常规工作

三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划

案例分享：《时间管理面面观》，对标我的差异

讨论：我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”？讨论制定执行计划的重要作用？

1. 与我密切相关的目标任务计划及其形成

2. 有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则

3. 有效目标任务行动计划制定的基本步骤

4. 有效目标任务行动计划管理工具与应用

5. 如何制定我的目标任务行动计划

案例分享：时间网络图

第四讲市场开拓与资源配置

一、资源分配的基本原则

1. 向市场一线倾斜的原则

2. 效率优先，兼顾公平的原则

3. 统一性原则

4. 差异化原则

5. 战略导向原则

二、内部资源配置

1. 六大资源：人、财、物、技、迅、时

2. 管理为经营服务

3. 经营为市场服务

4. 资源是有限的还是无限的

5. 资源分配的压强原理

6. “好钢用在刀刃上”的解读

7. “田忌赛马”的新解读

8. 目标与资源的关系

案例研讨1：地主财产托管的故事

案例研讨2:：为什么有人要到了资源，有人拿不到资源

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• 徐正：打造高绩效团队的关键影响力: 一、课程背景讲师观点一个企业的核心竞争力之一就是企业持续管理阶梯队伍的建设，特别是中高层管理队伍的培养。在企业转型升级的今天，有些领导者在团队管理、绩效发展、组织变革、运营管理的过程中，常常会出现或遇到以下问题或现象：u 有的问题强调通多次却还在出现，制定的计划总是不能有效达成？u 团队之间不能有效的配合，经常出现抱怨埋冤的现象？u 相同岗位的领导者，创造的价值和财富却不一样？u 有的领导者总是“忙”的没有时间，下属总是闲得“等待”工作？u 员工的薪酬不断提高，但积极性、责任心、敬业度和满意度却逐渐下降？…等。由此特研究开发了本课程，旨在通过课程内容的全面实施、分享、交流与传播，来有效提高企业领导者的综合管理能力，帮助领导者实现从“从优秀到卓越”的升华与转变。二、课程形式1、训练中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”2、训练中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“解决方法”三、培训目的●建立专注在目标上的思维习惯●找到团队管理中因人而异的管理策略●激发并建立相互信任的团队合作关系●提升您和团队的总体绩效，提升下属的满意度四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；3、效果：简单的轻松的互动的；4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。五、课程对象1、企业中、高层职业经理人2、有志于从优秀走向卓越的员工3、企业中层经理和部门主管六、时间安排两天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲一、认清自己——卓越领导者的行为演绎1、思考，哪些人不适合担任领导职务——思维格局的转变2、分析普通领导者与卓越领导者区别——职业思维的形成3、了解卓越领导者应具有的行为特征——卓越行为的体现4、探求与分享卓越领导者的职业境界——卓越能力的起点5、解读成就卓越领导者的基础与前提——卓越魅力的基础6、自我蒙蔽是如何产生的6.1所是（way of being）——影响力的源头行为的冰山模型行为背后的影响要素为什么“所是”影响更深远？案例分析：一碗阳春面的启示6.2两种所是：抗拒式与回应式什么是抗拒式？什么是回应式？情境模拟：当面对客户或上级的质疑时，你该怎么办？6.3从自我违背、自我辩护到自我蒙蔽自我违背的含义自我辩护的表现自我蒙蔽及其危害二、思考管理——卓越领导者的工作变革1、调整管理方法——人力／问题／资源／方法／机制／环境2、落实岗位职责——绩效／承诺／品质／盈亏／安全／士气3、转变工作状态——工作到位的改善与提升4、改善人际关系——良好人际关系的建立5、发挥执行权限——权力与魅力的博弈案例分享——同样的现实，不一样的结果三、转化行为——卓越领导者的形态塑造1、准确定位，引领发展——变革管理／文化创造／绩效执行／激励教导2、统筹安排，平行作业——“3个管好”与“3要”的博弈3、优化流程，简化操作——高效猴子管理法的解读4、有效行动，按点管理——行动前／行动中／行动后5、跟踪辅导，持续变革——高效猴子管理法解读情景案例——卓越领导者的经验突破6、影响力塑造原理6.1互惠原理（1）视频解析（2）原理拆解（3）应用练习6.2承诺一致（1）视频解析（2）原理拆解（3）应用练习6.3社会认同（1）视频解析（2）原理拆解（3）应用练习6.4喜好原理（1）视频解析（2）原理拆解（3）应用练习6.5对比稀缺（1）视频解析（2）原理拆解（3）应用练习四、打通障碍——卓越领导者的沟通模式1、消除沟通障碍——环境干扰／拒绝倾听／缺乏信任2、建立沟通原则——根据需求／掌握反应／双向交流3、改善沟通环节——预设气场／统一频道／望闻问切4、提高沟通技巧——打通向上阶梯／凝聚下属力量／赢得同事帮助5、塑造沟通氛围——360度沟通信任模型的解析视频案例——沟通中的障碍思考6、跳出”盒子”6.1如何影响对方跳出”盒子”：可行的路径与常见的误区哪些行为是行不通的？跳出”盒子”的基本要求案例分析：他为什么屡战屡败？6.2跳出”盒子””核心提示寻找关键的“触发点”明确跳出”盒子”的关键信号案例分析：电影《唐山大地震》结局的启示6.3萨提亚冰山转化与化解内心冲突冰山转化三大原则：专注目标、改变自我、放下评判冰山转化的步骤1）觉察：觉察日志，画冰山2）接纳：体验、觉察、接纳自己的情绪3）决定：走出转化的第一步3.化解内心冲突，推动自我成长与绩效改善五、改善绩效——卓越领导者的绩效突破1、为什么团队绩效难以实现——责任意识／执行意识／效率意识2、绩效执行难的根源是什么——人员问题／机制问题／文化问题3、团队绩效不佳表现是什么——工作中执行变数／结果导向的偏差4、团队高效执行靠什么保障——目标明确／协作到位／资源匹配／领导支持5、塑造高效执行的途径策略——“全面绩效执行体系”的建立与解读视频案例——是什么阻碍了绩效的发挥六、成就未来——卓越领导者的魅力发展1、用“领导魅力”影响团队的发展——领导魅力模型的解读2、用“教练技术”培育下属的能力——KSA教练技巧的应用3、用“行为风格”管理不同的员工——员工准备度的诊断与发挥4、用“有效授权”提高工作的效率——授权艺术“放风筝”5、用“激励技术”提高团队的士气——CARE激励模式的解析6、用“心智模式”提高团队的效率——（4X+3S＋2G）X1B团队交流——探求与分享领导者心智模式

• 徐正：打造高绩效完美团队----4D团队领导力: 课程背景：4D系统是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理.佩勒林(Charles Pellerin)博士发展的一套团队领导力风格测评与打造的系统。佩勒林博士曾NASA担任天体物理学部长达十年之久，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。应用这套系统，他成功带领科学家团队修复了哈勃太空望远镜的镜头，让投资数十亿的望远镜正常工作。《NASA如何建立团队》一书，就是佩勒林博士关于4D系统的专著。佩勒林博士与NASA及商业团队合作超过十五年，应用4D系统辅导的团队超过750个，4D系统不仅在科学界，在企业界更是广受欢迎。当你团队陷入困境时，你怎样带领团队走出迷茫走向胜利？当你带领团队冲刺目标时，你遇到的最大挑战是什么?大多数领导者的回答是怎样激励我的团队,如何提高我团队士气?1990年4月24日举世瞩目的哈勃太空望远镜升空，历时15年、耗资17亿美金、成千上万人为之付出的辛勤劳动却因镜片的瑕疵化为乌有。美国事故调查委员会耗资2亿美金的调查结果表明团队的社会化环境而非技术是事故的主要原因。仔细检查，发生很多重大航空事故的原因大多数要归结于团队社会化环境。负责修复哈勃望远镜瑕疵工作的Charlie Perrin将团队的社会化环境量化和行为化，通过4D系统来打造高绩效的完美NASA团队。终于完成使命并且赢得了NASA赠予的领导勋章。Robin Pfisher,卫星地面项目经理这样评价4D系统：“4D系统的价值不仅仅在于提升团队士气和对工作的满意度……如果没有4D团队及个人教练流程，GSP根本无法完成这么严峻的任务，取得具有里程碑意义的进展……更不用说避免了数千万美金的损失。”一个健康积极的团队社会环境预示着团队高绩效的表现。团队的社会化环境包括以下八个方面：大家互相尊重，工作环境非常愉快同事之间主动地进行合作，需要时他人总会乐于提供支持彼此间真诚相对，步调一致而且高效彼此间高度信任大家充分发挥才智，不断创新不断达成令人惊喜的成果注意力放在寻找方法上，而不是只纠缠在问题上大家对彼此该做的事、能做的事、做到什么程度都一清二楚为了打造健康积极的团队社会化环境，团队成员要做到以下8项行为：同事间经常对彼此表达真诚的感激大家能关注彼此共同的利益、甚至兴趣及爱好让每位成员都觉得有归属感大家彼此遵守每一个约定，履行每一个承诺对未来有清晰、乐观的展望，同时对现实中的困难有清醒的认识对于决意要达成的重要目标，尽100%的努力不遗余力去完成团队中没有批评和抱怨，不钻牛角尖每位成员对自己的角色、职责和职权都非常清楚并清晰地与相关人员进行了沟通那么如何做到这些呢？这个课程将带给你与你的团队耳目一新的感受，与翻天覆地的化。它从卡尔荣格的思想分解，4D系统的由来，到团队领导者要如何保持与打造一支完美的高绩效团队所必须要做的的情绪管理等等，一一给予了详细分解。由老师讲授到学员理解，到当场练习，带入体验完全符合成人教学的特点，从而最大的化的让你与你的团队放佛在工作场所一般，解决你的表象与潜在问题，达到心态与思维改变，最终行为改变引发全员共同打造致完美团队的目标。如配合NASA的IDA与TDA测评系统，更加可以带给你的团队完全持续的变化。相信这将是我与你共同期待的奇迹!课程时间：1-2天（12小时）课程对象：董事长、总经理及董事会成员；企业中高层团队的领导者；人力资源管理者、培训发展管理者；课程内容：完美团队的秘密案例：挑战者号的爆炸与哈勃的失败社会化环境影响团队案例：飞机上的自我改变社会化团队的关键案例：日本福岛核泄漏与韩航空难的原因人类行为的基本流程四个维度的解释需求AMBR流程4D的测评系统（领导者与团队每个成员的测评）全能管理者团队解析天生的个性基础调查：你的天生个性颜色你的团队的天生个性颜色分类是依据卡尔·荣格的性格理论，即每个人做决定和收集信息的不同方式而进行的。选一个与你能力相匹配的工作4D的基本流程4D的AMBR不称职的管理者练习：那个维度是你的挑战？它是否给你带来了困扰？四种策略讲解：作为领导者，在某一个策略非常强的时候，在其他方面就往往比较弱，而且往往倾向于与自己策略相同的人合作。这样单一的团队文化，会限制创造力和执行力的发挥。面对挑战或压力，一般人的反应是情绪化的，会使用单一维度的策略，这会导致团队的整体效率低下，或者导致错误发生。团队文化的分类蓝色与橙色文化的解析画出你团队的文化类型图练习：你的团队的心态的辨识是什么影响了你的领导力绿色转换红色CSW解读关于动机与解读练习：你的故事情节是什么颜色？打造高绩效的完美团队情绪表达：高兴、生气、悲伤、害怕、爱需要被欣赏和感激感激的障碍感激之道：HAPPS标准练习：表达真诚的感激案例：911的事发后感激的流程关注共同利益人们都是为了自己案例：共同利益与招聘着眼于老板的共同利益练习：在你的工作中嵌入共同利益适度包容他人拿走我们的面具练习:童年留下的面具包容的心态关于包容的调查遵守承诺诚信的观点案例：开会迟到没关系练习：给你的遵守协议打分如何处理违约的协议把遵守协议嵌入你的工作中表达基于现实的乐观承认不愉快的现实十足的承诺会改变感知练习：你承诺实现的结果是什么？团队承受不起情绪化情绪化状态分类：受害者、拯救者、合理化者、指责者对情绪化状态的深层分解让你的团队没有情绪化厘清职责权团队评级最低等的原因团队的RAA把职责权嵌入你的工作中回到工作场所的练习4D领导力策略个人运用篇：4D系统的学习可以让您可以意识到自己天生对某一个策略的倾向性，从而平衡自己的领导风格，在任何环境中，选择最合适的策略，成为高效的领导者。组织运用：在团队中建立4D沟通模式，用4D的方法来管理团队和商务运营，可以自然地把团队打造成平衡的4D高效团队。中国反馈：我参加这个课程为了找到点燃团队激情的方法，参加4D领导力课程我才意识到问题出在我自己身上。我从欣赏自己开始，就能够欣赏和鼓励我的团队，虽然自我改变并不容易，但这个课程帮我更加了解自己。——某IT公司董事长、香港科技大学EMBA我们的高级经理们都非常聪明、干练，知识、技能已经不是他们进一步发展的瓶颈，他们更多的是想提升内心的力量。4D领导力模式的课程能够帮助从生命力中获得能量。我们的组织机构在经历着变革，真正的冲击不完全是岗位的变化，而是这个变化对各级经理人的内心的影响。我们引进4D领导力课程，是希望公司的高级经理们能够在变革中从容应对。——中海油企业的组织与发展部部长通过4D领导力的学习，帮助我在教练辅导过程中更加清晰的做出区分，这对帮助客户做出转化非常有效。——国内某资深教练技术导师4D领导力模式帮助我在运用其他管理技术的时候更加得心应手，因为我在用“心”管理我的团队，能够更容易洞见自己的内在和他人的内在。因为内心有了力量和洞察力，以前的学习管理方法功效会大增，而且自己内心也更舒畅了，不再心力憔悴。我这次最大的收获是自己的成长，感觉到自己的再度出生。——花旗银行高级总监我能够更加自如和顺畅地和我的老板沟通了，我感觉我们之间的距离拉近了许多。——某四大会计师事务所高级经理学习4D领导力使我能够更好地与高端客户建立人与人之间的联结，彼此之间更多的是信任与支持，我的业绩也很自然的提高很多。 ——某国际保险公司首席寿险规划师

• 徐正：有效的项目成本管理与控制: 一、课程背景项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。二、课程收益全面了解组织项目管理实践应用；认识项目全面预算重要性，协调项目需求和资源的矛盾；掌握项目全面预算和控制工具与方法；学会通过项目全面预算管理对项目进行有效的监控与考评；借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法；切实有效降低项目成本，提升在金融风暴下的项目竞争力，实现项目价值与企业价值最大化三、课程特色系统化理论指导--课程内容采用国际上先进的成本管理方法论，结合中国财务管理体系，总结提炼出适合中国本土企业的项目成本管理方法。l丰富案例分析互动--通过对案例分析方式加深学员理解。l结合实际演练--通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式项目成本管理能力。l讲师的专业性--讲师长期于著名公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。四、授课对象企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员。五、课程时间1——2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。六、课程大纲主题一：组织项目管理应用实践1.企业项目化管理发展与应用趋势2.项目管理的三个精髓思想3.学员研讨：项目管理在应用实践中的过程转换4.运营管理体系与项目管理体系5.项目成功与失败因素分析6.项目管理组织环境与组织类型7.职能运营方式如何支持企业项目化8.沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练9.项目特性分析与管理方法10.企业项目运营机理及逻辑模型11.项目管理体系模型12.项目属性分类与管理分类13.学员研讨：某企业项目特征分析14.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理15.项目管理过程定义a)面向管理的项目过程b)面向技术的项目过程16.学员研讨：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解17.为什么需要采用统一的项目管理方法18.如何应用统一的项目管理方法19.项目管理方法需要统一什么20.项目管理最佳实践分享21.案例分享：a)案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型b)案例2：惠普项目管理方法论的结构c)案例3：中国式一张项目管理方法论主题二：项目全面预算1.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注a)全面预算涵义与案例b)现代企业为什么需要全面预算管理2.案例分享：CFO如何向CEO申辩3.讲师解析：a) 全面预算管理到底能给企业带来什么b) 项目全面预算6个特点c) 执行项目全面预算的注意点d) 执行项目全面预算的4个切实结合点4. 为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现5. 项目全面预算公式6.案例解析：为什么请老总吃饭7. 经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？8. 怎样编制项目全面预算a) 从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计b) 项目会计与项目财务报表c) 企业经营机理d) 经营循环与项目管理过程e) 这是创造企业价值吗f) 财务管理演进与个人价值衡量9. 学员研讨：如何实施价值衡量10. 讲师解读：项目价值表达11. 项目全面预算体系的项目群体三大财务报表a) 公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图12. 项目成本中的财务杠杆作用13.利润中心的项目损益两平14. 成本中心的项目成本模型15. 项目全面预算组织16. 项目管理委员会a) 项目管理办公室b) 各部门的预算管理网络体系c) 项目全面预算的责职与角色d) 建立项目全面预算的结算与分析制度e) 建立项目全面预算的汇报机制f) 建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励17. 策略性项目全面预算的工具与方法18. 项目成本依据a)资源种类/数量/资源单价b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响19. 项目成本范围与表达对象20. 项目成本要素21. 项目成本估算的步骤22. 项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法23. 项目预算分配24. 项目资金平衡主题三：项目成本控制体系建立与实施案例1. 什么是项目成本控制体系2. EVM法项目成本控制体系a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本b) EVM项目成本偏差分析c) EVM项目成本绩效度量d) EVM项目成本预测e) 项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素3. EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系a) 项目经济附加价值判定b) 项目经济附加价值的计算公式c) 项目经济附加价值的活动与成本d) 经济附加价值的项目成本控制模型e) 增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具4. 案例分析：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较5. 项目全面预算及控制体系的实施案例6. 项目启动时全面预算的思考点a) 项目选择与项目价值交付b) 成本由价值链决定c) 价值链活动对项目成本的影响7.学员研讨：增加项目效益的三把刀8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设b) 如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本c) 项目需求与项目成本估算范围d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）e) 如何有效降低项目质量成本f) 外包成本管理g) 项目风险应对储备金h) 项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成9. 项目全面预算在项目执行与控制的工作重点a) 项目预算度量b) 项目成本与质量、进度的冲突处理c) 全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法10. 案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析11. 项目全面预算在项目收尾的操作细节a) 项目成本审计b) 以项目全面预算为导向的评价机制c) 典型的项目收尾中的预算管理操作细节12. 学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施主题四：项目全面预算及控制体系的案例研讨1.案例分享a)案例：工程项目的全面预算与虚拟结算2. 项目全面预算及控制的常用工具3. 学员研讨：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略4. 讲师点评与解析5. 学员研讨：项目全面预算体系建设与应用建议6.讲师点评与解析

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