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徐正:研发项目管理工具与模板

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25328

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适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程介绍

课程背景:

面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题:

如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通;

如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责;

如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系;

研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;

如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;

如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响;

如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险;

在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度;

如何评估项目团队成员的绩效,激活整个团队,保证团队的战斗力;

保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素?……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训,在总结大量企业实践的基础上,我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,管理是一门艺术,当经理更是一种责任,研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了,而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上,在2015年对该课程又进行了大幅度的优化,形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板,学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

课程目标:

了解业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧

掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

掌握研发项目计划的制定、执行和监控

掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

掌握研发项目团队的绩效管理

分享业界研发项目成功的关键经验

分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板,并结合企业的实践制定行动计划,确保在自己的公司能够落地实施

课程特色:

以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;

集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

案例比较接近现实并且具有时效性。

气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;

效果:简单的轻松的互动的;

课程对象:项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程时间:2到3天(6小时/天),可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

课程方式:本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程大纲

导入案例分析

1.研发项目团队沟通的游戏

2.从进度、质量和成本(风险)的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3.总结项目团队角色成员在项目中的职责

4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?

第一讲:研发项目管理概述

一、项目与项目管理

1.什么是项目、项目的特征

2.产品、规划、项目的关联

3.什么是项目管理

4.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)

二、研发项目管理

1.研发项目管理的特征

2.研发项目管理面临的重大挑战

3.研发项目成功和失败的主要因素

三、研发项目类型(V、R、M的划分)

1.全新类项目开发

2.增强类项目开发

3.维护类项目开发

四、业界研发项目管理过程

1.项目启动à计划制定à项目执行à过程监控à项目收尾

2.项目管理过程的核心工作定义

五、演练与问题讨论

六、课后学习与参考资料:

1.《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册

2.《项目管理手册》实例

第二讲:研发项目团队的组建

一、研发项目团队的组织形式

1.职能型组织

2.项目型组织

3.矩阵式组织

二、业界最佳的产品开发团队的构成

1.研发项目经理的角色和职责

2.研发项目核心组成员的角色和职责

3.研发项目扩展组成员的角色和职责

4.职能部门经理在产品开发中的角色和职责

三、研发项目经理应具备的技能

1.研发项目经理的素质特征和性格特征

2.如何培养合格的研发项目经理

四、演练与问题讨论

五、课后学习与参考资料:

1.《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例

2.《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

3.《项目开工会议程》模板

4.《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例

5.《研发项目经理培养方案》实例

第三讲:研发项目计划制定

一、结构化的产品开发过程和项目运作过程

1.业界产品开发流程的分层模式

2.样例介绍:产品开发和项目运作概览图

3.样例介绍:产品开发和项目运作阶段流程图

二、产品开发过程IT化思路

1.产品开发流程与项目管理的关联

2.产品开发3级计划体系

1)研发项目计划的分级分层管理体系

2)里程碑计划

3)产品级计划

4)各个职能领域级计划

讨论:不同类型组织适合的计划模式

3.流程ßà计划ßà项目团队的对应关系

4.研发领导需要关注的计划范围

5.研发职能经理需要关注的计划范围

三、里程碑计划制定的原则和方法

1.研发能力数据支持里程碑计划

2.基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划

3.里程碑计划的责任主体

四、项目操作级计划制定的原则和方法

1.计划层次化需要考虑的内容?

2.期望计划非常准确,然后照搬执行的梦想破灭

3.当今研发时代的计划管理重点

1)研发团队致胜策略:人

2)世界上不变的道理是变,如何在研发计划上运用?

3)快速制定计划、及时跟踪与反馈、快速分析与调整

五、研发项目计划的制定的五个步骤

1.WBS介绍(作用、示例)

2.WBS分解的衡量标准

3.PBS、WBS、OBS、CBS之间的对应关系

4.五种常见的估计方法

5.规模、工作量、工期估计

1)类比法,案例介绍标准工时库

2)专家法,详细介绍专家估计模板

3)间接估计法和直接估计法的对比

6.如何加快项目开发进度

1)关键路径法

2)快速跟踪法

六、情景化知识管理在研发项目管理中的应用

1.如何实现产品开发流程的落地

2.如何实现研发知识的持续完善

七、业界研发资源紧张问题解决的十四种方法

1.平台化与项目化

2.管道管理与优先级排序

3.产品功能与产品定位相匹配

4.等等

八、课后学习与参考资料

1.《研发项目估计操作指导书》模板

2.《规模估计》模板

3.《工作量、工期估算》模板

4.项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板

5.《任务历史工作量经验库模板》

九、演练与问题讨论

第四讲:研发项目质量管理

一、研发质量管理概述

1.过程质量与交付质量

2.研发质量管理中常见的误区

3.如何在设计中构建质量

1)系统工程

2)标准化

3)模块化

二、研发质量控制手段之一:度量

1.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)

2.公司级度量

3.产品级度量

4.模块级度量

5.过程度量

6.交付件度量

7.过程能力基线(PCB)(美国某公司能力基线示例)

三、研发质量控制手段之二:测试

1.缺陷引入阶段分析

2.为什么尽早测试?

3.客户化测试思维

4.测试责任主体定义

5.项目的渐增测试模型

6.如何对测试量化评价

1)缺陷严重性度量

2)缺陷趋势度量

3)缺陷修复及时性度量

4)等等

四、研发质量控制手段之三:评审

1.评审方法

1)技术评审

2)管理评审

3)内部审计

2.评审流程及涉及的角色与职责

3.评审常见问题和解决的办法

4.如何量化评价评审

1)评审度量的内容

2)评审要素的提炼与总结

5.演练与问题讨论

五、研发质量保证

1.QA的主要工作

2.QA的独立性

3.QA的汇报关系

讨论:什么样的人适合做QA?

六、课后学习与参考资料

1.《研发项目质量计划》模板

2.《技术评审操作指导书》

3.《技术评审报告》模板

4.《技术评审流程》

5.《产品需求评审要素表》

6.《产品方案评审要素表》

第五讲:研发项目计划控制

一、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

二、项目的分层实施与分层监控

三、研发高层领导的监控内容:

1.研发资源的使用

2.研发管道载量

3.资源在项目中的分布

4.研发不同职位人员的供求状态

5.研发能力的改进状况

四、研发职能部门经理的监控内容

1.本部门人员的项目工作表现

2.项目经理是否滥用资源

3.计划是否做到人事匹配

4.形成职能、项目相互制约的机制

五、研发项目控制手段:项目报告

1.项目报告种类

2.项目报告机制

六、研发项目控制手段:项目例会

1.项目例会种类

2.例会议程和内容

七、研发项目控制手段:计划变更控制

1.变更控制流程

2.计划滚动刷新

八、其他项目控制手段

1.状态转移

2.业务决策评审

3.研发合同书管理

4.项目审计

5.成本控制

6.QA状态报告

九、量化统计与分析

1.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)

2.研发项目技术评审量化分析

3.研发项目缺陷管理量化分析

十、风险跟踪和控制

1.风险识别(典型的风险类型、风险提问单、风险库)

2.风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)

3.如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)

4.风险控制

5.风险管理库在风险管理中的应用

6.风险管理活动中的角色和职责

7.风险的升级处理

十一、实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

1.工作信息透明化

2.鼓励大家学习雷锋,但确保雷锋不吃亏

3.打造没有事情做很难受的环境

4.量化统计,让“东郭先生”无处存身

十二、演练与问题讨论

十三、课后学习与参考资料:

1.《工作日志》模板

2.《项目周/双周报》模板

3.《项目月报》模板

4.《会议纪要》模板

5.《项目计划变更申请》模板

6.《SEI的风险提问单》

7.《风险管理计划》模板

8.《风险管理操作指导书》

第六讲:研发项目成功的关键

1.研发项目成功和失败的经验教训总结

2.项目经理的角色转换和个人修养

3.结构化的产品开发流程

4.研发项目的团队建设和绩效管理

5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

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一、课程背景讲师观点“你有多大把握拿下这个单子?”“现在这个单子处于什么状态?”“这个项目现在最主要的问题是什么?”“哪些项目在朝签单的方向前进,哪些在远离?”销售管理人员在审查公司销售项目进展时,经常会提出这样的问题。为了提升销售成功率,销售管理人员不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程,销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。但是,当销售管理人员向销售经理发出上述疑问时,却发现后者的回答带有强烈的个人色彩,有的客观务实,有的夸大其词,有的过分消极,还有的模棱两可。自然,这让销售管理人员难以有效预判公司的销售目标达成情况,也就无法科学的调配销售资源和安排工作重点。迄今为止,全球的销售管理人员们仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。当今的销售理论,大都集中在销售技能和营销管理领域。20世纪末,尼尔﹒雷克汉姆(Neil Rackham)推出SPIN销售方法,革命性地突破和完善了大订单领域的销售技巧。遗憾的是,虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧,但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。显然,过去那些经典的理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。为了解决这个难题,我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。分析结果表明,大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的当本课程学习结束时,学员能够掌握销售项目运作的8个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧,其中重点能够掌握:1、销售人员的基本素质要求;2、销售项目运作的基本套路;3、销售项目引导的工具和方法;4、销售项目设定目标的工具和方法;5、销售项目成立项目组的工具和方法;6、销售项目项目分析的工具和方法;7、销售项目制定策略的工具和方法;8、销售项目制定计划的工具和方法;9、销售项目实施计划的工具和方法;10、销售项目项目总结的工具和方法;11、销售正在使用的:雷达图、鱼骨图、策划报告模板、项目分析会模板、实施计划模板等全套模板;四、课程特色1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的轻松的互动的;五、课程对象项目项目高级管理人员,资深销售人员六、时间安排2——3天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲上篇:基于流程化管理模式的销售项目管理第一章详解C139模型一、C139模型的来源1、大项目进行的困惑与难题2、国产软件史上的第一大订单3、《哈佛商业评论》与“100年来最具影响力的商业理论”二、九个必清事项(9CLEAR)1、了解自己吗?我们的推进流程和关键节点(同类项目、本项目)2、了解客户吗?客户的采购流程和关键节点(同类项目、本项目)客户的组织结构/主要成员共鸣点客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况3、了解竞争对手吗?各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用各参与者的推进活动/SWOT,客户认为的各参与者的SWOT关键成功因素(KSF),以及其中最重要的三个因素(TOP3)的变化案例:某大单项目某时间段9CLEAR输赢单统计图及分析三、三个趋赢率指标(3FIRST)最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程决策机构中的多数人选定我们案例:某大单项目某时间段3FIRST输赢单统计图及分析四、一个决定力指标(1WIN)1、寻找决定力要素2、判断决定力值案例:某大单项目某时间段1WIN输赢单统计图及分析五、C——教练1、三种教练客户关系教练价值匹配教练资源运营教练2、三种教练的选择与递进3、教练评分与自我评分比对案例:东软集团的史上最大订单跟单过程分享第二章C139模型基础应用一、用C139值判断大项目控单率1、赢单区、输单区、抖动区数据分析与比对2、抖动区情况分析与应对二、用C139值判断项目走向1、黄金八周2、不同时间段的C139值的变化趋势3、C139值与时间的关系三、用C139模型决断销售行为1、团队涉及项目数据管理销售资源合理化分配全局战果最大化2、业务管理分析控单力地图局势判断与抖动区项目项目挽救与退出关注大额项目的决定力争取局部战役胜利攻坚与逆转案例:利用项目控单力地图测评现有项目进展情况案例:卓飞企业的成单之路第三章什么是销售项目管理?1、讲解:什么是项目?2、讲解:什么是销售项目管理?3、讲解:为什么销售项目要做项目管理?4、讲解:销售项目管理的对象;5、讨论:销售项目怎样才能成功?(启发大家:品质好、性价比好、服务好、品牌好、关系好)第四章销售项目运作循环及常用方法一、销售项目运作循环(项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结);1.1、讨论:项目的来源;客户项目的决策过程;1.2、讨论:目标设定的重要性和原则;1.3、讲解:SMART原则;1.4、案例演练:如何设定好目标二、成立项目组2.1、讲解:组建项目组的目的;2.2、讲解:组长(AM)的责任——项目成功的第一责任人;2.3、讲解:项目管理责任人的责任——项目成功的连带责任人;2.4、讲解:项目组成员的责任;三、项目分析3.1、讲解:项目分析的方法——SWOT分析法;3.2、案例演练:客户、竞争对手、自身的三角分析;对手与自身的SW分析;A、项目三要素(宏观):公司品牌、产品品牌、市场份额;B、项目四要素(微观):市场关系、产品技术、商务、服务;C、决策链分析:3.3、常用分析工具:雷达图、鱼骨图;3.4、案例演练:如何召开项目分析会;四、制定策略4.1、讨论:策略制定需考虑的问题;4.2、讲解:策略制定的核心;4.3、讲解:策略类型;4.4、讨论:三十六计与项目策略;4.5、案例演练:拿出一个公司实际运作的项目制定策略;五、实施计划5.1、讲解:制定计划;5.2、讨论:制定计划的要素;5.3、案例演练:指定任务分解表;六、实施计划6.1、讲解:计划与实施;6.2、讲解:项目实施中的风险管理;6.3、讲解:风险识别与评估七、讲解:项目监控与评估7.1、讲解:实施与监控7.2、讲解:监控方法和评估工具;八、项目分析会8.1、案例演练:项目分析会的时机和分析要素;第五章销售项目各阶段的管理要点一、立项阶段管理要点1.1、讲解:设定目标、组建项目组、项目分析会;1.2、案例演练:项目策划报告(写出一个策划报告)二、实施阶段——投标前准备阶段管理要点2.1、案例演练:客户方向的工作;2.2、案例演练:标书方向的工作;2.3、组织方向;(演练:项目简报);三、案例演练:实施阶段-标书制作阶段管理要点3.1、消息源(客户内部消息源);四、实施阶段——评标阶段管理要点4.1、关键工作(客户开标信息表);五、收尾阶段管理要点5.1、演练:商务谈判技巧;5.2、项目档案。六、项目总结分析会下篇:基于平台化思维的管理能力提升第一章角色认知与思维转变一、企业长久之道—基层组织建设讨论:为什么有的团队会失败?每一个基层组织的基础作用基本管理单元的主观能动性责任与收益的矛盾体现企业的战略与人力资源的关系课堂讨论:管理是管人还是管事?孰先孰后?二、新常态背景下,管理人员的角色转变1.三个角色:教练员、裁判员、辅导员2.三个转变工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变案例分析:对事不对人的领导风格三、新常态背景下管理者的角色认知和四个经验1.能力模型专业知识:精通产品体系及市场运作情况等营销技能:掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等执行能力:自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧领导能力:深谙团队管理技巧,具有个人领人格魅力职业素养:拥有责任、进取、感恩等职业心态,抗压能力创新力强2.四个经验3.观念的先行总结:您的定位决定您工作的态度和方式,影响您的工作成果四、如何做好管理支撑1.业绩的关键在于团队的管理2.如何制定适应团队领导风格的团队管理方法3.如何做好服务的支撑,日常支持前后端4.团队管理方法制定的实操方法:制定团队的凝聚力提升实践计划制定团队的协同力提升实践计划制定团队的自发力提升实践计划制定团队的兑现力提升实践计划——应用提升四力的实践的“四化”工具工具应用:四化工具:简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具第二章熔炼团队提升合力一、我们需要高效优秀的团队1.   优秀团队成员的信念2.   结果由行为为来,行为由思维而来3.   我是我认为的我4.   做一个自动自发的人互动:做一个与人协作的人二、团队意识与团队责任感1.   团队意识——我是团队的我,团队是我的团队2.   为什么要团队合作——90后员工,合作铸成力量3.   为什么要在团队中工作——没有成功的个人,只有成功的团队案例分析:取经团队的角色担当三、管理核心——团队文化的打造1.文化——团队精神建设的第一阵地2.文化建设——团队建设的最高境界3.如何建设划小承包背景下的团队销售文化4.文化建设的必备手段案例分析:“孝金”的故事小组讨论:说说你的文化建设方法四、以业绩为导向的团队协作与团队沟通技巧1.理解团队协作和沟通的模式与作用2.有效的沟通协调技巧3.克服沟通的障碍,强化团队协作能力4.沟通技巧在基层管理中的应用5.如何与团队经行高效协作、有效的沟通模拟演练:对下管理情境演练第三章高效团队激励技能提升一、有效的团队激励必须解决的四个问题?1.   必须解决激励对象问题:应该激励哪些人?2.   必须解决激励方式问题:拿什么激励员工?3.   必须解决激励量化问题:拿多少激励员工?4.   必须解决激励时机问题:激励的恰当时机?二、从“马斯洛需求理论”分析职业人的需求层次?1.   物质层次的需求量表2.   精神层次的需求量表3.   安全层次的需求量表4.   交往层次的需求量表5.   职业价值层次需求量表案例分析:销团队主管们,为什么你的激励效果不佳三、有效的团队激励应贯彻的基本原则1.   激励过程中如何贯彻针对性原则?2.   激励过程中如何贯彻时效性原则?四、以业绩提升为导向的团队激励方式解析1.如何利用好“业绩提成、佣金、奖金”等物质激励方式?物质激励过程常出现的问题?区域负责人在使用物质激励手段时,经常忽略的激励要素?2.如何识别优秀员工“安全层次需求”?并给予恰当的激励?3.如何识别优秀员工“交往层次需求”?并给予恰当的激励?4.如何识别优秀员工“尊重层次需求”?并给予恰当的激励?5.如何识别优秀员工“职业价值层次需求”?并给予恰当的激励?案例分析:物质激励有用吗?五、激励团队时的注意事项1.要注意善用影响方式2.要注意公正第一的威力3.善于倾听4.惩罚的艺术小组讨论:说说你激励下属的方法六、激励的三种模式1.自己发散出一种激励效果2.你对他人的作为能影响一个人的工作士气3.依靠公司组织的整体表现第四章高效任务分配一、如何把公司的经营策略转化为目标任务案例引入:《起点的错误》,讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误?1.   成功实施目标任务管理的必要条件2.   如何为自己设定一个好的目标任务好目标任务的特征好目标任务设定应遵循的基本原则好目标任务设定七步法如何设定我的好目标任务目标任务测算分解方法目标任务常用管理工具应用与示例实操:对标本章学习,分组,针对学员按主要角色不同,就如何设定我的目标,诊断并提出优化改进建议。二、从目标到计划——工作规划及其方法应用1、有效工作规划须知明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系明确我的职责与角色定位明确公司/部门架构、文化与运作机制明确与我密切相关的组织流程与规范要求案例分享:《小刘的烦恼》,讨论小刘业务培训效果难保障?2、有效工作规划的五个基本要领;我是谁—明确你的职责;动力管理—让制度说话;量化管理—让数据说话;成本管理—让利润说话;人力管理—让员工说话。案例分享:《某班组长8月工作规划》讨论:我们工作规划所遇困惑与烦恼?3、优秀管理员月度重点工作八步工作规划法4、核心管理人员“月-周-日”常规工作三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划案例分享:《时间管理面面观》,对标我的差异讨论:我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”?讨论制定执行计划的重要作用?1、与我密切相关的目标任务计划及其形成2、有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则3、有效目标任务行动计划制定的基本步骤4、有效目标任务行动计划管理工具与应用5、如何制定我的目标任务行动计划案例分享:时间网络图第五章资源合理调配一、资源分配的基本原则1.   向市场一线倾斜的原则2.   效率优先,兼顾公平的原则3.   统一性原则4.   差异化原则5.   战略导向原则二、内部资源配置1.   六大资源:人、财、物、技、迅、时2.   管理为经营服务3.   经营为市场服务4.   资源是有限的还是无限的5.   资源分配的压强原理6.   “好钢用在刀刃上”的解读7.   “田忌赛马”的新解读8.   目标与资源的关系案例研讨1:地主财产托管的故事案例研讨2::为什么有人要到了资源,有人拿不到资源第六章提升工作效率一、工作效率提升之——时间管理技巧问题引入:时间谜语引入测试:《时间掌控度测试》1.   时间管理定义2.   时间管理的常见误区3.   有效时间管理的五项基本原则游戏:《一寸光阴一寸金》游戏,引导学员思考时间管理重要性测试与实操:《我的时间管理》测试,结合实际各自梳理找出我的“时间杀手”4.   怎样进行时间管理——时间管理方法与技巧有效时间管理之前提:分清职责、习惯,找出浪费高效时间管理的基本目标:追求时间效益最大化高效时间管理的步骤第一步:设定目标第二步:优先排序第三步:统筹安排第四步:每天回顾案例分享:《王经理的工作清单》找出王经理“月-周-日”工作计5.   掌握五种有效的时间管理基本方法与工具应用四象限管理法事件的ABCD管理法日常事务分级管理法80/20原则统筹法案例分享:《李主任“月-周-日”计划》案例,运营时间工作分析法,找出李主任浪费,提改进建议。同时,对标各自工作分析,找出各自时间浪费。实操:分组,针对常见关键岗位,梳理讨论我们的“月-周-日”时间管理法。二、工作效率提升之——问题发现、分析与改善方法1.如何发现工作中的问题2.处理问题的方法“目标—差距—问题—解决”3.问题发现与改善的七种常用工具及其应用方法目标差值法因果分析法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环SWOT分析法思维导图分析法4.目标任务把控改善方法之——标准化管理与流程优化5.目标任务把控改善方法之——工作辅导专业管理在工作辅导中应负的职责工作辅导方法面面观专业管理工作辅导教练及辅导要点搭建平台,创造积极的工作氛围如何成为专业辅导高手如何培训与指导工作辅导步骤讨论:如何活化一线人员活力,提高目标任务达成率?6.问题发现与改善注意事项案例分享与讨论:1.《综合管理员小王的究竟出错在哪儿?》;2.如何自我诊断管理中存在的问题?具体操作方法?
• 徐正:基于“C139客户分析模型”的 销售类项目管理
一、课程背景“你有多大把握拿下这个单子?”“现在这个单子处于什么状态?”“这个项目现在最主要的问题是什么?”“哪些项目在朝签单的方向前进,哪些在远离?”销售管理人员在审查公司销售项目进展时,经常会提出这样的问题。为了提升销售成功率,销售管理人员不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程,销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。但是,当销售管理人员向销售经理发出上述疑问时,却发现后者的回答带有强烈的个人色彩,有的客观务实,有的夸大其词,有的过分消极,还有的模棱两可。自然,这让销售管理人员难以有效预判公司的销售目标达成情况,也就无法科学的调配销售资源和安排工作重点。迄今为止,全球的销售管理人员们仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。当今的销售理论,大都集中在销售技能和营销管理领域。20世纪末,尼尔﹒雷克汉姆(Neil Rackham)推出SPIN销售方法,革命性地突破和完善了大订单领域的销售技巧。遗憾的是,虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧,但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。显然,过去那些经典的理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。为了解决这个难题,我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。分析结果表明,大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。二、培训目标当本课程学习结束时,学员能够掌握销售项目运作的8个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧,其中重点能够掌握:销售人员的基本素质要求;销售项目运作的基本套路;销售项目引导的工具和方法;销售项目设定目标的工具和方法;销售项目成立项目组的工具和方法;销售项目项目分析的工具和方法;销售项目制定策略的工具和方法;销售项目制定计划的工具和方法;销售项目实施计划的工具和方法;销售项目项目总结的工具和方法;销售正在使用的:雷达图、鱼骨图、策划报告模板、项目分析会模板、实施计划模板等全套模板;掌握:SWOT分析法、SMART原则、6W3H、卡耐基人际处理原则等基础知识。三、培训大纲请您准备:一份公司正在进行的真实的销售项目案例演练基础篇:销售过程分析第一章详解C139模型一、C139模型的来源1、大项目进行的困惑与难题2、国产软件史上的第一大订单3、《哈佛商业评论》与“100年来最具影响力的商业理论”二、九个必清事项(9CLEAR)1、了解自己吗?我们的推进流程和关键节点(同类项目、本项目)2、了解客户吗?客户的采购流程和关键节点(同类项目、本项目)客户的组织结构/主要成员共鸣点客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况3、了解竞争对手吗?各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用各参与者的推进活动/SWOT,客户认为的各参与者的SWOT关键成功因素(KSF),以及其中最重要的三个因素(TOP3)的变化案例:某大单项目某时间段9CLEAR输赢单统计图及分析三、三个趋赢率指标(3FIRST)最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程决策机构中的多数人选定我们案例:某大单项目某时间段3FIRST输赢单统计图及分析四、一个决定力指标(1WIN)1、寻找决定力要素2、判断决定力值案例:某大单项目某时间段1WIN输赢单统计图及分析五、C——教练1、三种教练客户关系教练价值匹配教练资源运营教练2、三种教练的选择与递进3、教练评分与自我评分比对案例:东软集团的史上最大订单跟单过程分享第二章C139模型基础应用一、用C139值判断大项目控单率1、赢单区、输单区、抖动区数据分析与比对2、抖动区情况分析与应对二、用C139值判断项目走向1、黄金八周2、不同时间段的C139值的变化趋势3、C139值与时间的关系三、用C139模型决断销售行为1、团队涉及项目数据管理销售资源合理化分配全局战果最大化2、业务管理分析控单力地图局势判断与抖动区项目项目挽救与退出关注大额项目的决定力争取局部战役胜利攻坚与逆转案例:利用项目控单力地图测评现有项目进展情况案例:卓飞企业的成单之路第一部分:什么是销售项目管理?讲解:什么是项目?讲解:什么是销售项目管理?讲解:为什么销售项目要做项目管理?讲解:销售项目管理的对象;讨论:销售项目怎样才能成功?(启发大家:品质好、性价比好、服务好、品牌好、关系好)第二部分(一)、销售项目运作循环及常用方法1、销售项目运作循环(项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结);1.1、讨论:项目的来源;客户项目的决策过程;1.2、讨论:目标设定的重要性和原则;1.3、讲解:SMART原则;1.4、案例演练:如何设定好目标2、成立项目组2.1、讲解:组建项目组的目的;2.2、讲解:组长(AM)的责任——项目成功的第一责任人;2.3、讲解:项目管理责任人的责任——项目成功的连带责任人;2.4、讲解:项目组成员的责任;3、项目分析3.1、讲解:项目分析的方法——SWOT分析法;3.2、案例演练:客户、竞争对手、自身的三角分析;对手与自身的SW分析;A、项目三要素(宏观):公司品牌、产品品牌、市场份额;B、项目四要素(微观):市场关系、产品技术、商务、服务;C、决策链分析:3.3、常用分析工具:雷达图、鱼骨图;3.4、案例演练:如何召开项目分析会;4、制定策略4.1、讨论:策略制定需考虑的问题;4.2、讲解:策略制定的核心;4.3、讲解:策略类型;4.4、讨论:三十六计与项目策略;4.5、案例演练:拿出一个公司实际运作的项目制定策略;5、实施计划5.1、讲解:制定计划;5.2、讨论:制定计划的要素;5.3、案例演练:指定任务分解表;6、实施计划6.1、讲解:计划与实施;6.2、讲解:项目实施中的风险管理;6.3、讲解:风险识别与评估7、讲解:项目监控与评估7.1、讲解:实施与监控7.2、讲解:监控方法和评估工具;8、项目分析会8.1、案例演练:项目分析会的时机和分析要素;(二)、销售项目各阶段的管理要点1、立项阶段管理要点1.1、讲解:设定目标、组建项目组、项目分析会;1.2、案例演练:项目策划报告(写出一个策划报告)2、实施阶段——投标前准备阶段管理要点2.1、案例演练:客户方向的工作;2.2、案例演练:标书方向的工作;2.3、组织方向;(演练:项目简报);3、案例演练:实施阶段-标书制作阶段管理要点3.1、消息源(客户内部消息源);4、实施阶段——评标阶段管理要点4.1、关键工作(客户开标信息表);5、收尾阶段管理要点5.1、演练:商务谈判技巧;5.2、项目档案。项目总结分析会
• 徐正:项目团队管理与干系人管理
培训目的:了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系掌握单个研发项目的关键管理方法和工具课程形式:本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程特色:1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的轻松的互动的;课程对象:项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等时间安排:1到2天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。课程大纲:1、项目经理项目管理导航项目管理精髓思想企业如何进行项目管理项目管理管什么企业项目分类成功项目化管理应用案例lIBM项目管理模型lHP项目管理方法论l中国式一页纸项目管理2、项目经理项目管理流程项目生命周期与阶段讨论:项目阶段与里程碑定义项目管理流程讨论:项目管理过程与可交付成果定义项目管理流程角色3、项目经理项目管理组织与环境不同项目组织类型对项目的影响职能型组织如何管理矩阵型项目项目角色管理管理模拟演练:项目角色管理演练在行政权力不足的情况下如何驱动横行管理如何营造项目管理文化变革5、项目经理项目管理团队组建与管理协同项目团队组建原则项目团队组建6字诀项目团队组建4工具项目团队不同成长过程与合作态度项目冲突的6种解决方法项目资源不能到位如何协调如何应对出工不出力,出力不出智,出智不出活6、领导高效的团队什么是团队?团队发展的各个阶段领导并维持高效的团队评估团队发展并在必要时对团队成员进行指导7、项目经理项目管理领导力与影响项目领导类型项目权力类型项目情景领导跨部门管理的最有效影响力如何塑造项目中的领导权威力项目团队激励与影响力8、干系人识别和分析识别项目干系人进行干系人分析识别与干系人相关的风险和风险减轻策略制定“关系管理”流程制定与干系人沟通的行动计划9、建立关系个人差异如影响您的领导能力通过优势部署清单(SDI)确定您的激励模式如何通过了解激励模式提高影响力通过了解个体差异,提高管理冲突的效率10、协商解决冲突项目团队中的主要冲突来源处理冲突的五种方式竞争谈判和合作谈判之间的区别冲突场景以及解决冲突的策略典型组织中应用的权力基础如何规划并实施协作协商11、项目经理项目中的跨部门协调沟通技巧项目沟通的双麒麟法则为什么项目中出现光沟不通项目沟通类型与信息形式选择模拟演练:项目沟通模拟如何与平级进行沟通如何与上级沟通如何与平级沟通如何与客户沟通如何与下属沟通如何做好项目绩效沟通

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