让一部分企业先学到真知识！
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一、课程背景
“你有多大把握拿下这个单子？”
“现在这个单子处于什么状态？”
“这个项目现在最主要的问题是什么？”
“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”
销售管理人员在审查公司销售项目进展时，经常会提出这样的问题。为了提升销售成功率，销售管理人员不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程，销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。但是，当销售管理人员向销售经理发出上述疑问时，却发现后者的回答带有强烈的个人色彩，有的客观务实，有的夸大其词，有的过分消极，还有的模棱两可。自然，这让销售管理人员难以有效预判公司的销售目标达成情况，也就无法科学的调配销售资源和安排工作重点。
迄今为止，全球的销售管理人员们仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。当今的销售理论，大都集中在销售技能和营销管理领域。20世纪末，尼尔﹒雷克汉姆（Neil Rackham）推出SPIN销售方法，革命性地突破和完善了大订单领域的销售技巧。遗憾的是，虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧，但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。显然，过去那些经典的理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。
为了解决这个难题，我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。分析结果表明，大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。
二、培训目标
当本课程学习结束时，学员能够掌握销售项目运作的8个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：
销售人员的基本素质要求；
销售项目运作的基本套路；
销售项目引导的工具和方法；
销售项目设定目标的工具和方法；
销售项目成立项目组的工具和方法；
销售项目项目分析的工具和方法；
销售项目制定策略的工具和方法；
销售项目制定计划的工具和方法；
销售项目实施计划的工具和方法；
销售项目项目总结的工具和方法；
销售正在使用的：雷达图、鱼骨图、策划报告模板、项目分析会模板、实施计划模板等全套模板；
掌握：SWOT分析法、SMART原则、6W3H、卡耐基人际处理原则等基础知识。
三、培训大纲
请您准备：一份公司正在进行的真实的销售项目案例演练
基础篇：销售过程分析
第一章详解C139模型
一、C139模型的来源
1、大项目进行的困惑与难题
2、国产软件史上的第一大订单
3、《哈佛商业评论》与“100年来最具影响力的商业理论”
二、九个必清事项（9CLEAR）
1、了解自己吗？
我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目）
2、了解客户吗？
客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目）
客户的组织结构/主要成员共鸣点
客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向
立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点
客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况
3、了解竞争对手吗？
各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用
各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT
关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化
案例：某大单项目某时间段9CLEAR输赢单统计图及分析
三、三个趋赢率指标（3FIRST）
最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高
决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程
决策机构中的多数人选定我们
案例：某大单项目某时间段3FIRST输赢单统计图及分析
四、一个决定力指标（1WIN）
1、寻找决定力要素
2、判断决定力值
案例：某大单项目某时间段1WIN输赢单统计图及分析
五、C——教练
1、三种教练
客户关系教练
价值匹配教练
资源运营教练
2、三种教练的选择与递进
3、教练评分与自我评分比对
案例：东软集团的史上最大订单跟单过程分享
第二章C139模型基础应用
一、用C139值判断大项目控单率
1、赢单区、输单区、抖动区数据分析与比对
2、抖动区情况分析与应对
二、用C139值判断项目走向
1、黄金八周
2、不同时间段的C139值的变化趋势
3、C139值与时间的关系
三、用C139模型决断销售行为
1、团队涉及项目数据管理
销售资源合理化分配
全局战果最大化
2、业务管理
分析控单力地图
局势判断与抖动区项目
项目挽救与退出
关注大额项目的决定力
争取局部战役胜利
攻坚与逆转
案例：利用项目控单力地图测评现有项目进展情况
案例：卓飞企业的成单之路
第一部分：什么是销售项目管理？
讲解：什么是项目？
讲解：什么是销售项目管理？
讲解：为什么销售项目要做项目管理？
讲解：销售项目管理的对象；
讨论：销售项目怎样才能成功？（启发大家：品质好、性价比好、服务好、品牌好、关系好）
第二部分
（一）、销售项目运作循环及常用方法
1、销售项目运作循环
（项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结）；
1.1、讨论：项目的来源；客户项目的决策过程；
1.2、讨论：目标设定的重要性和原则；
1.3、讲解：SMART原则；
1.4、案例演练：如何设定好目标
2、成立项目组
2.1、讲解：组建项目组的目的；
2.2、讲解：组长（AM）的责任——项目成功的第一责任人；
2.3、讲解：项目管理责任人的责任——项目成功的连带责任人；
2.4、讲解：项目组成员的责任；
3、项目分析
3.1、讲解：项目分析的方法——SWOT分析法；
3.2、案例演练：客户、竞争对手、自身的三角分析；对手与自身的SW分析；
A、项目三要素（宏观）：公司品牌、产品品牌、市场份额；
B、项目四要素（微观）：市场关系、产品技术、商务、服务；
C、决策链分析：
3.3、常用分析工具：雷达图、鱼骨图；
3.4、案例演练：如何召开项目分析会；
4、制定策略
4.1、讨论：策略制定需考虑的问题；
4.2、讲解：策略制定的核心；
4.3、讲解：策略类型；
4.4、讨论：三十六计与项目策略；
4.5、案例演练：拿出一个公司实际运作的项目制定策略；
5、实施计划
5.1、讲解：制定计划；
5.2、讨论：制定计划的要素；
5.3、案例演练：指定任务分解表；
6、实施计划
6.1、讲解：计划与实施；
6.2、讲解：项目实施中的风险管理；
6.3、讲解：风险识别与评估
7、讲解：项目监控与评估
7.1、讲解：实施与监控
7.2、讲解：监控方法和评估工具；
8、项目分析会
8.1、案例演练：项目分析会的时机和分析要素；
（二）、销售项目各阶段的管理要点
1、立项阶段管理要点
1.1、讲解：设定目标、组建项目组、项目分析会；
1.2、案例演练：项目策划报告（写出一个策划报告）
2、实施阶段——投标前准备阶段管理要点
2.1、案例演练：客户方向的工作；
2.2、案例演练：标书方向的工作；
2.3、组织方向；（演练：项目简报）；
3、案例演练：实施阶段－标书制作阶段管理要点
3.1、消息源（客户内部消息源）；
4、实施阶段——评标阶段管理要点
4.1、关键工作（客户开标信息表）；
5、收尾阶段管理要点
5.1、演练：商务谈判技巧；
5.2、项目档案。
项目总结分析会
徐正