徐正：地产项目经理系列培训

一、课程背景讲师观点

跟其他行业相比，房地产行业在国内是个年轻的行业，在房地产企业中负责规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等工作的人员大都没有受过项目管理的培训，大部分房地产企业没有建立起一个系统化的项目管理体系；而另一方面，房地产项目的管理难度较大：工期长、跨专业、变化因素很多、需要对企业内部不同专业口的人员进行很好的协调、同时需要对外部不同的供应商如政府部门、设计、咨询公司、监理单位、施工单位、材料和设备供应商等进行良好的协调、乙方难以管理、现成的优秀管理模式少等。这导致了各个房地产项目的管理水平参差不齐，运作效率有高有低，管理水平高的企业与管理水平低的企业之间的差距是巨大的。

 在项目经理和项目工作相关的人员这一群体中，大部分人是按自己本能的、朴素的感觉执行着自己的业务工作，关注工作方法和管理工作的人比较少，一个房地产项目前期、中期相关所有工作的不良结果最后都在项目最终结果上表现出来：项目完成时间拖延、成本超出预算、质量问题突出，不得已时只能拆东墙补西墙。这些人员在项目管理意识上和工作方法上（工作的计划、执行、控制）都需要提高。

 如何才能使我们的房地产项目能有一个系统化、精细化的管理呢？如何才能使规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等各业务口的人员按系统化的工作方法、做好地产项目的每一件工作呢（理解清楚目标、管理好工作的时间、成本、质量、资源、团队、沟通、风险等）？本课程就是针对这目前房地产行业的这一问题设置的项目管理的系统化的培训，主要目标是提高房地产项目相关各方面工作人员的项目管理意识和实际工作需要的管理技能，使他们掌握正确的工作方式、形成项目管理的思维模式。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的 轻松的 互动的；

五、课程对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

六、时间安排

2天

七、课程大纲

课题一：地产项目经营与管理

一、项目范围和项目目标—项目方向

1、项目战略与项目定位

—公司成功在战略、项目在战略下进行选择

2、房地产项目目标的四个类型

---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型

3、项目目标的三个维度

---客户、财务、知识管理

4、项目目标的3化

---数字化、图形化、标杆化；交房标准

5、项目目标的smart表达

----名京项目目标分析

6、项目目标的分解

—wbs、obs、cbs、rbs介绍

7、项目的绩效环：

项目目标—灯塔；

项目计划—航线、

项目执行—航行、项

目考核—激励。抓住主线；

项目执行--适时应变，但万变不离目标，项目不容许失败

二、项目整体（综合协调）管理—未来项目行动计划显性化、提前发现问题、事前调整

1、项目整体管理的目标和计划系统：

系统、协调—方面、每个方面的pdca、方面协调

2、项目价值工程

---海河印象项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合

3、项目的全周期及流程图

---房地产项目周期分析及控制

4、房地产项目各个阶段的成果、主责人

---某个项目定位策划阶段成果分析

5、项目整体协调人的确定与协调方法

---某项目三个方案选择的启示

6、项目整体协调的机制和步骤

---项目定位阶段“七对眼睛”的介绍

三、项目组织与人力资源管理

三个统一：目标、方法、流程，项目组织效能提升

1、项目团队的问题？

--三个不同：经历、方法、个性；

2、如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？

---客户敏感、效率提升与风险管控

3、如何制定项目的用人规划和岗位的职责？

4、如何整理项目的运作流程？

--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书

5、如何进行项目人员的选择和搭配？

---性格、经历、专业、新老匹配

6、如何对项目人员绩效考核？

---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核

7、如何对项目人员进行激励？

---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励

8、如何打造项目团队？项目中如何用好人？

--团队做项目、项目经理引领项目

9、项目团队不同阶段的把控要点？

10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员？

四、项目时间管理

1、项目进度计划的层次和体系是什么？

2、谁来组织项目进度计划的制定？

--有经历的人，三上两下，签字确认

3、项目进度计划的制定过程是怎样的？

--wbs分解事情、找逻辑关系、关键路线、确定里程碑

4、如何确定房地产项目的关键路径？

5、如何确定房地产项目里程碑点？

--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果

6、项目基准时间的确定？

--资源估算、时间基准确定

7、如何对项目进度计划进行监督和调控？

--四小时监控、会议监控、巡检

   演练：1、编制关于设计的出图计划。

六、项目成本管理

1、项目成本管理的问题？

2、房地产项目成本管理体系？

3、如何确定项目的目标成本？

4、如何从设计角度控制成本？

5、如何的项目责任成本落实到人？

6、如何构架项目合同网络图？

7、项目动态成本的监控与调整？

8、成本评估和成本数据库的建立。

八、项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理

1、项目信息流转的顺序和沟通体系的确定

—万科项目沟通渠道设计

2、项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准

3、房地产项目关键会议的组织

—项目启动会、项目例会的组织

4、针对房地产项目不同个人的沟通技巧

九、如何建立项目管理的制度、流程、操作指引支持体系？

--体系

1、项目管理的制度流程体系是什么？

2、如何分步骤的建立项目管理支持体系？

--项目总结沉淀、界面、贯穿流程

3、如何不断优化项目管理体系？

4、项目操作模式

—万科项目运营体系介绍（产品、工具、流程）

课题二：甲方工程项目管理

一、甲方管理架构

1、架构图

2、架构解析

1.1、  影响工程管理目标的环节及要素分析

1.1.1、组织管控系统方面

1.1.2、项目运营系统方面

1.1.3、供应链外包管理系统方面

1.2、 管理对策

3、工程管理普遍存在的问题

4、甲方工程管理人员的四大角色

4.1、是项目管理者而非单纯工程管理者

4.2、现场工程管理标准的制定者与检查者

4.3、客户的工程质量代表

4.4、供方（特别是监理公司）的管理者

5、工程管理中各部门职责

二、建立工程管理的标准

1、目的

2、质量标准（以客户为导向的工程质量标准）

2.1、质量目标体系的确定（材料与工程质量的标准）

2.2、客户敏感质量问题的把控（ABC质量管理办法）

3、管理标准

三、工程计划管理

1、工程总进度控制计划

2、工程配套计划

2.1、施工图纸交付计划

2.2、 承建商进场

2.3、 计划招投标计划

2.4、甲供材料设备进场计划

2.5、乙供材限价计划

2.6、样板确认计划

2.7、资金计划

四、供方管理的方法与流程

1、供方采购策划

2、供方采购计划

3、供方采购工作任务书

4、供方采购招投标

5、合同管理

6、供方验收管理

五、甲方工程管理的十大环节

1、施工准备管理

1.1、项目部的成立（如有）

1.2、编制《项目工程管理指导书》

1.3、采购招投标

1.4、工程管理指导书的培训与交底

1.5、场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理

1.6、施工组织设计审查

1.7、开工报告的审批

2、进度管理

2.1、项目施工进度计划管理

2.2、工程配套计划的编制管理

3、技术管理

3.1、图纸管理

3.2、图纸评审

3.3、设计变更管理

3.4、施工技术管理

4、质量管理

4.1、质量目标体系的确定

4.2、事前控制：

4.3、过程监控

4.4、客户敏感质量问题控制

4.5、工程巡视管理

4.6、事后控制

4.7、隐蔽工程的验收

4.8、物业接管验收

4.9、验收总结报告

5、成本管理

5.1、工程款支付管理

5.2、合同外增量成本管理

5.3、现场签证的管理

5.4、特急零星工程管理

5.5、索赔与反索赔

6、对监理公司的管理

6.1、控制依据

6.2、对监理工程师的资格审查

6.3监理公司监理行为的监督

6.4、监理的文件管理监督

6.5、监理公司与承建商的关系协调

6.6、承建商之间的协调

6.7、监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作

6.8、监理档案资料

7、安全文明施工管理

7.1、安全文明施工的管理标准

7.2、督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理

7.3、责成监控整改

8、档案文件管理

9、工程物业移交

9.1、工程移交原则上应具备的条件

9.2、工程移交物业公司程序

10、保修期内的维修

10.1、明确保修期内维修工作的责任分工

10.2、确定维修管理的标准

10.3、保修款的结算

课题三：项目执行力提升

一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）

1.    员工和企业是什么关系？

2.    执行是“我做了吗”？

3.    做任务是陷阱、做结果是馅饼

4.    做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？

5.    九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？

6.    如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念

二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）

1.    理由源于责任是否锁定

2.    陷阱一：“请示”工作与推脱责任

3.    陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会

4.    领导只为结果买单、员工为结果而战

5.    4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核

三、要素三：6大执行法则

1.    服从法则：以服从为天职

2.    目标法则：盯准一只野兔

3.    冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功

4.    速度法则：先开枪再瞄准

5.    团队法则：利他就是利已

6.    裸奔法则：没有退路就是出路

四、乐在工作：做好执行首先经营好自己

1.    快乐基因：17个秘密

2.    快乐入口一：ABC情绪理论

3.    快乐入口二：受益理论

4.    快乐入口三：放下理论

5.    快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力

五、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障

1.    沟通目的：鼓舞他人的行动

2.    沟通步骤：解码、编码、反馈

3.    沟通底线：说对方想听的，听对方想说的

4.    沟通策略一：与对方频道同步（同理心）

5.    沟通策略二：如果…更好…

6.    沟通策略三：销售你的建议（FAB）

【案例】人生目标与个人成就的比对（哈佛案例）

第十一讲 组织执行系统打造

一、       执行的三个核心流程

1.    人员流程：用对的人

2.    战略流程：做对的事

3.    运营流程：把事做对

二、       组织执行力8个误区

1.    战略是管理者的事，执行是员工的事；

2.    用人不疑、疑人不用；

3.    学谋略多，学规则少；

4.    管理制度变来变去，朝令夕改；

5.    制度变形，熟人环境没有规则；

6.    管理者没有常抓不懈；

7.    差不多就行；

8.    策略与制度本身不具有执行性。

第十讲： 各基层关键岗位绩效改善的方法与技巧

问题引入：您如何评价个人绩效?准备如何改善个人绩效?

1.员工岗位——绩效自我评价法

2.做个积极主动的绩效改善人

低调做人高调做事

主动开口、主动要求、主动反馈、主动解决

3. 各基层岗位关键绩效改善的方法与技巧

4.木桶原理与酒与污水定律——聚焦重点、目标管理拟定绩效改进计划

5.富集优势、锦上添花——实现个人价值最大化

6.小组讨论个人及团队绩效改进计划

如何有效的执行战略？

7．战略执行失败四大原因；

8．运用平衡计卡有效执行战略；

9．战略执行的五个基本步骤；

10．建立战略执行保障体系。

【案例】淮海战役中陈粟的职责分配与效果

【演练】部门贡献值与公司发展的分量比对与反思