徐正：工程项目管理实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25304

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适用对象

各级项目管理人员

课程介绍

一、课程背景讲师观点

现代的工程项目对管理的要求越来越高，对质量、投资回报、计划进度要求严格。无论是业主方的项目管理，还是总承包单位的项目管理，都要围绕着项目的进度、质量、成本来开展工作。

工程项目具有典型的特征：项目的目标在项目前期策划和决策阶段得到确定，在项目的设计和计划阶段被逐渐分解、细化和具体化，并通过项目的过程一步步得到实现，并在运行(使用)中实现价值。

先进的项目管理理念，可以帮助项目部门科学、高效地管理项目，对项目各阶段（工程项目的勘察、设计、采购、、试运行（竣工验收））等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理，规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。

课程特色

本课程通过对项目管理的基本思想、理论、观点、理念、流程、技能、常用项目管理方法、工具等知识的介绍，使学员了解现代项目管理理念，熟悉现代项目管理方法，提高观念，认识趋势，深化理解，强化技能，系统建立现代项目管理的框架。培养具有国际视角，较为系统地掌握现代项目管理知识、方法和工具并能应用现代项目管理知识组织项目团队、有效控制和管理项目的管理者。

本课程非常强调意识、方法和能力，对于参训人员项目管理能力提升能起到促进作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃演练，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的轻松的演练的；

五、课程对象

各级项目管理人员

六、时间安排

2——3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲

上篇：基于过程管理的项目管控

模块一：项目管理解析

观点：一切都是项目！

认识项目

--项目的主要属性

--项目的组成要素

--项目的生命周期

认识项目管理

项目管理的特点

项目管理职能

项目管理基本原理

项目管理基本方法

项目管理基本活动

项目管理的主要内容

项目成败因素分析

讨论一：列举相关的项目分析其特点

讨论二：您打算如何管理这些项目

企业项目管理

企业项目管理成熟度

项目型组织

--项目化管理的要素

--项目化管理的过程

--企业项目管理体系建立与运行

讨论：如何建设适合本公司的项目管理体系

模块二：项目组织

讨论：如何使项目获得成功

项目组织

项目组织形式

项目组织与企业组织之间的关系

项目经理

--项目经理素质

--项目经理责权利

--项目经理责任制

--项目经理绩效

项目管理团队

--辨析：项目管理团队的特征

--建立团队的程序

--项目团队组织结构（OBS）

--主要角色的职责

反省：我们的团队有问题吗该如何解决

项目团队文化

讨论：针对所选项目讨论项目组织与团队建设方案

模块三：过程管理

认识项目控制

--项目控制的基本理论

项目计划

项目控制

项目执行力

讨论：控制论在项目管理中的核心作用

如何提高项目执行力

项目目标管理：

进度管理：

制定进度计划

--项目描述

--项目分解

--工作描述

--工作责任分配

--工作先后关系确定

--绘制网络图

--工作时间估计

--进度安排

--进度安排的工具和技术

项目进度控制

--如何进行进度控制

项目控制的流程

进度控制的方法与手段

费用管理：

项目资源计划

--资源计划的依据

--资源计划的方法

--资源计划的工具

--资源计划的结果

项目费用估计

--费用估计的依据

--费用估计的方法与工具

--费用估计的结果

项目费用预算

--费用预算的依据

--费用预算的方法与工具

--费用预算的结果

项目进度与费用集成控制方法

--挣值法原理

--挣值法的参数

--挣值法应用案例

讨论：如何提高所选项目过程管理的有效性

中篇：项目成本管理

模块一：项目全面预算

1.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注

a)全面预算涵义与案例

b)现代企业为什么需要全面预算管理

2.案例分享：CFO如何向CEO申辩

3.讲师解析：

a) 全面预算管理到底能给企业带来什么

b) 项目全面预算6个特点

c) 执行项目全面预算的注意点

d) 执行项目全面预算的4个切实结合点

4. 为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现

5. 项目全面预算公式

6.案例解析：为什么请老总吃饭

7. 经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？

8. 怎样编制项目全面预算

a) 从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计

b) 项目会计与项目财务报表

c) 企业经营机理

d) 经营循环与项目管理过程

e) 这是创造企业价值吗

f) 财务管理演进与个人价值衡量

9. 学员研讨：如何实施价值衡量

10. 讲师解读：项目价值表达

11. 项目全面预算体系的项目群体三大财务报表

a) 公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图

12. 项目成本中的财务杠杆作用

13.利润中心的项目损益两平

14. 成本中心的项目成本模型

15. 项目全面预算组织

16. 项目管理委员会

a) 项目管理办公室

b) 各部门的预算管理网络体系

c) 项目全面预算的责职与角色

d) 建立项目全面预算的结算与分析制度

e) 建立项目全面预算的汇报机制

f) 建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励

17. 策略性项目全面预算的工具与方法

18. 项目成本依据

a)资源种类/数量/资源单价

b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响

19. 项目成本范围与表达对象

20. 项目成本要素

21. 项目成本估算的步骤

22. 项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法

23. 项目预算分配

24. 项目资金平衡

模块二：项目成本控制体系建立与实施案例

1. 什么是项目成本控制体系

2. EVM法项目成本控制体系

a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本

b) EVM项目成本偏差分析

c) EVM项目成本绩效度量

d) EVM项目成本预测

e) 项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素

3. EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系

a) 项目经济附加价值判定

b) 项目经济附加价值的计算公式

c) 项目经济附加价值的活动与成本

d) 经济附加价值的项目成本控制模型

e) 增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具

4. 案例分析：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较

5. 项目全面预算及控制体系的实施案例

6. 项目启动时全面预算的思考点

a) 项目选择与项目价值交付

b) 成本由价值链决定

c) 价值链活动对项目成本的影响

7.学员研讨：增加项目效益的三把刀

8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设

b) 如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本

c) 项目需求与项目成本估算范围

d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）

e) 如何有效降低项目质量成本

f) 外包成本管理

g) 项目风险应对储备金

h) 项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成

9. 项目全面预算在项目执行与控制的工作重点

a) 项目预算度量

b) 项目成本与质量、进度的冲突处理

c) 全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法

10. 案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析

11. 项目全面预算在项目收尾的操作细节

a) 项目成本审计

b) 以项目全面预算为导向的评价机制

c) 典型的项目收尾中的预算管理操作细节

12. 学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施

模块三：项目全面预算及控制体系的案例研讨

1.案例分享

a)案例1：工程项目的全面预算与虚拟结算b)案例2：IT项目的全面预算与项目价值分配c)

2. 项目全面预算及控制的常用工具

3. 学员研讨：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略

4. 讲师点评与解析

5. 学员研讨：项目全面预算体系建设与应用建议

6.讲师点评与解析

下篇：基于国际化思维的EPC总承包模板

模块一：总论

1、FIDIC设计采购(EPC)交钥匙合同条件

Ø EPC合同条件优缺点及特点简述

Ø EPC合同条件的难点及注意事项

Ø 《EPC交钥匙合同条件》及其主要问题

2、EPC工程总承包解读

Ø 工程总承包基本概念及其特征

Ø 工程总承包与工程项目管理模式

Ø 同国外比对的主要差距

Ø 关于推进和发展工程总承包的初步建议

3、浅析《设计采购(EPC)／交钥匙工程合同条件》(FIDIC)导言

Ø 适用范围

Ø 雇主要求

Ø 招标程序

Ø 雇主的过程控制

4、EPC(设计一采购一一试运行)工程总承包示例

Ø 设计一采购一(EPC)工程总承包中的设计管理

Ø EPC项目采购管理

Ø EPC工程总承包项目管理

Ø HSE理念在项目管理中的应用

5、S国买方信贷EPC／T工程总承包项目实践及简析

Ø 项目简介

Ø 合同签订

Ø 现场组织架构

模块二：EPC工程总承包模式

1、工程承包项目传统模式

2、当代工程承包项目管理模式比较

3、EPC工程总承包项目模式及其合同条件

Ø EPC工程总承包项目模式的主要优缺点

Ø EPC工程总承包合同条件的主要框架的核心内容

4、EPC工程总承包模式参与各方的基本条件

5、印度JBF EPC工程总承包项目实践及简析

Ø 工程简介

Ø 实施以项目经理全面负责的项目管理机制

Ø 项目的进度管理

Ø 项目的质量管理

Ø 项目的费用控制

模块三：EPC工程总承包项目投标与报价

1、EPC工程总承包项目投标流程

Ø EPC工程总承包项目投标流程

Ø EPC报价形成过程

Ø 国际工程EPC总承包投标报价流程

Ø 选择EPC总承包商流程

2、参加资格审查及招标人选择EPC潜在投标人时主要考虑的因素

3、EPC工程总承包项目总承包商资格审查需准备的资料清单

4、EPC工程总承包项目投标报价策略

5、EPC工程总承包项目费用构成框图及说明

Ø 工程总承包项目总成本

Ø 集团公司总部管理费

Ø 盈余包括利润和风险费两大部分

6、EPC工程总承包项目的商务报价计算示例

Ø 项目简介

Ø 商务报价的基础资料调查

Ø 商务报价范围

Ø 商务报价

Ø 其他需要说明的问题

7、F国港务局新建海岸码头工程投标及简析

Ø 新港口工程招标文件

Ø 招标文件的评估和投标前计划的准备

Ø 估算费

Ø 标价的确定和投标文件的递交

模块四：EPC工程总承包项目合同管理

1、《设计采购(EPC)／交钥匙合同条件》(亦称银皮书)

2、住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局制定GF-2011-0216《建设项目工程总承包合同示范文本》(试行)

Ø 《示范文本》编制须遵守的原则

Ø 我国合同法与案例合同法

Ø 工程总承包与设计、分段承包的主要风险差异

Ø 《示范文本》组成、结构与条款

Ø 第五部分《示范文本》适用范围

3、《设计采购(EPC)交钥匙工程合同条件》与《建设项目工程总承包合同示范文本》(试行)通用条件主要条款的比较分析

4、发改委等九部委局制定的《标准设计总承包招标文件》

5、合同谈判理论及其应用

Ø 合同谈判的特点

Ø EPC工程总承包项目合同商谈及注意事项要点

6、EPC工程总承包项目合同管理要点

Ø EPC工程总承包项目合同风险及规避

Ø EPC工程总承包项目的履约管理要点

Ø EPC工程总承包项目的变更管理要点

Ø EPC工程总承包项目的索赔管理要点

Ø EPC工程总承包项目的争议解决模式要点及工程项目争端解决途径比较

Ø A国LNG水工项目EPC工程总承包项目风险分析及简析

模块五：EPC：工程总承包项目设计、采购、和试运行管理要点

1、EPC工程总承包项目设计管理要点

2、EPC工程总承包项目采购管理要点

3、EPC工程总承包项目管理要点

4、EPC工程总承包项目分包商管理要点

5、EPC工程总承包项目试运行(试车)管理要点

6、萨摩亚议会及司法部办公楼项目管理实践及简析

Ø 概况

Ø 萨摩亚议会、司法部办公楼项目

Ø 萨项目的管理实践

模块六：EPC工程总承包项目组织管理模式

1、国际跨国公司标杆企业的组织模式及其项目管理模式

Ø 标杆企业的概念

Ø 美国福陆股份有限公司简介及借鉴

Ø 日本大成建设株式会社简介及借鉴

Ø 德国豪赫蒂夫(HoChtief)股份有限公司简介及借鉴

Ø 跨国公司典型的EPC项目管理组织机构

2、国内工程公司企业的组织模式及其项目管理模式

Ø 酒钢热电厂技改工程(2×125MW)EPC：总承包管理介绍及简析

Ø 梅县荷树园电厂一期工程EPC／T工程总承包项目管理及简析

Ø 老挝EPC交钥匙总承包管理(老挝2009年第25届运动会场馆项目)及简析

3、EPC工程总承包项目的项目经理及其团队的素质

Ø EPC工程总承包项目的团队建设

Ø EPC工程总承包项目经理选拔素质要求

模块七：EPC工程总承包项目案例精选及简析（选讲）

Ø 东南亚某国BOT电力工程项目——J国甘再BOT水电站项目案例及解析

Ø 伊朗炼厂改造EPC工程总承包项目执行过程及简析

Ø 从京沪高速铁路的实践看中国水电大型铁路建设项目管控模式

Ø 北京首都机场航站楼(T3A)工程管理与简析

Ø 从工程总承包角度论述西柳中国商贸城项目管理及简析

Ø 长北天然气处理厂、井丛及配套设施EPC工程总承包项目管理及简析

Ø Y国卡马郎加火力发电站3×350Mw工程总承包项目管理实践及简析

Ø 巴布亚新几内亚太平洋水产加工区项目EPC总承包商对项目前期开发的管理实践

Ø 中东EPC工程总承包实例及简析

Ø 平正高速公路BOT工程总承包实例及解析

模块八：EPC工程总承包相关文件及附录（文件包提交）

1、国际相关文件

2、国内相关文件

3、附录

Ø 国际工程：EPC／T交钥匙工程管理文件清单目录

Ø 浅谈工程总承包中的项目管理(土耳其TRACIM项目)

Ø 科学方法论与工程管理创新及简析

Ø 价值工程在EPC项目中的应用研究及简析

Ø 毛里塔尼亚努瓦可肖特蓄水库工程项目管理报告及简析

Ø 国际工程总承包项目失败原因及启示(波兰A2高速公路项目)

Ø 国际工程项目属地化管理的探索实践及简析

Ø 《设计采购(EPC)／交钥匙工程合同条件》20条款关系图及其提示

Ø 广厦中东建设有限公司迪拜皇家跑马场项目案例及简析

徐正老师的其他课程

• 徐正：非项目管理人员的项目管理: 一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的互动的；五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排1—2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲第一单元项目管理概述本单元目标：帮助学员清楚的建立项目管理的基本概念，1．项目管理基本概念2．项目生命周期与过程3．项目管理的功能4．项目管理组织结构第二单元项目管理干系人管理本单元目标：帮助学员清楚的建立项目中各利益相关者的关系，项目干系人管理对项目成功起到至关重要的作用。1．干系人的定义与识别2．干系人管理主要工具：思维导图，水平思考3．建立项目SMART目标：组织项目目标制定工作坊第三单元项目计划过程：范围管理本单元目标：项目范围管理是项目计划的核心，本单元会带领学员体验项目范围制定的全过程，通过实际演练，对目前公司所做项目的范围有更清楚的认识。1．工作分解结构的制定2．项目范围的核对3．项目工作范围的应用4．项目任务的职责分工主要工具：思维脑图，参与式技术，团队辅导技巧；第四单元项目计划过程：项目进度与成本管理本单元目标：项目进度计划制定的合理性，决定了项目是否有相对平稳的运行，本单元会带领学员学习如何利用软件工具，结合前面的工作范围学习，制定并调整一份合理的项目进度计划。项目进度计划的制定：里程碑计划；网络图；甘特图项目管理软件的学习和使用；项目成本估算与管理主要工具：进度计划工具：网络图与甘特图；第五单元项目计划过程：项目风险管理（此部分简单介绍）本单元目标：项目的特点决定了风险管理的重要性，而风险来自项目的各个方面，而且随着项目发展而变化，项目风险管理是一个贯穿始终的工作。1. 项目风险基本概念2. 项目风险管理基本流程与方法3．识别当前项目风险，制定风险应对计划；4．反思公司项目风险管理机制，提出改进方案主要工具：参与式技术；第六单元项目实施与控制本单元目标：本单元是对以上项目计划基础上，探讨如何从以下几个方面进行项目实施：1. 项目沟通管理：项目的会议、报告、信息收集机制；2. 项目变更管理：项目的变更流程、策略，以及相关责任划分；3. 项目问题管理：问题解决的过程和方法；4. 项目冲突管理：如何建立双赢、持续的合作关系。本单元重点：团队沟通的策略与方法。第七单元项目收尾过程本单元目标：项目收尾非常重要，如何规划和实施有效的项目收尾是本单元的重点。1. 范围确认与验收2. 项目后评价与经验教训总结主要工具：焦点会话法，画廊浏览法

• 徐正：地产项目经理系列培训: 一、课程背景讲师观点跟其他行业相比，房地产行业在国内是个年轻的行业，在房地产企业中负责规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等工作的人员大都没有受过项目管理的培训，大部分房地产企业没有建立起一个系统化的项目管理体系；而另一方面，房地产项目的管理难度较大：工期长、跨专业、变化因素很多、需要对企业内部不同专业口的人员进行很好的协调、同时需要对外部不同的供应商如政府部门、设计、咨询公司、监理单位、施工单位、材料和设备供应商等进行良好的协调、乙方难以管理、现成的优秀管理模式少等。这导致了各个房地产项目的管理水平参差不齐，运作效率有高有低，管理水平高的企业与管理水平低的企业之间的差距是巨大的。在项目经理和项目工作相关的人员这一群体中，大部分人是按自己本能的、朴素的感觉执行着自己的业务工作，关注工作方法和管理工作的人比较少，一个房地产项目前期、中期相关所有工作的不良结果最后都在项目最终结果上表现出来：项目完成时间拖延、成本超出预算、质量问题突出，不得已时只能拆东墙补西墙。这些人员在项目管理意识上和工作方法上（工作的计划、执行、控制）都需要提高。如何才能使我们的房地产项目能有一个系统化、精细化的管理呢？如何才能使规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等各业务口的人员按系统化的工作方法、做好地产项目的每一件工作呢（理解清楚目标、管理好工作的时间、成本、质量、资源、团队、沟通、风险等）？本课程就是针对这目前房地产行业的这一问题设置的项目管理的系统化的培训，主要目标是提高房地产项目相关各方面工作人员的项目管理意识和实际工作需要的管理技能，使他们掌握正确的工作方式、形成项目管理的思维模式。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的互动的；五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排2天七、课程大纲课题一：地产项目经营与管理一、项目范围和项目目标—项目方向1、项目战略与项目定位—公司成功在战略、项目在战略下进行选择2、房地产项目目标的四个类型---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型3、项目目标的三个维度---客户、财务、知识管理4、项目目标的3化---数字化、图形化、标杆化；交房标准5、项目目标的smart表达----名京项目目标分析6、项目目标的分解—wbs、obs、cbs、rbs介绍7、项目的绩效环：项目目标—灯塔；项目计划—航线、项目执行—航行、项目考核—激励。抓住主线；项目执行--适时应变，但万变不离目标，项目不容许失败二、项目整体（综合协调）管理—未来项目行动计划显性化、提前发现问题、事前调整1、项目整体管理的目标和计划系统：系统、协调—方面、每个方面的pdca、方面协调2、项目价值工程---海河印象项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合3、项目的全周期及流程图---房地产项目周期分析及控制4、房地产项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析5、项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示6、项目整体协调的机制和步骤---项目定位阶段“七对眼睛”的介绍三、项目组织与人力资源管理三个统一：目标、方法、流程，项目组织效能提升1、项目团队的问题？--三个不同：经历、方法、个性；2、如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？---客户敏感、效率提升与风险管控3、如何制定项目的用人规划和岗位的职责？4、如何整理项目的运作流程？--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书5、如何进行项目人员的选择和搭配？---性格、经历、专业、新老匹配6、如何对项目人员绩效考核？---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核7、如何对项目人员进行激励？---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励8、如何打造项目团队？项目中如何用好人？--团队做项目、项目经理引领项目9、项目团队不同阶段的把控要点？10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员？四、项目时间管理1、项目进度计划的层次和体系是什么？2、谁来组织项目进度计划的制定？--有经历的人，三上两下，签字确认3、项目进度计划的制定过程是怎样的？--wbs分解事情、找逻辑关系、关键路线、确定里程碑4、如何确定房地产项目的关键路径？5、如何确定房地产项目里程碑点？--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果6、项目基准时间的确定？--资源估算、时间基准确定7、如何对项目进度计划进行监督和调控？--四小时监控、会议监控、巡检演练：1、编制关于设计的出图计划。六、项目成本管理1、项目成本管理的问题？2、房地产项目成本管理体系？3、如何确定项目的目标成本？4、如何从设计角度控制成本？5、如何的项目责任成本落实到人？6、如何构架项目合同网络图？7、项目动态成本的监控与调整？8、成本评估和成本数据库的建立。八、项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理1、项目信息流转的顺序和沟通体系的确定—万科项目沟通渠道设计2、项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准3、房地产项目关键会议的组织—项目启动会、项目例会的组织4、针对房地产项目不同个人的沟通技巧九、如何建立项目管理的制度、流程、操作指引支持体系？--体系1、项目管理的制度流程体系是什么？2、如何分步骤的建立项目管理支持体系？--项目总结沉淀、界面、贯穿流程3、如何不断优化项目管理体系？4、项目操作模式—万科项目运营体系介绍（产品、工具、流程）课题二：甲方工程项目管理一、甲方管理架构1、架构图2、架构解析1.1、影响工程管理目标的环节及要素分析1.1.1、组织管控系统方面1.1.2、项目运营系统方面1.1.3、供应链外包管理系统方面1.2、管理对策3、工程管理普遍存在的问题4、甲方工程管理人员的四大角色4.1、是项目管理者而非单纯工程管理者4.2、现场工程管理标准的制定者与检查者4.3、客户的工程质量代表4.4、供方（特别是监理公司）的管理者5、工程管理中各部门职责二、建立工程管理的标准1、目的2、质量标准（以客户为导向的工程质量标准）2.1、质量目标体系的确定（材料与工程质量的标准）2.2、客户敏感质量问题的把控（ABC质量管理办法）3、管理标准三、工程计划管理1、工程总进度控制计划2、工程配套计划2.1、施工图纸交付计划2.2、承建商进场2.3、计划招投标计划2.4、甲供材料设备进场计划2.5、乙供材限价计划2.6、样板确认计划2.7、资金计划四、供方管理的方法与流程1、供方采购策划2、供方采购计划3、供方采购工作任务书4、供方采购招投标5、合同管理6、供方验收管理五、甲方工程管理的十大环节1、施工准备管理1.1、项目部的成立（如有）1.2、编制《项目工程管理指导书》1.3、采购招投标1.4、工程管理指导书的培训与交底1.5、场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理1.6、施工组织设计审查1.7、开工报告的审批2、进度管理2.1、项目施工进度计划管理2.2、工程配套计划的编制管理3、技术管理3.1、图纸管理3.2、图纸评审3.3、设计变更管理3.4、施工技术管理4、质量管理4.1、质量目标体系的确定4.2、事前控制：4.3、过程监控4.4、客户敏感质量问题控制4.5、工程巡视管理4.6、事后控制4.7、隐蔽工程的验收4.8、物业接管验收4.9、验收总结报告5、成本管理5.1、工程款支付管理5.2、合同外增量成本管理5.3、现场签证的管理5.4、特急零星工程管理5.5、索赔与反索赔6、对监理公司的管理6.1、控制依据6.2、对监理工程师的资格审查6.3监理公司监理行为的监督6.4、监理的文件管理监督6.5、监理公司与承建商的关系协调6.6、承建商之间的协调6.7、监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作6.8、监理档案资料7、安全文明施工管理7.1、安全文明施工的管理标准7.2、督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理7.3、责成监控整改8、档案文件管理9、工程物业移交9.1、工程移交原则上应具备的条件9.2、工程移交物业公司程序10、保修期内的维修10.1、明确保修期内维修工作的责任分工10.2、确定维修管理的标准10.3、保修款的结算课题三：项目执行力提升一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）1. 员工和企业是什么关系？2. 执行是“我做了吗”？3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）1. 理由源于责任是否锁定2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会4. 领导只为结果买单、员工为结果而战5. 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核三、要素三：6大执行法则1. 服从法则：以服从为天职2. 目标法则：盯准一只野兔3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功4. 速度法则：先开枪再瞄准5. 团队法则：利他就是利已6. 裸奔法则：没有退路就是出路四、乐在工作：做好执行首先经营好自己1. 快乐基因：17个秘密2. 快乐入口一：ABC情绪理论3. 快乐入口二：受益理论4. 快乐入口三：放下理论5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力五、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障1. 沟通目的：鼓舞他人的行动2. 沟通步骤：解码、编码、反馈3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心）5. 沟通策略二：如果…更好…6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB）【案例】人生目标与个人成就的比对（哈佛案例）第十一讲组织执行系统打造一、执行的三个核心流程1. 人员流程：用对的人2. 战略流程：做对的事3. 运营流程：把事做对二、组织执行力8个误区1. 战略是管理者的事，执行是员工的事；2. 用人不疑、疑人不用；3. 学谋略多，学规则少；4. 管理制度变来变去，朝令夕改；5. 制度变形，熟人环境没有规则；6. 管理者没有常抓不懈；7. 差不多就行；8. 策略与制度本身不具有执行性。第十讲：各基层关键岗位绩效改善的方法与技巧问题引入：您如何评价个人绩效?准备如何改善个人绩效?1.员工岗位——绩效自我评价法2.做个积极主动的绩效改善人低调做人高调做事主动开口、主动要求、主动反馈、主动解决3. 各基层岗位关键绩效改善的方法与技巧4.木桶原理与酒与污水定律——聚焦重点、目标管理拟定绩效改进计划5.富集优势、锦上添花——实现个人价值最大化6.小组讨论个人及团队绩效改进计划如何有效的执行战略？7．战略执行失败四大原因；8．运用平衡计卡有效执行战略；9．战略执行的五个基本步骤；10．建立战略执行保障体系。【案例】淮海战役中陈粟的职责分配与效果【演练】部门贡献值与公司发展的分量比对与反思

• 徐正：从技术走向管理的项目控制与实操: 一、课程背景讲师观点PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质《PMBOOOK指南》对项目管理的定义：“将知识、技能、工具与技术，应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合五大过程组”。但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质，项目管理中需要处理大量的政治问题，使团队成员的表现达到应有水平，为稀缺资源谈判，和不同部门的领导沟通等。项目管理不仅仅是排进度表，也不仅仅是一些工具，不是一个工作岗位或一个职位头衔，但是在和企业提供咨询服务中发现，很多人其实并不知道这一点，他们认为项目管理就是排进度表，找个人跟进就可以达成预期目标。他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队整体运作；不懂得如何与团队成员交流、沟通；不懂得如何解决问题，处理冲突，做出决策；不知道如何分配任务、开会，汇报，不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……虽然他们的项目管理软件很先进，但，这只能精确记录他们的失败。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1.如何组建跨部门团队和驱动资源？2.一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员？3.项目团队士气低落，各项工作推进困难，怎么办？4.对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员，如何有效管理？5.跨部门团队成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给跨部门团队成员？如何激励项目跨部门团队成员？6.反馈是组织的血液，团队成员犯了错误，如何正确的批评？7.如何赢得上司及高层的支持？8.面对不可能完成的deadline该何去何从？如何与项目成员进行有效沟通，形成上下同欲者胜？9.跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致？10.项目成员执行力不好？目标达成的意愿不高？效率低下，团队氛围不好？四、课程特色案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。五、课程对象项目管理人员六、时间安排2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、培训大纲1.点将、带兵与打仗——如何来自不同部门的员工形成团队作战？一个项目成功失败与否，不是在最后那一刻决定的，而是在项目一开始，项目经理所做出的每一个动作，每一次行为，每一次选择决定的。所以项目经理必须清楚团队不同阶段状态和管理原理。1.1.项目经理的技能测评1.2.项目团队不同特征1.3.团队形成阶段的项目经理的管理要点1.3.1.好的开端是成功的一半，那么项目经理在团队形成阶段如何做1.3.2.案例分享：庙算者胜多——项目经理如何进行干系人分析？1.3.3.案例分享：在两任项目经理失败后，新任项目经理是如何反败为胜的？1.3.4.案例探讨：如何建立团队规则？火炉法则1.4.磨合阶段：1.5.规范阶段：控制、纠偏1.5.1.在新产品开发中如何进行控制、纠偏1.5.2.分享：项目控制常用的8大方法1.6.表现阶段：授权2.项目经理如何高效的开会（启动会会/项目例会/技术评审会）会议对于工作的推进越来越重要。如何成功组织会议，有效控制会议的技巧有哪些？会前如何准备，会后如何跟踪？掌握如何高效的召开项目启动会、项目例会、技术评审会。2.1.高效会议的成功要素2.1.1.一个中心：会议目的2.1.2.二个基本点：会前准备、会后跟踪2.1.3.三个会议法则2.1.4.四种干扰行为如何办管理：滔滔不绝、沉默、离题、开小会2.1.5.五个会议步骤：有效开场、澄清信息、头脑风暴、作出决策、总结跟进2.2.如何召开项目启动会2.2.1.项目启动会的作用是什么？启动会的6个目的2.2.2.如何召开项目启动会的的才能起到相应的作用？2.2.3.案例分享：视频某成功的项目启动会2.2.4.经验分享：华为公司是如何召开项目启动会的？2.2.5.模板分享：华为公司项目启动会会议议程和模板2.2.6.案例分享：一个没有实际权力的项目经理如何通过精心策划启动会带领跨部门团队取得产品开发的成功？2.3.如何召开项目例会？2.3.1.项目人员都很忙，召开项目例会到底有无必要？2.3.2.项目例会的目的是什么？信息共享任务分配进度检视问题跟进风险分2.3.3.如何在项目例会上跟进进度？2.3.4.大家在项目例会上都不发言怎么办？2.3.5.模板分享：华为公司项目例会的会议议程及纪要模板2.3.6.模板分享：华为公司周工作总结模板2.4.技术评审会2.4.1.缺乏技术评审的危害与后果案例分享：锤子手机上市缘何后会无期？2.4.2.技术评审的误区：“过”与“不过”的门槛概念分享：某知名公司技术评审“门槛概念”致新产品遭遇上市的滑铁卢2.4.3.技术评审的目的是什么？需求跟踪质量水平评估发现错误、优化设计风险提示与规避2.4.4.技术评审点的设置使随意的吗？其内在逻辑是什么？经验分享：以需求为主线的内在逻辑2.4.5.技术评审的三个原则2.4.6.技术评审的三个层次2.4.7.高效的技术评审机制的四个框架2.4.8.经验分享：华为公司是如何召开技术评审会议的？为何能在两小时结束？2.4.9.模板分享：华为公司技术评审检查单需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审3.项目经理如何快速解决问题和处理冲突？问题解决力和有效的处理冲突的能力是项目经理必备技能。如何具备问题解决力，如何有效的处理冲突？3.1.解决问题的PSA3.2.问题解决的三个原则3.3.解决问题的3个步骤3.4.案例分析：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？3.5.案例：避免做鸵鸟3.6.冲突的解决机制3.7.天使魔鬼人3.8.冲突处理的五种策略和具体的场景3.9.有效解决冲突的GROW模型4.项目经理如何管理上级和汇报项目经理如何汇报和求助？如何有效的管理上级？4.1.如何管理上司?案例分析：愤怒的李军为何败走麦城4.1.1.如何与上司沟通？4.1.2.分享：管理上司的秘诀4.1.3.你的上司是“读者型”还是“听者型”？尊重第一、有胆第二演练：向谁汇报4.1.4.不发牢骚，不畏难案例分享：勇于汇报项目遇到的问题4.1.5.不让上司做坏人如何更快的得到上级的有效支援？4.2.法德尔是如何向乔布斯的汇报对比李军，法德尔哪里做的更好4.3.金字塔原理5.项目经理的沟通之道作为项目经理不是你自己多拼就能把项目给做成，而是有多少人愿意支持你，你才能把项目做成。那么如何才能做到沟通，有效的沟通？5.1.系统测试沟通力：你沟通能力的短板在哪里？5.2.沟通与工作哈佛就业指导小组： 500名解职者中82%，因人际沟通不良导致工作不称职5.3.案例分析为什么同舟不能共济？5.4.沟通为什么更困难？5.5.为何产生“鸡同鸭讲”？选择性过滤5.6.如何进行卓有成效的沟通？5.6.1.避免一句话汇报观点和事实案例：走出人生困境5.7.沟通视窗-如何提高沟通能力案例分享：如何提高自己的人际认知力？5.8.听的四大障碍——“自传式回应” 案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底5.8.1.分享：对于沟通：人格是蓝天，技巧是白云，要想提升沟通力，首先提升人格魅力6.项目经理的激励之道项目经理需要通过跨部门团队成员的进取去实现项目目标，然而项目经理并没有太多权力，对成员的升职加薪影响有限。那么该如何对项目成员进行有效的激励？通过本单元学习，你会发现在项目团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。6.1.激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？6.2.动机理论赫茨伯格双因素理论 6.3.测试：激励你的因素是什么6.4.跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习6.5.跨部门团队激励的方法和技巧6.6.激励团队的十二式建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……6.7.案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？6.8.案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？6.9.项目里的加班文化是如何炼成的？6.10.对于项目人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？6.11.案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？6.12.激励的“三心二意原则” 案例分享：如何管理项目团队中的技术大牛？7.项目经理：合理利用五种“权力”很多项目经理抱怨：没有什么权力但却承担太多的责任。那么项目经理该如何做？7.1.五种权力的来源7.2.项目经理如何获取法定权力7.3.如何利用好奖罚？没有权力如何做？7.4.如何形成专家权力和参照权力7.5.案例分享：曼哈顿计划的项目经理奥本海默是如何领导10万团队获得成功的？

徐正：工程项目管理实践

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