徐正：项目管理系列课纲

一、课程背景讲师观点

目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的轻松的互动的；

五、课程对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

六、时间安排

6到10天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲

课题一：项目管理基础与进度管理

一、项目集管理基本概念

项目集管理导论

1.项目集与项目集管理的概念

2.项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系

3.项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系

4.商业价值的概念

5.项目集经理角色

项目集管理绩效域

1.项目集管理绩效域的概念

2.项目集管理绩效域之间的交互

3.项目集与项目的区别

4.项目集与项目组合的区别

5.组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系

二、项目管理基本概念与项目团队组建

1、项目概论

2、项目的重要性

3、项目成功要素

4、衡量项目成功

5、项目管理过程

6、项目管理中的团队

7、系统管理项目对组织的好处

三、项目立项：物业项目商务调研与财务分析

1、项目遴选过程

项目选择漏斗

2、项目的商务方案

项目选择中如何制定商务方案：

3、项目驱动：问题与机会

问题与机会描述

4、问题与机会成因分析

分析工具：鱼骨图

5、项目目标

6、实现项目的可选方案

可能性问题解决思维导图

7、评估方案

财务分析、罗列优缺点、因素评分法、力场分析、SWOT分析、帕累托优先指数、实物期权、

8、商务方案结论

9、项目组合

四、项目启动：

1、项目章程：从正确的基点出发

项目管理办公室（PMO）

2、项目启动要素

为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者（干系人）

3、项目沟通计划

内部沟通与外部沟通

4、项目团队

知识和技术要求、成员代表性、团队规模、工作时间、常驻与否、

5、项目融入团队的时机

职能型结构、项目型结构、混合机构形式

6、核心团队之外：理解合同关系

固定总价合同、成本补偿合同

7、从项目章程到项目启动文件

五、项目计划基础：编制和使用工作分解结构

1、工作分解结构

WBS的层次与内容

WBS的形式

2、让团队参与

3、三种工作分解结构编制方法

思维导图发

自上而下的大纲法

自下而上的聚合法

4、工作分解结构文件

5、分派责任

责任矩阵图

参与矩阵图

6、项目：时间估算、预算和绩效指标

进度估计、三点法、资源需求、成本估算、确定关键绩效指标

六、不确定性与风险分析

1、项目不确定性的示例

不利项目风险与有利项目不确定性

2、项目不确定性评估的作用

3、不确定性的维度

不确定性来源、不确定性结果

4、可能性与期望值结果相关联

风险矩阵图

5、不确定评估的规划和行动过程

评估流程图

6、评估工具（选讲）

风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法

7、根据不确定性增加时间和资源

8、监控项目的不确定性

七：项目进度计划：增加时间维度

1、为什么要做进度计划

2、项目进度计划的概念

单代号网络图

双代号网络图

甘特图

时标网络图

3、展示并诠释项目进度计划

大型项目案例

4、建立进度计划网络

5、在进度计划中考虑概率的概念

进度三点法的延伸与运用

估算项目工期

估算工期概率

八、修改项目进度以适应时间和资源约束

1、进度计划修改：

2、压缩项目工期

确定赶工成本的权衡分析

确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析

赶工程序

评估赶工选择

3、快速跟进

4、修改进度计划以适应资源约束

资源分配优先级

可互换资源的分配比例

资源均衡

时间受限的资源均衡

九、监控项目绩效

1、项目监控的必要性

范围潜变、墨菲法则、帕金森定律、学生综合征、帕累托定律、投入增加、统计偏差

2、项目监测原则

3、项目监测工具

核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统

4、挣值概念的应用（选讲）

5、项目变更控制

十、圆满完成：

1、项目收尾的重要性

2、为什么以及何时进行收尾

3、从开始就计划项目收尾  

4、项目期间的收尾工作

项目评估会、项目过程文档

5、项目收尾的维度

客户维度、人力资源维度、管理维度、组织维度

6、项目经验总结

课题二：项目成本管理

一：组织项目管理应用实践

1.企业项目化管理发展与应用趋势

2.项目管理的三个精髓思想

3.学员研讨：项目管理在应用实践中的过程转换

4.运营管理体系与项目管理体系

5.项目成功与失败因素分析

6.项目管理组织环境与组织类型

7.职能运营方式如何支持企业项目化

8.沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练

9.项目特性分析与管理方法

10.企业项目运营机理及逻辑模型

11.项目管理体系模型

12.项目属性分类与管理分类

13.学员研讨：某企业项目特征分析

14.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理

15.项目管理过程定义

a)面向管理的项目过程

b)面向技术的项目过程

16.学员研讨：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解

17.为什么需要采用统一的项目管理方法

18.如何应用统一的项目管理方法

19.项目管理方法需要统一什么

20.项目管理最佳实践分享

21.案例分享：

a)案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型

b)案例2：惠普项目管理方法论的结构

c)案例3：中国式一张项目管理方法论

二：项目全面预算

1.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注

a)全面预算涵义与案例

b)现代企业为什么需要全面预算管理

2.案例分享：CFO如何向CEO申辩

3.讲师解析：

a)    全面预算管理到底能给企业带来什么

b)    项目全面预算6个特点

c)    执行项目全面预算的注意点

d)    执行项目全面预算的4个切实结合点

4.    为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现

5.    项目全面预算公式

6.案例解析：为什么请老总吃饭

7.    经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？

8.    怎样编制项目全面预算

a)    从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计

b)    项目会计与项目财务报表

c)    企业经营机理

d)    经营循环与项目管理过程

e)    这是创造企业价值吗

f)    财务管理演进与个人价值衡量

9.    学员研讨：如何实施价值衡量

10.  讲师解读：项目价值表达

11.  项目全面预算体系的项目群体三大财务报表

a)    公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图

12.  项目成本中的财务杠杆作用

13.利润中心的项目损益两平

14.  成本中心的项目成本模型

15.  项目全面预算组织

16.  项目管理委员会

a)    项目管理办公室

b)    各部门的预算管理网络体系

c)    项目全面预算的责职与角色

d)    建立项目全面预算的结算与分析制度

e)    建立项目全面预算的汇报机制

f)    建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励

17.  策略性项目全面预算的工具与方法

18.  项目成本依据

a)资源种类/数量/资源单价

b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响

19.  项目成本范围与表达对象

20.  项目成本要素

21.  项目成本估算的步骤

22.  项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法

23.  项目预算分配

24.  项目资金平衡

三：项目成本控制体系建立与实施案例

1.    什么是项目成本控制体系

2.    EVM法项目成本控制体系

a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本

b)    EVM项目成本偏差分析

c)    EVM项目成本绩效度量

d)    EVM项目成本预测

e)    项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素

3.    EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系

a)    项目经济附加价值判定

b)    项目经济附加价值的计算公式

c)    项目经济附加价值的活动与成本

d)    经济附加价值的项目成本控制模型

e)    增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具

4.    案例分析：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较

5.    项目全面预算及控制体系的实施案例

6.    项目启动时全面预算的思考点

a)    项目选择与项目价值交付

b)    成本由价值链决定

c)    价值链活动对项目成本的影响

7.学员研讨：增加项目效益的三把刀

8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设

b)    如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本

c)    项目需求与项目成本估算范围

d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）

e)    如何有效降低项目质量成本

f)    外包成本管理

g)    项目风险应对储备金

h)    项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成

9.    项目全面预算在项目执行与控制的工作重点

a)    项目预算度量

b)    项目成本与质量、进度的冲突处理

c)    全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法

10.  案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析

11.  4.项目全面预算在项目收尾的操作细节

a)    项目成本审计

b)    以项目全面预算为导向的评价机制

c)    典型的项目收尾中的预算管理操作细节

12.  学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施

课题三：项目质量管理

第一讲、质量管理的概念

（一）质量的一般概念：

1、质量的意义；

2、质量的概念；

3、与质量有关的概念；

4、关键质量特性；

（二）建筑质量的概念

1、工程质量的特征；

2、工程项目质量的内涵；

3、工程项目的分解；

4、质量控制的基本措施；

第二讲、质量管理的发展

1、质量检验阶段；

2、统计质量控制阶段；

3、全面质量管理阶段；

4、战略性质量时代；

第三讲、工程质量管理存在的问题

引子：赢得竞争优势的四大基石；

（一）工程质量事故的特点；

1）复杂性：

2）严重性：

3）可变性；

4）多发性：

5）腐败性；

（二）工程质量事故频发的根源；

1）现行工程管理体制存在三大弊端；案例说明。

2）、企业施工管理存在六大缺陷；

3）、工程质量管理存在六大问题；案例分析。

（三）强化质量管理的要求

1）坚持六个原则；

2）明确质量部门八大职责；

3）重申质量管理八大权利；

4）明确质检员的职权；

5）落实工程质量管理的六项要求。

第四讲、建筑业施工管理的特点

1、施工质量过程控制图；

2、建筑产品及施工的五个特点；

3、工程施工的五个程序、步骤；

4、影响建设项目质量的因素分析；

第五讲：工程质量管理的基本要求

1、工程项目质量形成的过程；

2、质量管理的基本要求；

3、变革体制，从源头治理质量；

4、改进质量管理的步骤；

5、施工质量控制的基本措施；

6、工程建设项目的分类；

7、工程质量控制的关键环节；

1）签约之前；

2）签约之后。

8、施工质量控制的具体措施；

第六讲：工程质量控制的要领

1、建立工程质量体系的5个原则；

2、工程质量控制的总目标；

3、施工项目质量控制的依据：

1）技术标准；

2）设计图纸；

3）管理标准；

4）施工合同；

4、项目质量控制的三大目标：

1）工作质量控制目标；

2）工序质量控制目标；

3）产品质量控制目标；

5、施工质量控制的十个方面；

6、施工质量控制途径；

1）工程材料质量的控制；

2）施工方案的质量控制；

3）机械设备的质量控制；

4）施工工序过程的质量控制；

7、施工质量控制的三个方面。

第七讲、工程质量的检验

（一）建筑工程项目质量控制的特点；

1）影响质量因素众多；

2）容易产生质量变异；

3）质量的波动性很大；

4）容易产生虚假性；

5）产品终检的局限性：

2、建筑工程质量控制的七因素；

3、图、人、机、料、法、环、测；

（二）质量检验的作用；

1、质量检验的功能；

2、材料购进检验；

3、施工准备检验；

4、施工现场检验；

5、竣工验收检验；

（三）、建筑工程管理的六大基本要求；

6、质量改进的8个步骤；

7、质量管理的要求：

1）三不放过原则；

2）三按照；

3）三检制；

4）三自一控；

5）四个凡是的原则；

8、工程质量管理责任重大；

第八讲：质量经营战略管理

1、质量经营战略管理的四个要素；

2、质量管理工作的三项内容；

3、零缺陷管理的基本要求；

4、质量过程控制的要求；

5、质量改进的8个步骤；

6、防止废品的8大要诀；

7、需摒弃的五个质量错误认识，走出质量管理的误区；

8、创建质量文化的14个步骤；

9、企业质量形象的塑造；

课题五：项目风险管理

前言：以下都是风险吗

1、讨论：以下哪个是风险？

A.原材料价格上涨30%，导致项目支出超过预算

B.新建的房屋墙体出现裂缝，验收日期被推迟

C.关键工程师因天气原因被滞留机场，可能无法参加评审会

D.在环境评审通过之前项目不允许启动

2、风险的定义和特点—隐蔽性，突发性和不确定性

一、项目风险管理之：风险态度

1、介绍风险效应函数

1）追求风险—市场开拓

2）回避风险—大型活动

3）接受风险—

2、案例分析：巨人大厦成了烂尾楼

二、项目风险管理之：识别风险

1、识别风险的工具

1）头脑风暴法

2）德尔菲技术

3）引导式研讨会

4）因果分析图

演练：因果分析图：

2、识别风险过程的输出—风险登记册

1）最初的风险登记册内容介绍

2）施工现场常见风险的识别与风险登记册样本

三、项目风险管理之：风险分析

1、风险定性分析

1）介绍风险影响矩阵

2）如何应用风险影响矩阵

2、风险定量分析

1）介绍敏感性分析和龙卷风图

2）介绍预期货币价值分析和决策树分析工具的应用

演练：通过决策树分析，确定项目选择

工程风险管理与投标方案选择

3）风险登记册内容更新

四、项目风险管理之：风险应对

1、风险应对策略之回避

1）消极的风险回避—取消项目

2）积极的风险回避—消除风险源

2、风险应对策略之减轻

1）减轻策略应用说明

3、风险应对策略之转移

1）项目外包

2）购买保险

案例：失败的风险转移

4、风险应对策略之接受

1）积极的风险接受—应急储备

2）积极的风险接受—管理储备

3）消极的风险接受

案例：真实项目中动用管理储备的经过

5、风险登记册内容更新

五、项目风险管理之：风险监控

1、风险管理不是一劳永逸的工作

2、介绍残余风险和二次风险

3、风险登记册内容更新

六、项目风险管理之：危机应对

1、危机应对的5项原则

2、成功的危机应对案例

3、失败的危机应对案例

课题六：项目经理能力提升

一、项目领导力和团队建设简介

1.    项目经理领导力角色以及职责

2.    协助每个项目经理认识自己的个人风格，了解不同的个人风格是如何影响领导力类型的，以及如何改善人际沟通技巧

3.    建立团队绩效基准，分析并克服影响团队绩效的障碍，以达到改善团队绩效的目标

4.    诊断并解决团队成员之间的冲突问题

二、项目环境中的领导力

1.    领导力的定义

2.    领导力是如何与一个项目环境关联起来的

3.    在项目的各个层级都成展现领导力

4.    领导力同时需要管理与领导才能

5.    项目经理-项目领导

6.    带领一个项目团队面临的挑战

7.    在当今业务环境中的领导的特征

主题讨论：关于你带领的项目团队所面临挑战的大讨论

三、人际沟通技巧

1.    职业人格评估工具-迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)介绍

2.    如何利用迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)服务于项目团队管理

3.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)指南

4.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的类型介绍

主题讨论：作为项目经理，讨论你是如何给认可项目组的杰出贡献的？

5.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之一：外向型与内向型的特征

分享外向型与内向型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论：观察并描述讲师对课程目标的陈述，表达你的观点

6.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之二：感觉型与直觉型的特征

分享感觉型与直觉型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论-案例分析：由讲师提供案例分析内容，小组谈论案例人物是属于思考型的还是情感型的，并推举一个人上台讲解，最后由讲师点评与总结

7.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之三：思考型与情感型的特征

思考型与情感型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论：思考你是如何规划你的假期的？

8.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之四：判断型与感知型的特征

判断型与感知型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

9.    不同维度组合而成的性格类型

10.  不同的性格类型对项目的贡献

四、项目团队建设

1.    什么是团队

2.    团队组织架构的多元化因素

3.    团队合作的好处

4.    团队需要克服的普遍问题

5.    在项目环境中团队建设的目标

6.    建议一个高效能团队的具体步骤

7.    布鲁斯•塔克曼的团队发展阶段模型

8.    团队建设所面临的障碍

主题讨论：如何克服团队建设所面临的障碍？

9.    团队成员的角色与技能

主题讨论：关于团队成员技能的讨论

讲师提供讨论的情景描述

各小组分头讨论情景中要达到的目标

推选一个学员作为观察者

最后有观察者上台进行讲解

点评与讨论

10.  什么是文化

11.  文化的动态变化性

12.  当团队成员的语言技能不同时，我们该怎么办

13.  多元化项目团队的优势与劣势

14.  如何管理多元化项目团队

15.  虚拟团队的特征

16.  虚拟团队的管理指南

五、利益相关者分析

1.    利益相关者的定义

2.    进行利益相关者分析的流程

3.    进行利益相关者分析的过程中最重要的问题

4.    进行利益相关者分析的流程的步骤

5.    主题讨论：如何找出项目所有的利益相关者？

6.    如何与不同类型的利益相关者沟通

7.    制定整体的利益相关者沟通计划

六、项目冲突与认同管理

第一部分：项目冲突管理

1.    项目团队冲突的自然属性

主题讨论：根据在第二单元中分享你在项目团队管理中面临的挑战，请你罗列冲突源有哪些？关键词是什么？

在冲突发生时人的两种反映行为

2.    冲突管理的五种方法

主题讨论：选择一种处理方法，举例说明在实际的项目管理中，是如何处理团队之间的冲突的。

3.    优势发展模型介绍

4.    优势的四种类型

5.    处理冲突的步骤

主题讨论：关于冲突诊断的讨论

讲师提供讨论的情景描述

各小组分头讨论案例项目中，是如何诊断冲突的

由项目小组推选一人上台进行讲解

点评与讨论

6.    冲突的价值

第二部分：项目认同管理

7.    视频分享：艾比利尼悖论

8.    项目团队中的艾比利尼形象

9.    如何防止艾比利尼悖论的发生

七、决策流程

1.    什么是决策

2.    MBTI回顾

3.    决策与解决问题的Z模型

4.    在MBTI中与决策相关的两组类型

5.    不同的MBTI类型是如何呈现决策的特征的

主题讨论：关于决策类型的讨论

6.    不同决策类型的优势与劣势

7.    决策过程中不同维度的权重

8.    五种决策的方法

9.    团队决策中的一些不好的行为

10.  什么时候该用个人决策，什么时候该用团队决策

八、谈判技巧

1、 什么是谈判

2、谈判之前要做什么准备工作

3、谈判的主要元素

4、谈判的五个阶段

阶段之一：准备阶段

阶段之二：融合阶段

阶段之三：探索阶段

主动倾听的重要性

阶段之四：商谈

商谈的技巧

权力与影响力

权力的来源

阶段之五：结束

5、谈判的技巧分享

主题讨论：关于谈判的情景模拟

讲师提供讨论的情景描述

各小组分头讨论案例项目中，达成要求的谈判目标

由项目小组推选一人上台进行讲解

点评与讨论

九、领导变革

6、什么是变革

7、 领导变革而不是仅仅管理变革的重要性

8、为什么变革会失败

9、变革过程中的八个阶段

10、管理变革的策略

11、变革过程中面临的障碍

12、成功变革的关键要素