徐正：项目团队管理与干系人管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25325

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适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程介绍

培训目的：

了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航

掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT

清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系

掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程形式：

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程特色：

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的轻松的互动的；

课程对象：

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

时间安排：

1到2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

课程大纲：

1、项目经理项目管理导航

项目管理精髓思想

企业如何进行项目管理

项目管理管什么

企业项目分类

成功项目化管理应用案例

lIBM项目管理模型

lHP项目管理方法论

l中国式一页纸项目管理

2、项目经理项目管理流程

项目生命周期与阶段

讨论：项目阶段与里程碑定义

项目管理流程

讨论：项目管理过程与可交付成果定义

项目管理流程角色

3、项目经理项目管理组织与环境

不同项目组织类型对项目的影响

职能型组织如何管理矩阵型项目

项目角色管理管理

模拟演练：项目角色管理演练

在行政权力不足的情况下如何驱动横行管理

如何营造项目管理文化变革

5、项目经理项目管理团队组建与管理

协同项目团队组建原则

项目团队组建6字诀

项目团队组建4工具

项目团队不同成长过程与合作态度

项目冲突的6种解决方法

项目资源不能到位如何协调

如何应对出工不出力，出力不出智，出智不出活

6、领导高效的团队

什么是团队？

团队发展的各个阶段

领导并维持高效的团队

评估团队发展并在必要时对团队成员进行指导

7、项目经理项目管理领导力与影响

项目领导类型

项目权力类型

项目情景领导

跨部门管理的最有效影响力

如何塑造项目中的领导权威力

项目团队激励与影响力

8、干系人识别和分析

识别项目干系人

进行干系人分析

识别与干系人相关的风险和风险减轻策略

制定“关系管理”流程

制定与干系人沟通的行动计划

9、建立关系

个人差异如影响您的领导能力

通过优势部署清单(SDI)确定您的激励模式

如何通过了解激励模式提高影响力

通过了解个体差异，提高管理冲突的效率

10、协商解决冲突

项目团队中的主要冲突来源

处理冲突的五种方式

竞争谈判和合作谈判之间的区别

冲突场景以及解决冲突的策略

典型组织中应用的权力基础

如何规划并实施协作协商

11、项目经理项目中的跨部门协调沟通技巧

项目沟通的双麒麟法则

为什么项目中出现光沟不通

项目沟通类型与信息形式选择

模拟演练：项目沟通模拟

如何与平级进行沟通

如何与上级沟通

如何与平级沟通

如何与客户沟通

如何与下属沟通

如何做好项目绩效沟通

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• 徐正：项目经理综合能力提升: 一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；掌握业界最佳的项目管理模式系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等；掌握项目问题、风险管理方法；掌握项目计划编制方法、计划工具与技术；掌握项目计划控制的方法、工具和技术；了解常见的项目组织、团队模式、特点及适用场合；掌握有效的估计方法与技术四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的互动的；五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排三天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲：一、项目及项目管理基础1、项目管理——组织成功与执行力的催化剂2、项目与运营（1）独特性、临时性工作——项目A、项目及其属性B、案例：项目就在我们身边（2）重复性工作——运营（运作）（3）框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境3、项目管理（1）可交付成果（2）干系人4、项目管理现状（1）美国的项目管理现状（2）中国的项目管理现状5、项目管理及其必要性二、项目过程（生命周期）与知识领域1、项目过程（1）项目的五大过程（2）项目的两类过程2、生命周期对项目的影响（1）项目阶段的投入与累计（2）干系人影响与变更代价（3）项目过程的特点3、项目阶段（1）项目过程的C、D、E、F（2）项目的阶段特征（3）复杂工作的完成方式——分解！4、常见项目的生命期管理实例（参考）（1）典型的建筑工程项目生命周期（2）瀑布模型（3）V模型（4）研发项目生命周期管理最佳实践（5）国产大飞机C919项目生命周期（6）典型医药研发项目生命周期（7）工程建设项目生命期（8）汽车产品开发项目生命期（9）船舶制造项目的生命期流程5、中国特色的项目管理（1）六拍（2）四没（3）三边（4）狂热项目6、项目管理的如来十掌（1）项目管理知识领域三、启动项目—千里之行，始于足下1、启动项目——名不正则言不顺2、启动过程的目的（1）需要多长时间完成？（2）丢不掉的猴子——“传统”的由来（3）怎么找呢？（4）农民工与博士的PK（5）罪孽在谁？A、正确的废话B、国人试图证明理论是没有用的！C、清醒地认识现实D、老总们对培训的态度3、项目章程（1）项目任务书（Project Charter）（2）项目章程的作用（3）启动会议4、项目目标（1）你以为跟干系人已成了共识A，但隔日他说他理解的是B！（2）项目目标的SMART原则5、任务书模版与示例（参考）（1）海事局网格化管理辅助系统（2）波音737飞机起落架内轮毂项目6、关于组织内部的项目7、组建项目团队8、咱们团队有力量四、制定项目计划—运筹帷幄，决胜千里1、项目规划八步法2、四级项目计划体系3、项目计划的内容4、范围管理——不多不少（1）划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作（2）项目的目的是赚钱？A、组织的利益相关方B、项目的利益相关方（3）复杂工作的分解与工作分解结构（WBS）A、项目的WBS层级示例B、分解和WBSC、WBS的四种类型D、进行工作分解的四种方法E、工作分解结构格式（4）WBS的示例（参考）A、信息化之旅的WBSB、新产品开发项目的WBSC、系统集成项目的WBSD、工程项目的WBSE、某型飞机项目的WBSF、培训项目的WBSH、新食品上市项目的WBSI、新药研发项目的WBS（5）WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中5、时间管理——不快不慢（1）计划不如变化快A、技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派B、帕金森定律C、用计划保证方向D、使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行（2）估算活动资源、估算活动持续时间A、一个精确的项目时间B、三点估算与PERT（3）紧前关系绘图法与网络图计划技术A、紧前关系B、关键路径法（4）项目进度的三级计划（5）甘特图（6）里程碑图6、成本管理——不省不费（参考）（1）计划花费VS实际VS Earned（2）估算成本（3）制定预算7、质量管理——不好不坏（1）中国铁建沙特项目（2）质量与等级（3）现代质量管理原则（4）统计质量管理工具与技术A、因果图（石川图、鱼骨图）B、帕累托图C、核对表（检查单）8、风险管理——已知？未知？（1）墨菲定律与风险A、风险态度B、风险本质上是一种不确定性C、风险管理与问题管理（2）项目的风险源A、人随时随地会遇到风险B、IBM的风险检查表C、按阶段识别的风险清单（3）风险分析A、概率影响矩阵B、风险图谱（4）风险应对技术9、采购管理——好买好卖五、指导与管理项目执行—言出必行，行必结果1、项目执行八步法2、组织类型对项目的影响（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型3、向左走？向右走？（1）Segal"s law——同时受两个人领导下的困惑（2）你看着办吧！（3）单次博弈VS 多次博弈4、项目经理的素养提升与政治意识（1）项目经理的责任（2）项目经理面临的现实状况A、理想项目经理的知识能力模型B、中国“特色”项目经理的十个一工程5、建设高效项目团队（1）项目团队工作有效工作的障碍（2）优秀项目团队特征（3）顺利走过项目团队的生命期6、提升项目团队的信息质量和效率——沟通（1）中美2010年人口普查（2）跨部门工作的困境A、秋千的诞生B、怎么会这样（3）沟通！沟通！！沟通！！！A、沟通方法B、约哈里窗口（4）获取信息的沟通渠道A、两两比较法B、获取信息的沟通渠道（5）巴别塔——沟通毁了项目六、监控项目工作—审时度势，沉着应变1、监控项目——持续的影响分析、变更控制2、PDCA循环3、跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调（1）牛仔争夺战（2）“一把手工程”（3）给关键资源调整的时间4、不同类型的经理人对时间的分配方式5、项目控制最佳实践（1）跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting（2）跟踪项目进度最佳实践之任务墙（3）控制项目工期时切记的两点提示6、变更控制（1）微软的项目经理（2）好消息？坏消息？（3）客户不懂——差距是怎么产生的？A、客户弃你而去的原因B、人并非总是理性的（4）项目经理的九阴真经七、收尾项目—有始有终，如履薄冰1、收尾过程组的工作2、项目的成员评价3、完成绩效审查4、完成行政工作八、课程总结

• 徐正：工作计划与过程规划: 一、课程背景讲师观点目前管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在管理中的系统方法，强调经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的计划是组织根据目标的规定，对实施工作进行的各项活动作出的周密安排。计划围绕目标的完成系统地确定的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。计划是管理的一大职能，是实施的基础。四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的互动的；五、课程对象经理、管理团队、职能经理、骨干员工等六、时间安排2天到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲第1讲计划与任务概述1.1计划概述1.1.1计划及计划1.1.2计划的目的及作用1.1.3计划的原则1.1.4基准计划与基线1.2计划的形式与内容互动：计划与控制培训案例评估分享：某集团计划与控制培训案例分享：哈佛经典计划与控制案例分析示范第2讲进度计划与控制2.1进度计划概述2.1.1进度计划的种类2.1.2进度计划方法的选择2.1.3进度计划的目的2.1.4进度计划的时间参数2.1.5工作的持续时间（周期）估算2.1.6进度计划的安排2.2进度计划的编制过程分享：企业计划与控制培训三步走！讨论：明天的道路——企业如何做好计划与控制？第3讲资源计划与均衡3.1资源计划概述3.1.1资源计划所依赖的数据3.1.2资源计划的方法3.1.3资源计划的工具3.1.4资源计划的结果分享：计划与控制培训四部曲！分享：计划与控制内训五步骤！分享：企业计划与控制六技巧！分析：某集团所面临的计划与控制难题！第4讲费用计划与控制4.1的费用计划与控制概述4.2费用估算4.2.1费用估算概述4.2.2费用估算的主要内容4.2.3费用估算的输入4.2.4费用估算的方法和技术4.2.5费用估算的结果分享：企业计划与控制七方案；分享：公司计划与控制八大军规！分析：企业计划与控制十大黄金法则第5讲质量计划与控制5.1质量概述5.1.1质量的含义5.1.2质量管理5.2质量管理体系5.2.1质量管理体系的产生与发展5.2.2质量管理的基本原则分析：领导者计划与控制做什么？分析：计划与控制内训哪些步骤很重要？分析：计划与控制培训哪个环节很重要？第6讲的变更控制分析：企业如何贯彻计划与控制全过程？分析：计划与控制培训，我们做对过什么？

• 徐正：项目化思维: 一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。即使有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃演练，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的演练的；五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。第一讲、有效项目管理的思维方式项目管理体系的简介（整体框架）项目管理的科学思维项目管理的整体思维成功项目管理的理解（平衡思维）项目管理的事业环境因素对项目的影响专题：项目管理的艺术性的理解第二讲、复杂与不确定环境下的领导策略项目领导的角色认知项目领导面对的挑战和问题应对变化的两种途径四种领导风格：领导者行为分析、自我评估领导者的行为策略专题：如何架构您的管理执行策略？不同的项目类型，管理思路如何应变？第三讲、项目经理领导力的关键要素项目领导的双罂粟模型项目领导的整体能力的体现项目领导策略性思维项目领导的敏捷力测试和分析：卓越项目经理的理解，如何区分一等、二等、三等的项目经理的？第四讲、复杂与不确定环境下的领导策略项目关系人管理策略项目干系人分析技术项目团队的组成和特点项目团队生命周期模型项目团队发展的各个阶段及与之匹配的领导风格项目演练：《超越工作的规划》：特别设计为项目领导如何管理项目团队。第五讲、项目经理的沟通管理—内核能力项目的执行效率的关键在于沟通沟通的过程沟通障碍分析沟通管理计划制定项目领导灵活多变的沟通风格第六讲、项目领导力演练集思广益的思路和工具理解项目管理中的冲突处理冲突的五种策略处理冲突的权变应用项目管理政治因素分析总结：高效项目领导力理解项目经理如何具备高效的领导力选择并运用一些技巧创造积极的团队动力运用综合案例回顾本课程的理念及其应用工具

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