陈西君：高赋能领导力提升与发展

课程背景：

在这个日新月异、变化莫测的时代，领导力将不再是简单的权力行使或任务分配，而是需要一种深刻的影响力来引领团队和组织走向成功。我们深知，单纯追求行为上的改变并不能持久地提升管理绩效，因为真正的变革源自于个体内心深处的意识和价值观。领导者不仅要关注行为，更要关注如何影响和塑造这些价值观和意识。

“赋能领导力”课程应运而生，旨在帮助中高层管理者在变革的时代中塑造出卓越的领导力。本课程以领导力的深刻认知为起点，通过系统的理论学习和丰富的案例分析，引导学员深入了解领导者的行为与风格，并通过自我测试，让每位学员都能清晰地认识到自己的领导类型和风格。

课程不仅停留在理论层面，更注重实战和实用。我们将提供员工状态的评估方法及工具，让学员能够准确地把握团队成员的需求和状态，从而更好地调整自己的领导行为。同时，课程还将深入探讨赋能领导者应必备的教练技术、激励技术和授权技巧，帮助学员掌握成为优秀领导者的三个关键步骤：激发潜力、塑造行为、实现目标。

赋能领导力不仅仅是一种技能的提升，更是一种思维方式的转变。本课程倡导以员工为中心、以结果为导向的领导理念，鼓励学员从内心深处去影响和激励团队成员，激发他们的主动性和创造力。通过本课程的学习，学员将能够更好地理解领导力的本质，掌握有效的领导技巧和方法，成为一名真正的赋能型领导者。

作为中高层管理者领导力提升的必修课程，“赋能领导力”以其严谨、规范、科学、系统的课程设计，以及实战、实用、实效的课程内容，赢得了广泛的好评和认可。我们坚信，每一位参与本课程的学员都能够在领导力上实现质的飞跃，成为引领组织走向成功的卓越领导者。

课程特点：

• 实用性强：本课程汲取了著名跨国公司的成功管理模式，并融合了讲师在多家知名企业积累的深厚经验。课程内容紧贴管理人员在日常工作中遇到的实际问题，通过技能提升来切实解决管理难题，确保课程的实战性和成熟度。
• 操作性强：在深入研究和广泛实践的基础上，本课程提炼、归纳并总结了大量的管理工具和方法。这些工具不仅具有高度的可执行性，而且能够迅速落地，帮助管理人员在实际工作中取得显著成效。
• 参与性强：本课程采用理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等多种灵活多样的培训形式。这些形式旨在营造一个轻松愉快的学习环境，鼓励学员积极参与、深入思考，使课堂气氛既热烈又富有启发性。通过互动学习，学员能够在实践中不断提升自己的领导力和管理能力。

课程目标：

对个人：

1、明确自身的角色定位

2、掌握提升下属绩效的能力

3、了解自身的领导风格，扬长补短

4、提升影响力，并有效地支配自己的时间

对团队：

1、减少优秀员工流失，并提升团队绩效

2、塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3、提高员工的满意度、目标达成率

对组织：

1、提升组织整体执行能力

2、有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言

3、有助于培育高素质的经理人

课程对象: 企业中高级管理者、后备管理者、骨干员工

授课方式：理论讲授(40%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(20%）

课程时间：2天（12小时）

课程大纲：

前言：VUCA时代对未来领导者的要求

第一单元：从管理者转变为领导者

1. 工作职责的转变—领导者的主要任务
2. 控制方式的转变—领导者如何改变下属
3. 职务权力与个人影响力的差异
4. 视频研讨：卓越领导者的职业素养
5. 领导与管理的区别—领导与管理应该做的事
6. 布莱克与莫顿的领导力方格理论
7. 管理者领导下属的六种权力
8. 绩效是衡量领导力的核心要素
9. 员工心目当中的好领导的样子
10. 孤芳自傲经理人的十个表现
11. 案例分析：你交给小王两个任务，他的胜任力有何不同？
12. 分组研讨：为什么不要“下属”要“追随者”？

第二单元：赋能领导力之一：部属发展的诊断技术

1. 什么是工作准备度？
2. 管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3. 如何判断员工的能力？
4. 如何判断员工的意愿？
5. 能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6. 下属工作准备度的四种状态：

（1）没能力有意愿下属的特征与需求

（2）没能力没意愿下属的特征与需求

（3）有能力没意愿下属的特征与需求

（4）有能力有意愿下属的特征与需求

1. 案例讨论：如何识别不同的准备度
2. 课堂练习：分析自己下属的准备度

第三单元：赋能领导力之二：领导风格的弹性应用

1. 领导者管理方式来自对情境的正确认知
2. 高效领导力来自主管与下属的不断磨合
3. 管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为
4. 领导者者必须“随需而变”—视员工的情况而变
5. 整合组织目标、主管目标和下属目标的方法
6. 什么是领导风格？
7. 四种不同的领导风格及其特点

（1）风格一：指令型领导的风格

（2）风格二：教练型领导的风格

（3）风格三：支持型领导的风格

（4）风格四：授权型领导的风格

1. 领导风格与员工状态的对应分析
2. 案例研讨：领导风格的情景案例分析
3. 领导风格的持续改进建议
4. 提升领导风格的层次与技巧

第四单元：赋能领导力之三：因材施教的教练技术——造就精英下属

1. 教练式管理者应该担任的职责
2. 教练式管理的三大基本原则
3. 教练式管理的三项核心能力
4. 深度倾听的三个步骤3R
5. 有力提问的三种方法OTH
6. 有效反馈的三大要素BIA&BID
7. 如何做到表扬激励人心
8. 如何做到批评对事不对人
9. 工作中教练辅导下属的四步流程
10. 分组练习：教练三人组实践

第五单元：赋能领导力之四：有效激励技术——给下属装上发动机

1. 激励的误区—为什么很多管理者不会激励
2. 讨论：两个小女孩只有一个橘子
3. 盖洛普研究：新生代的六大特征
4. 员工需求的三大特点分析
5. 需求不满所引发的六种行为
6. 视频案例：通过激励下属完成任务
7. 有效激励下属的四大原则
8. 管理中常用的六大激励原理
9. 管理者激励部属的四个象限
10. 如何建立多层次的员工激励体系
11. 激发下属工作热情的二十种非经济手段
12. 案例研讨：如何有效激励四种类型的下属

第六单元：赋能领导力之五：有效授权技术——该放手时就放手

1. 授权是管理者的重要管理职能
2. 什么是授权？什么不是授权？
3. 为什么管理者不能有效授权
4. 不同层级管理者授权的范围
5. 现场练习：部属授权程度分析
6. 正确授权的八项基本原则
7. 有效授权的五个发展层次
8. 现场练习：部属授权层次分析
9. 有效授权的四个关键步骤
10. 研讨：有哪些工作不可以授权？
11. 防止下属反授权五个方面与应对策略
12. 案例分析：李经理的工作授权为什么失败

课程回顾总结/制定个人发展计划：

个人对自身能力的强弱项进行分析

制定个人发展提升目标（平衡轮法）

将个人目标与组织目标相联系

活动练习：领导力提升承诺，与伙伴讨论你的承诺

设计行动方案：你的行动方案是什么？

团队共创法：

• 聚焦主题：如何打造激励人心的团队文化？
• 头脑风暴
• 分类排列
• 提取中心词
• 图示化含义

总结回顾：ORID聚焦式会话（2人小组分享+小组代表）