杨文浩：管理者技能培养工作坊方案

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 25368

联系老师

适用对象

企业管理干部

课程介绍

课程背景：

全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰在其著作《领导梯队》中指出：“领导力的成长分为六个阶梯，从管理自我到管理他人、管理经理人、管理职能部门、管理事业部经理、管理集团高管、管理首席执行官，而这一成长瓶颈在于初级经理人如何克服从管理自我到管理他人第一步的转变，是一个管理者理念转变、技能成长的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理者发展的真谛，我们的工作坊课程也将紧紧围绕这一定义，结合企业运营规律、贴近企业文化特色，在管理认知与团队互动演练中体验沟通表达能力、逻辑分析能力、团队执行能力及团队凝聚力等。完成从自我认知到职业化经理人的角色转换，提升团队管理各项技能，

课程目标：

1、理解团队领导的定位转型意义，调整好心态完成自我认知定位转型；

2、掌握解决团队与员工沟通磨合，准确传递意图，执行到位的沟通力；

3、克服团队在组织管理执行过程中问题，增强团队落地计划的凝聚力；

5、增强管理者逻辑管理实现有效组织分配，发挥管理激励团队执行力；

6、甄别企业管理干部管理能力，提升职业化的管理干部人才任用效能。

课程时间：1-2天， 6小时

授课对象：企业管理干部

授课方式：情景剧场、课堂互动、案例、

实操练习、工具

注：以下仅涉及本课程活动内容大纲，

具体操作方法及评测物料

课程开始前资料一并提供。

第一部分团队组织者的认知

案例导入：从历史发展角度探讨组织者定位。四象限分析定位法、。

一、组织金字塔结构

高层-中层-基层

二、管理认知模型

1、认知三大难关

2、认知两大罪过

3、一大软肋

三、习惯决定性格，性格决定命运

管理七大根性：略，

分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?

你现在的能力象限和发展根性优势。

第二部分企业经营活动情景案例分析

一、课前准备

1、课堂纪律

2、时间表

3、物料按照节点分发

二、团队热身

1、热身游戏

2、分组游戏

3、背景介绍

三、自我认知定位分析

自我认知理论——领导力四色模型认知。

心智分析测验（投射测验：白纸）——目标：分析受训群体的个人心智模型；
SWOT分析（游戏：互补增值） ——目标：分析受训群体的职业优势和不足；
企业发战阶段与职业生涯平衡分析

四、企业情景分析6个团队测评活动

序号	项目名称	项目目标	操作方案
1	齐眉同心	1、培养团队成员之间的协作配合的默契 2、找出正确办法来处理工作中出现的问题 3、了解个人与团队的关系，发挥个人在团队中的作用 4、培养员工遵守制度的自觉性	1、由老师带领学员实战参与 2、由老师传授项目操作方法
2	一言九鼎	1、开拓思维 2、创新方法 3、借鉴团队经验，虚心求教的精神 4、分享与信息共享，资源的合理配置意识的建立	1、由老师带领学员实战参与 2、由老师传授项目操作方法
3	领导有方	1、打破固有的思维模式 2、培养系统思维能力 3、寻找解决问题有效的方法	1、由老师带领学员实战参与 2、由老师传授项目操作方法
4	同叶共济	1、提高学员的放开能力，打破学员间的隔阂 2、培养全体学员的协作能力 3、培养学员对时间的管理能力和应对危机的能力 4、培养学员的奉献精神，提升责任感	1、由老师带领学员实战参与 2、由老师传授项目操作方法
5	扑克接龙	用目标为执行定向——目标清晰用沟通为执行通路——沟通有效用流程为执行助力——流程合理	1、由老师带领学员实战参与 2、由老师传授项目操作方法
6	巧说为妙	深刻认识流程与标准的重要性了解流程的各个还价的作用上下流程的关系主动配合高效沟通	1、由老师带领学员实战参与 2、由老师传授项目操作方法

以上项目根据企业受训对象、场地等会在操作步骤和竞赛方式上有所调整。

第三部分企业管理活动中组织者的认知定位

一、企业战略发展的阶段与组织者的生命线

1、管理着的组织定位

2、企业发展阶段分析

3、承上启下的中坚作用

二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变

1、在工作内容上，从做业务到做管理

2、在实现方式上，从野牛型到野雁型

3、在工作方式上，从个性化到组织化

4、在人际关系上，从感情关系到事业关系

5、在目标上，从个人目标到团队目标

6、在工作力度上，从守城到变革

7、在管理方式上，从指挥到授权

三、与时俱进的管理创新力塑造

1、系统的知识才是资本，资本才能增值

2、整合式学习：优化知识结构

3、赶超式学习：轻取竞争优势

4、反思式学习，实现自我超越

5、研制式学习，运用管理工具

四、性格决定命运，文化决定方向

企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!

第三讲：高绩效职业化团队建设

1、一个核心

绩效为王

2、两个平衡

软硬实力平衡

3、三个层级

喜欢，信任、依赖

4、四个纬度

技能、行为、形象、道德

5、五个忠告

小、稳、强、大、久

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• 杨文浩：890-卓越中层胜任21秘诀: 课程背景：2023年，面对新时代，在这一百年未遇大变局的竞争环境下，890管理者陆续经历融入、粹变、成长，快速崛起扛起了中层管理重任，与他们企业一样，多数已经逐渐都到中年，企业在经历改革开放快速发展期，进入了供给侧改革稳求进期，890干部也面临着职场一个发展转型瓶颈期，企业规模变大，层级增加，但金字塔尖容量不足，多数890干部徘徊在中层，谁抓住机遇，快速解码职场晋升密码，将获得人生快速发展。然后，职场路漫漫，吾将上下而求索，有人一路平步青云，吃擦职场，有人徘徊不前，多年岗位变成铁打牢笼，原因何在，成功晋升者做对了什么，徘徊不前者又做错了什么。今天，面对新环境，错过就等于过错，机会永远属于有准备的人，未雨绸缪总比亡羊补牢好，如何去为职场晋升做准备呢，这一门中层晋升21招秘诀，将是一堂解密890新生代职场精英快速晋升密码的课程，也是一堂成就890新生代职场中层精英快速蝶变的课程。课程目标：掌握快速晋升必备的三种心态，掌握快速晋升必备的三大意识，掌握快速晋升必备的三种能力，掌握快速晋升必备的三个系统，掌握快速晋升必备的三大技术，掌握快速晋升必备的三种赋能，掌握快速晋升必备的三大责任。课程对象：中层管理干部。新晋高层领导。课程亮点：“一个主题，一个痛点、一个场景、一个工具”；线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释职场精英快速晋升系列的秘诀；实用性强，掌握职场晋升的流程、工具、方法；针对性强，深入分析职场精英晋升中的“痛点”；操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程收益：掌握7大类21卓越团队管理的方法工具。21工具口诀：职场精英真英雄，生涯漫漫苦作舟，三心定律生智慧，赶超学习找抄超；和田十二快创新，使命三要促梦想，五问真谛找答案，六脉神剑提效能，格局四重现视界，辅导激活金六步，任督双循达和谐，戴明四环严落实，化解冲突组合拳，汇报工作四有法；四步构建梦促利，欣赏探寻促交流；小情大怀优激励，承诺五步要共创；标签铁定好榜样，竞赛玩出新花样，平衡目标建小康，个性不同巧授权，复盘重启新计划，学以致用成卓越。培训对象企业890中、高层领导者、部门负责人等授课方式课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程时间课程2天（6小时/天）导论：890新生代职场晋升困境1、新生代管理干部，有想法，没办法；2、新生代管理干部，有智商，缺情商；3、新生代管理干部，有激励，难驱动；职场精英必须具备的三种心态第一招：感恩的心态案例导入：疫情中的白衣天使！静心秘诀；定心秘诀；用心秘诀。工具：如何应用三心定律？第二招：学习的心态案例：全球进入新经济时代碎片化vs偏颇化五类必具备知识反省V欣赏工具：赶超式学习：找——抄——超。第三招老板的心态案例：您心目中老板是个啥样的人老板的心态打工的心态老板心态四秘诀工具：和田十二法。第二部分职场精英必备的三种意识第四招建立使命意识案例：男篮主席姚明的使命人活着为什么？看得见——摸得到——想得到梦想使命金字塔梦想激励公式：文化+技术+物理空间=员工体验工具：使命三要素。第五招建立责任意识案例：当责决定我们能走多远？四维推责上级下属同事环境 2、三维扛责上级下属同事工具：5W-问题本身就是答案。第六招建立效能意识案例：毛主席定义的效能是什么？企业不同发展阶段效能定义效能提升的二八原则效能提升六脉神剑工具：效能提升六脉神剑第三部分职场精英必备的三种能力第七招解码三格局案例：性格决定命运，视界决定世界局部与全局的关系利弊与是非的关系多谋与善断的关系工具：四层格局构建法（利益—逻辑—爱—梦想）第八招影响四步骤案例：正心正念正行-言传身教身体力行1、管理者五类角色扮演裁判员教练员记录员专家伙伴2、管理者影响力四步骤教导指导辅导引导工具：部属辅导金六步。第九招组织三层次案例：谁的环境毁了人才梯队？组织管理的三层次组织管理任督二脉工具：内外双循环构建组织和谐。第四部分职场精英必备的三大协控系统第十招监督四阶段案例：戴明博士的PDCA环中国式PCDCAC环工作监督评价表方向问题进度问题资源问题改善问题成长问题标准问题工具：PCDCAC循环。第十一招冲突六技巧案例：您的工作全力以赴吗？冲突的三个原因立场—权益—性格发现冲突的八个等级处理冲突的六项原则工具：化解冲突组合式绝招。第十二招向上汇报四步法案例：为什么同事总比你容易获得提升？汇报不力后果汇报流程手册汇报的四步法有归纳有成果有问题有对策工具：团队下属四有汇报法。第五部分职场精英必备三大沟通技术第十三招激励辅导四步法案例：华为与阿里的激励企业资源有限新生代欲望无穷激励问题本源分析人生不同阶段激励需要四步法激励原则动之以情晓之以理激之以义诱之以利工具：利益、逻辑、爱、梦想第十四招欣赏探询四步法案例：同流一定“合污”吗？五共：共景共景共话共鸣共赢感恩欣赏包容支持展望未来指导要求工具：4D欣赏是探寻第十五招赋能激活五步法案例：你理解你的员工吗？激活团队五步法师带徒的五阶段激励的三共同体工具：小利益大情怀修炼第六部分职场精英三大团队赋能修炼第十六招承诺管理法案例：西点军校的校训承诺奖惩反馈承诺五步法承诺限定标准：质量、数量、时间、方式。工具：团队共创承诺五步法。第十七招标杆管理法案例：雷锋精神万年长! 创标对标达标工具：贴标签——榜样的力量。第十八招竞赛管理法案例：小米和格力的对赌都是赢家！1、赶超式竞争明确对手敬畏对手超越对手2、竞赛管理法赛规的公平性赛种的引导性赛后激励复合性工具：劳动竞赛新玩法。第七部分职场精英必扛的三大责任第十九招目标管理责任案例：您的企业目标就是赚钱吗？一个核心：绩效目标四维平衡目标三维幸福模型工具：四维平衡目标第二十招管理授权责任案例：我有教会下属的时间早自己做完了？授权的时机授权的步骤四类“人—事”互补模型工具：四类不同个性下属授权方法第二十一招总结复盘责任案例：你的复盘有意义和价值吗？复盘的真谛复盘的步骤复盘表应用放权让利给名施爱工具：复盘表应用价值——团队构建五步法。

• 杨文浩：35+职场进化工作坊: 课程背景：今天，35岁的职场人群已经迈入了职场的“更年期”，这些35岁以上的职场“老人”存在着巨大的生存压力，他们不得不面对35+这个高高的职场门槛。有人说，35岁已经成了职场年轻和衰老的分水岭。职场要完成新老更迭，就势必会出现一批精干的后来者，长江后浪推前浪，后浪们出色的表现给这些35+的职场人造成了一定的生存压力。“上有老，下有小，找工作嫌你老，想退休嫌你小。”“35+”对很多求职者来说成为一个非常尴尬的年龄。而且人们普遍接受了用35+来衡量人才年轻与否的思维定势。谁快速解码职场35+晋升密码，将获得快速转型。然而，职场路漫漫，上下而求索，有人一路平步青云，叱咤职场，有人徘徊不前，多年岗位变成铁打牢笼，原因何在，成功晋升者做对了什么，徘徊不前者又做错了什么。面对新环境，错过就等于过错，机会永远属于有准备的人，如何为职场转型做准备呢？这是一门35+群体职场决胜秘诀，这是一堂解密35+群体快速晋升密码的工作坊，也是一堂成就35+职场精英快速蝶变的专题课程。课程目标：剖析35+人群职场生存的现状与问题；认知35+人群职场面临的挑战与困惑；定位35+人群职场环境的封闭与开放；重构35+人群职场增值的计划与进化；蝶变35+人群职场发展的控制与失控；展望35+人群职场未来的空间与机遇。课程对象：职场35+管理者、员工。授课方式课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论。课程时间课程2天（6小时/天）课程大纲：导论：剖析35+现状与问题1、“上有老，下有小，找工作嫌你老，想退休嫌你小。”的职场怪圈。2、互动：九宫格自我认知——揭开35+群体职场的潘多拉魔盒！3、小组探讨：35+群体SWOT分析。4、结论：性格决定命运，视界决定世界。局部与全局的关系利弊与是非的关系多谋与善断的关系工具：人生四层格局构建法（利益—逻辑—爱—梦想）第一部分认知35+挑战与困惑个人挑战年龄越来越大；知识越来越旧；压力越来越大；精力越来越少；责任越来越大。视频：职场百态荟萃。二、职场困惑（一）公司内部1、面对上级的困惑:如何成为上级左膀右臂？如何解决工作与绩效无关，绩效与奖励无关，奖励与个人需要无关？面对下级的困惑如何与下属同流交流，同频共振？工具：共情、共景、共话、共鸣、共赢。面对同级的困惑如何做好跨部门沟通，实现情感共同体，事业共同体，利益共同体。面对客户的困惑如何做到客户虐我千百遍，我待客户如初恋！（二）外部的困惑亲缘的困惑婆媳关系的困惑父子、母子困惑长辈之间的困惑亲戚之间的困惑地缘的困惑故乡在何方？师缘的困惑名师出高徒！友缘的困惑洛阳亲友如相问，一片冰心在玉壶。第二部分定位35+封闭与开放一、职场定位封闭找一份养家工作，找一份体面职业，找一个人生事业。工具：感觉—感知—记忆—习惯四步法则。二、35+价值观与行为物质丰富化案例：五子登科，万事大吉精神荒漠化路漫漫，将去向何处幸福是什么幸福定义：有意义的快乐叫幸福！案例：打麻将幸福吗？目标是什么我的未来不是梦！好像是白日梦！案例分析：《华为的价值观和它的信念》三、35+的四重快乐！生理快乐社交快乐精神快乐思想快乐案例讨论：35+封闭职场定位价值摧毁动机、提升短视、无穷欲望、限制卓越。四、35+的开放思维价值关注功能转换为关注价值；关注服务转换为关注体验；关注平台转换为关注增值。第三部分重构35+计划与进化一、你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生 1）什么是共同愿景？ 2）如何建立自己的愿景案例：心若在，梦就在!二、系统计划的三要素：应防止分割思考，要整体思考，应防止静止思考，要动态思考，应防止表面思考，要本质思考。工具：系统化思考思维导图三、科学计划的三种心态1、感恩的心态案例：疫情中的白衣天使！2、学习的心态案例：全球进入新经济时代碎片化vs偏颇化，35+进化五类必具备知识，反省V欣赏价值。工具：赶超式学习：找——抄——超。3、老板的心态案例：您心目中老板是个啥样的人老板的心态，打工的心态，老板心态四秘诀。工具：如何应用三心定律？四、辩证关系看人生进化1、人生目标是什么？人与船，船与海辩证关系。思考：信封与邮票故事每一个人都是重要的，同样每一个人都是渺小的；案例：公交车原理2、企业发展生命周期论与35+职业生涯四阶段。3、先升值，再升职4、现实=理想/能力。案例：TT木门-我们的任务是学习，工作只是练习题？五、35+驱动进化三因子1、目的关系：渴望超越，做有意义的事；案例：打开价值黑匣子，企业商业核心价值——幸福感觉！案例分析：见识vs常识vs知识——个人动机vs企业动机2、专精胜任——自主的基础，在有意义的事情上取得精进企业未来的价值在哪里？三要素：目标澄清、绩效反馈、激活心流3、自主关系——思维模式、坚决付出、运筹帷幄第一，工作内容自主（做什么）；第二，工作时间自主（什么时候做；）第三，工作方法自主（如何做）；第四，工作团队自主（和谁做）第四部分蝶变35+控制与失控一、35+蝶变的乔哈理视窗开放区：进化减弱；隐蔽区：进化增强；未知区：进化消失；盲目区：进化减弱。二、35+控制的习惯回路案例：犹太人从生到死一直研读的《塔木德》；1、什么是习惯？心理学第101守则，自己做主，选择生活。2、习惯的循环回路。3、从空想家到行动者，坚持中守候成功回报。4、改变习惯的黄金法则。案例：让35+成功的习惯星巴克让意志力变成自发意识。三、35+职场失控三意识1、使命意识案例：姚明的使命人活着为什么？梦想金字塔自我激励公式：文化+技术+物理空间=体验。工具：梦想三要素——看得见——摸得到——想得到案例：不识庐山真面目，只缘身在此山中。2、责任意识案例：当责决定我们能走多远？（1）四维推责上级下属同事环境（2）三维扛责上级下属同事工具：5W-问题本身就是答案。3、效能意识案例：毛主席定义的效能是什么？企业发展阶段效能定义效能提升的二八原则效能提升六脉神剑工具：效能提升六脉神剑四、35+蝶变实现自我超越：生命的源泉案例：目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状1、什么是自我超越2、如何修炼“自我超越”互动游戏：奥斯本——头脑风暴法3、自我超越中的系统思考 1）融合理性与直觉， 2）看清自己跟周围的世界是一体的， 3）同理心， 4）对整体组织的使命感。工具：35+蝶变和田十二法——化解职场危机。第五部分展望35+空间与机遇一、复盘空间，涅槃重生——展望未来目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?课后作业：复盘自己职业生涯未来35+抓住机遇四步法则以身作责。重启远景。挑战现状。知行合一。三、35+职场决胜五步修炼1､一个核心：绩效。2､两个平衡：软、硬实力。3､三个层级：喜欢、信任、依赖。4､四个纬度：行为、道德、技能、态度。5､五个忠告：小、稳、强、大、久。

• 杨文浩：以道驭术、重新定义: 课程背景：2024年组织的“白垩纪”，人工智能，HR们将何去何从呢？2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！2024的您，要计划，还是要进化；人力资源从业者需要掌握哪些知识和技能？2024的您，要控制，还是要颠覆；人力资源在企业实践中能够创造哪些价值？2024的您，要封闭，还是要开放；如何推进组织设计与人才梯队发展？2024的您，要绩效，还是要体验；如何推进组织中人才学习与发展、人力资本升级？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、团队与个体？5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。课程目标：厘清传统人力资源管理者的痛点和发展瓶颈；清晰新时代企业HR管理人员的定位与认知；构建新时代企业OD组织发展的七大项技能；掌握新时代组织TD人才发展技能与新思维；洞悉未来管理中LD学习与发展新趋势方向。课程时间：2天 6小时/天课程对象：人力资源管理者、组织管理者授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程纲要导论传统人力资源部与组织管理的定位1、人力资源部的角色定位（1）传统力资源部门定位及发展历程（2）战略人力资源部门定位职业定位分析图2、战略人力资源工作的内容解析六大模块与组织管理3、人力资源管理职能与组织管理职能之间的关系4、HR三支柱的核心模块的组织内在关系与迭代升级第一部分有的放矢——人力资源管理者成长模型分析1、企业战略发展的阶段与管理者的生命线（1）管理者的组织定位（2）企业发展阶段分析（3）承上启下的中坚作用2、人力资源管理者岗位组织定位（1）管理职能（2）职责履行（3）管理职责3、人力资源管理者岗位匹配原理（1）人岗能位匹配，同素异构（2）岗岗组织结构，适应战略（3）人人心理学第一定律4、习惯决定性格，性格决定命运；人力资源管理者七大根性：诚信、沉稳，细心、大度、胆识、积极、担当； 5、人力资源管理者的学习力塑造（1）系统的知识才是资本，资本才能增值；（2）整合式学习：优化知识结构；（3）赶超式学习：轻取竞争优势；（4）反思式学习，实现自我超越；（5）研制式学习，运用管理工具。第二部分 OD（组织发展）——基于战略导向的组织设计七项技能案例：从人力资源发展现状角度探讨组织管理发展趋势。（四象限分析定位法）。组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素组织设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度组织评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济（二）内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制（三）外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织效能八要素评估分析表组织授权：授权事业部组织管控的三大方向战略管控财务管控运营管控案例：阿里/华为组织管控模式分析组织授权模式分析集权制不授权集权分权合理轻集权重分权事业群分权制组织流程：无流程，不扁平流程化管理——高效基础扁平化管理——创造基础扁平化保障——充分授权组织流程化的六脉神剑管理幅度管理层级分工适度流程优化职能信息集分有度（一）组织干预：组织发展干预策略组织发展阶段初创阶段成长阶段成熟阶段变革阶段（二）5G代理的干预变化因素动态竞争迭代加速个体价值自由交易跨界融合遍地开花组合联盟无处不在商业角色进化重构（三）组织干预五大法则结构干预人文干预流程干预人效干预质量干预七、组织激励：告别KPI，重塑激励（一）组织扁平，信息扁平案例：超市中苹果的价值核算案例：格力的传统渠道模式价值分析（二）激励力塑造.（1）马斯洛的需要层次理论（2）传统激励模式分析物质激励精神激励四心激励，事半功倍（三）人才六感激励模型1、安全感；2、存在感3、参与感4、归属感5、成就感6、荣耀感（四）文化致胜1、固化于制2、内化于心3、外化于行4、知行合一第三部分 TD（人才发展）之一——构建关键人才梯队的岗位人才标准一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任素质模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练第四部分 TD（人才发展）之二——关键人才梯队评估与甄选一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配二、关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点第五部分 LD（学习与发展）之一——企业人才梯队培养规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第六部分 LD（学习与发展）之二——构建关键人才梯队学习培养体系一、设计人才梯队的学习发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、最常用三类新的学习方式1､行动或促动学习技术（团队共创学习演练）第一步：愿景第二步：sowt分析第三步：承诺第四步：关键行动（团队共创“）第五步：行动计划第六步：城镇会议2､学习路径图案例：思维导图在学习路径图的应用建构主义——四步法。选择感知经验解释价值判断个性决策五、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪六、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道1）转化平台建设2）转化氛围塑造3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。1）培训文化的营造2）学习型组织建设第七部分：HRD职业化修炼之道一、一个核心绩效为王二、两个平衡软硬实力平衡三、三个层级喜欢，信任、依赖四、四个纬度技能、行为、形象、道德五、五个忠告小、稳、强、大、久

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