陈西君：高成效目标管理与计划落实

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 24226

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适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程背景：

德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。

企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

课程特点：

n 实用性强：著名跨国公司成功管理模式结合讲师在多家知名企业的任职经验，课程实战性强，成熟度高，并且在课程设计上针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调通过技能提升来解决管理问题。

n 操作性强：在深入研究的基础上，提炼、归纳、总结了大量的管理工具，能落地能执行。

n 参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，让学员在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

培训对象：中高层管理者

授课方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）

培训时间：2天（12小时）

课程收获：

1. 全面了解目标管理的具体内容和实施步骤，掌握其实施的每一个环节

2. 掌握构建科学目标管理体系的方法，极大提升团队或组织的管理效率

3. 提高目标管理实施过程中的效率和效果，为达成组织目标提供有力保障

4. 掌握有效制定计划的方法，能迅速准确地制定出切实可行的计划

5. 掌握执行计划的策略，高效地执行计划确保目标能够顺利实现

6. 掌握运用复盘技术优化组织绩效，推动组织向更高目标迈进

课程大纲：

前言：VUCA环境变化下对管理提出的挑战

模块一：经理人的目标管理

第一单元：关于目标的概念

目标是什么？
目标在管理中的重要性（皮格马利翁效应）
目标与期望理论
目标管理的工作流程
制定目标是管理者的基本职责
管理者的四维目标体系

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

第二单元：基于原则的目标

明确自己的使命
坚持以原则为核心
厘清生命中的八种角色
制订平衡目标的四个领域
工具：HARD目标品质检测器
目标分解工具：剥洋葱法、多杈树法
管理者如何围绕干系人确定自己的目标
工具：目标必达的系统思维STAG

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

第三单元：如何设立有效的目标

目标设定的三大原则
目标来源的五个方面
用目标矩阵法聚焦核心目标
耶鲁大学目标管理九步曲
如何确定每一个具体的目标
企业目标值设定的五大问题
绩效指标的五种属性分析
给下属设定目标的五个步骤
工具：双轮CPU目标系统

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

第四单元：如何有效地管理目标

管理者在目标设定中的作用
设定绩效目标的SMART原则
绩效目标管理的四步流程
绩效目标管理的七大关键点
工具：战略绩效执行管理表
目标制定与管理的八个步骤
从公司目标到部门目标分解
如何与下属取得目标的认同
目标规划与分解工具：OGSM-T

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

第五单元：跨部门的目标管理

跨部门目标管理的障碍
跨部门目标管理的三大原则
跨部门目标管理的四个步骤
克服跨部门协作的五种障碍
跨部门沟通的五种思维模式
案例研讨：烦恼的宣传部长

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

模块二：经理人的计划管理

第六单元：计划的概念

什么是计划
为什么不做计划
计划=目标+行动措施
计划的四大特性
计划的五大要素
计划的工具：计划实施工作表

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

第七单元：制订计划的思路与原则

制定计划的主要内容
制订计划的五个步骤
制定计划必须回答的三个问题
计划执行中的问题分析与控制
分析的工具：计划分析工作表
案例研讨：大庆油田泄密
情境练习：迷雾山庄事件

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

第八单元：进展总结

工作总结的方法
总结的氛围与频率
工作总结的六个步骤
掌握使用工作汇报分析表
总结的工具：复盘工作表
积极性反馈与发展性反馈
绩效面谈工具：聚焦式会话ORID
绩效面谈常见的八大问题

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

模块三：计划的执行

第九单元：何为执行力

执行的概念（GE、DELL、HUAWEI）
企业战略与执行的关系
现场测试：团队执行力怎么样
企业执行体系三个层次
执行力大厦、执行力的基础：共同的文化
执行力的支柱：规范的管理（目标体系、行为体系评估体系）

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

第十单元：打造执行力

塑造全员执行力：方向、方法、态度
执行提升的八字真经
结果执行的七个凡是
承诺到位，让执行变成自行
竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
执行的工具：4R业务流程管理系统

——小组练习：视频分析/案例研讨/情景演练

结训：总结回顾答疑&制定行动计划

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• 陈西君：高产出教练技术与员工辅导: 课程背景：随着越来越多的新生代员工步入职场，许多管理者渐渐地发现，原有的老一套管理方式已不能有效地推动员工和企业绩效提升。教练型管理者的时代已经来临，优秀企业都在其内部推行教练管理方法，用以提升企业绩效；未来的管理者，最重要的素质将是激发员工积极性和创造力，即教练型管理者。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者提高管理最有效的管理技术。教练如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。与传统的管理者不同的是，教练型管理者不会给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，而是运用教练技术，先了解员工的现状、目标、背景，再通过专业的教练能力以及其他专业教练的方法、策略、工具启发员工，最后通过改善行为策略，支持员工找到属于自己的答案。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所。管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助员工实现目标。本课程目的是帮助管理人员认识到教练技术是一套强大的领导工具，意识到要根据员工的状况而不是经理的目标制订发展目标，帮助员工独立思考而非替代员工解决问题，启发员工消化自己的经验和教训而不是灌输经理的经验，掌握教练的流程并发展与教练相关的技能。本课程是一把指导企业管理者唤醒员工能力的工具，以提升效率，取得卓越成果的魔杖，让学员成为员工最贴心的教练，企业最优秀的园丁。课程目标：理解教练的三项原则：形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；掌握教练式倾听的秘籍：能够听到对方语言背后的需求，做到打开心扉，建立信任；掌握教练式提问的法宝：提升下属独立解决问题的能力，做到启发思考，承担责任；掌握教练式反馈的步骤：让下属清晰的看到的优势和不足，做到激发动力，付诸行动；掌握教练的对话流程：通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法；快速落地：现场梳理自己在管理工作中真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案。课程价值：★有效提升管理者的领导力，实现公司从个人能力到团队能力、组织能力的跃迁；★掌握教练式倾听、提问、反馈及指导的具体方法，充分激发下属潜能和行动的能力；★帮助企业在组织内部建立结果导向的教练文化，使管理效能最大化并达成绩效目标；★通过建立亲和式的教练文化，可以提升员工的敬业度，并有效降低离职率；★课程中的教练技术和工具，可以帮你更好实践其他管理类课程，实现从知道到做到的转变。课程特色：➤简单：教学内容全部实现模块化和工具化，便于理解和记忆；➤实用：教学案例全都围绕真实的管理情境，便于转化和应用；➤有效：学员的实际问题都找到了应对的方法和策略，便于跟踪和落实。课程亮点：✦围绕成长型企业创始团队的诸多管理问题：将教练思维、教练原则、教练工具、教练方法植入到实际管理场景中去；✦课程以现场研习、实践模拟为主：每个案例都发生在你身边，每个问题你都可能遇到过，学起来简单，用起来有效；✦配备演练教材：带着实际问题来，带着行动方案走。课程时间：2天（12小时）授课方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）课程对象：新晋管理者、中高层管理者课程大纲：导入：成长型企业管理中的挑战与困惑第一单元：从管理到教练互动：90、00后工作中的心理特征Gallup：新生代员工管理调研结果反馈如何面对更有个性的90、00后教练式管理与传统管理者的区别教练式管理的价值和优势教练的基本定义和发展历程教练式管理的三项基本原则教练式管理对组织的价值第二单元：教练型管理的3项能力深度倾听打开心扉深度倾听的3个要素通过“接收”做好倾听的准备通过“回放”迅速建立亲和通过“确认”有效达成共鸣深度倾听的实践演练有力提问启发思考有力提问的3多3少有力提问的范例如何问出强有力问题如何支持下属寻找答案有力提问的实践演练有效反馈付诸行动反馈三要素（BIA&BID）如何做到表扬激励人心如何做到批评对事不对人积极性反馈强化下属的正向行为发展性反馈纠正下属的错误行为有效反馈的实践演练第三单元：教练型管理的4步流程如何变理想目标为绩效目标（Goal）发出邀请理想目标（教练合约）绩效目标（SMART目标）目标再次确认如何评估目标和现状的差异（Reality）分析事实探索因素寻找资源如何探究实现目标的方法（Options）启发引导确认评估具体行动如何强化实现目标的意愿（Will）总结成果庆祝成功积极肯定教练流程的实践演练第四单元：教练型管理的实践运用教练实践探讨教练文化落地自我教练流程训后作业布置制定行动计划课程复盘总结附：课程项目工具表格《自我教练工具表》《深度倾听工具表》《有力提问工具表》《积极性反馈工具表》《发展性反馈工具表》《SMART目标框架工具表》《GROW模型练习表》《三人小组练习表》《教练记录表》《观察者记录表》《教练日志表》《行动计划表》《行动总结表》

• 陈西君：MTP中高层管理技能训练: 课程背景：在不断变迁的企业外部环境中，经营者时常面临难以预测的未来展望。然而，为达成企业既定的目的和目标，持续适应并拥抱新的变化成为了一项永恒的使命。为了有效地应对这迅速变化的管理环境，构建高效且充满活力的经营组织，其核心在于精心培养人才。风靡60 年的经典课程MTP为我们提供了一个走向卓越管理者的培训模式。系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修订到第13版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。采取小组式研讨法是MTP 培训的最大特色之一，各类典型案例清晰易懂，直插问题核心！实践证明，通过参加者的管理经验和想法的交流，对研讨主题中蕴藏的尊重人性基本原则取得共同认识。培训强调对所有管理问题，均应抱有“从预防角度出发”的问题意识，去发现并着手解决问题。管理手法实战操作性强，使管理者为实现组织目标去自觉采取行动，是MTP 培训的最大成果。本课程是在参考了MTP原版基础上，根据中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取最新的管理理论精华专门为中国管理人员开发的课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数万位职业经理人的高度认同。课程特点：实用性强：著名跨国公司成功管理模式结合讲师在多家知名企业的任职经验，课程实战性强，成熟度高，并且在课程设计上针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调通过技能提升来解决管理问题。操作性强：在深入研究的基础上，提炼、归纳、总结了大量的管理工具，能落地能执行。参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，让学员在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。课程架构：（成长地图） MTP课程设置：（共18天）模块主题课程编号课程名称时长管理自己找准定位M01《高定位管理者角色认知与素养》1天提升效率M02《高效率时间管理与工作规划》1天内在修炼M03《高情商情绪智慧与自我成长》2天人际交流M04《高品质沟通技巧与冲突管理》2天管理工作达成绩效M05《高成效目标管理与计划落实》2天过程管控M06《高标准工作控制与整合协调》1天解决问题M07《高水平问题分析与有效解决》2天能力提升M08《高产出教练技术与员工辅导》2天管理团队团队建设M09《高绩效团队建设与管理》2天凝聚士气M10《高驱动部属激励与授权技巧》1天个人影响M11《高赋能领导力提升与发展》2天课程目标：掌握中高层管理者的角色定位，全方位认知管理者的应有职责、能力素质，全面培养管理者的系统思维、全局视野及自我管理的能力；掌握高效时间管理的方法，避免时间管理误区，提高工作效率，以及提高会议效率；掌握有效沟通的真谛与方法，能够正确地与上级、下级、平级有效沟通，认识不同个性人的沟通风格，提高对他人的影响力；掌握制定目标，分解目标，计划落实，过程控制，绩效考核的科学方法，提高实现目标的能力，全面提升组织经营绩效；掌握有效分工、合理授权和过程控制的科学方法与技巧，养成授权和控制的习惯，确保任务顺利达成；掌握发现问题，分析问题，解决问题的能力，看清问题的本质，抓住问题的关键，掌握解决问题的运作体系和步骤流程；掌握教练式辅导的具体方法，充分激发下属的潜能和行动能力，共创双赢和谐的工作环境，实现公司从个人能力到团队能力、组织能力的跃迁；掌握如何识别关键人才，有效激励和留住关键人才的方法，强化以人为中心的管理，学习知人善任合理地使用人才，做到人尽其材，更好地为组织创造价值；极大增进和强化管理者的领导能力，掌握因人而异的领导艺术，打造长久深远的影响力。打造团队合作协同的环境，培养良好的组织文化与氛围，增强组织的凝聚力和向心力，从而建立一支高绩效、高战斗力的工作团队。培训对象：企业中高层管理人员授课方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）培训时间：3天（18小时）课程大纲：前言：VUCA时代环境变化下对管理提出的挑战第一单元：现代经理人角色认知与任务中层经理在企业发展过程中的作用与价值中层经理常见的思想与管理的误区中层管理者是经营者的替身管理者应具备经营者的思维与格局管理者行为认知的六大法则管理者在企业当中的360度的任务管理者作为下属在工作当中承担的任务管理者作为下属工作的七个好习惯管理者作为同事的任务—五多三少管理者作为上级的四项任务—扮演好领导从管理者到领导者的十项转变—让管理者走开！工具：管理诊断模型—LYCH3P模型分组研讨：管理者日常管理案例实战训练第二单元：高品质管理沟通技巧－组织协作的核心为什么会出现沟而不通？沟壑？沟通在组织与人际交往当中的使用沟通中有效的表达的三项基本原则高情商沟通的六大步骤与关键如何通过沟通处理部门间的冲突与上级沟通、平级沟通、下属沟通的技巧P、A、C沟通心理学的运用案例分析：P、A、C沟通练习与情境分析测试诊断：不同性格人的特征与沟通策略协作工具：克服团队协作的五项障碍情景模拟：你是部门经理，如何处理这个事件？第三单元：目标管理与计划落实－组织战略的理解与执行管理的过程就是管理下属达成目标的过程目标的定义与好的工作目标的条件组织目标管理的九大步骤如何有效分解职能部门的工作目标目标规划与管理工具：OGSM-T如何设定工作的关键绩效指标制定工作计划的五个要素计划管理工具：计划实施工作表执行落实工具：4R业务管理执行系统工作控制的原则—建立标准—监督执行目标完成之后的重要工作—绩效面谈重点中的重点——绩效面谈四步法案例研讨：烦恼的宣传部张部长第四单元：问题分析与解决－成就卓越管理人生的必备技巧什么是工作中的现象与问题系统性解决问题的四个步骤偏差发生的四种基本类型分析问题原因的三种方法确认真因的工具—检测法决定与决策的区别与使用情境科学决策制定的方法与工具决策潜在问题的风险分析团队共创—创新思维解决问题的技巧管理者PDCA管理思维的运用建立问题分析与决策的良性循环案例训练：工作实务问题分析解决之研讨第五单元：有效激励技巧－调动下属的工作积极性激励的误区—为什么很多管理者不会激励讨论：两个小女孩只有一个橘子盖洛普研究：新生代的六大特征员工需求的三大特点分析需求不满所引发的六种行为视频案例：通过激励下属完成任务有效激励下属的四大原则管理中常用的六大激励原理管理者激励部属的四个象限如何建立多层次的员工激励体系激发下属工作热情的二十种非经济手段案例研讨：如何有效激励四种类型的下属第六单元：情境领导力－领导艺术的提升与发展有关领导力理论的发展脉络美国布莱克的领导方格理论分析领导者两大主要行为的风格特点影响组织或员工绩效的两个重要因素按照能力、意愿划分员工发展的四个阶段不同发展阶段员工的需求分析案例研讨：诊断员工的发展阶段现场测评：领导风格测评与诊断四种不同的领导风格的特点灵活运用四种不同的领导风格之间的差异案例训练：8大企业管理情境案例分析案例研讨：12种错误领导行为会对员工造成什么影响第七单元：高绩效团队建设与管理－发挥团队的力量人在一起不是团队，心在一起才是团队团队绩效不良的原因分析高绩效团队的9大基本特征高绩效团队合作提升绩效的6要素组建一个高绩效团队的步骤与方法团队成员的九大角色—如何担任好不同的角色如何提高团队间合作的组织程序与方法团队冲突（部门间）的处理流程与方法工具练习：克服团队协作的五种障碍模型分组研讨：针对不同团队发展阶段如何采用不同的管理方式提升绩效水平课程总结/制定个人发展计划：个人对自身能力的强弱项进行分析制定个人发展提升目标（平衡轮法）将个人目标与组织目标相联系活动练习：领导力提升承诺，与伙伴讨论你的承诺设计行动方案：你的行动方案是什么？团队共创法：聚焦主题：如何打造激励人心的团队文化？头脑风暴归类分组提取中心词图示化含义总结回顾：ORID聚焦式会话（2人小组分享+小组代表）

• 效能为王、重新激活—“六元八表”定绩效实操（版权课）: 课程背景：企业如何规划2021的战略目标？企业如何做好2021的目标分解？企业如何组织2021的工作计划？企业如何设定2021的绩效目标？企业如何激励2021的团队绩效？企业如何调整2021的团队心态？如果说抗击疫情前线是战士、卫士的战场，那么千家万家企业将是我们每一个职场精英的战场，我们以什么心态面对2020绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2021绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：★ 疫情下理解使命、远景、目标、计划的关系；★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法；★ 掌握绩效刚性考评流程设计、考评工具设计；★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法；★ 掌握刚柔并集复盘管理达到赋能型效能提升。课程收益：★ 掌握教练技术促动的愿景描绘法★ 掌握目标SMART原则应用细化★ 掌握四维目标平衡体系的逻辑表★ 掌握SWOT优劣分析具体操作表★ 掌握绩效方法选择的加权评估表★ 掌握行动计划落地的七步分解表★ 掌握绩效指标落地的八步操作表★ 掌握绩效承诺签定的绩效承诺表★ 掌握绩效复盘评估的复盘评估表★ 掌握绩效辅导改进的三套访谈表课程亮点：一个主题，一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论实用性强，掌握疫情下绩效流程、工具、方法针对性强，深入分析疫情下绩效管理的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程时间：3-5天，6小时/天课程对象：企业创业高层管理人员、企业人力资源管理人员课程方式：问题+案例+工具成果产出：课程完成绩效8张落地表格应用。课程大纲导论：疫情下复工后管理者的使命和责任第一讲：以终为始——目标管理之梦想链接梦想问题导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标1. 目标管理的定义实质2. 目标管理的基本思想3. 目标管理的实施过程课后作业：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架二、目标设定三要素1. 目标要看得见2. 目标要摸得到3. 目标要想得到课后作业：完成SMART表单解决问题：目标的smart细化三、企业四维平衡目标1. 经济利益2. 社会责任3. 员工收益4. 客户利益课程作业：完成目标的战略地图解决问题：解决绩效目标不聚焦四、企业绩效改进的五大桎梏1. 机制问题：案例：绩效为啥很难推进？2. 认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？3. 技术问题：kpi,BSC,OKR,PDCA、KSF……4. 流程问题：战略决定结构，结构决定流程5. 激励问题：物质与精神并尊！课后作业：绩效管理问题诊断表。解决问题：绩效管理桎梏不清楚。本章小结：理解企业发展愿景，掌握四维平衡目标，认知绩效五大痛点第二讲：追本溯源--绩效管理之变被动为主动问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？一、被动执行到主动行动1. 绩效是什么2. 考核是什么3. 绩效管理与绩效考核关系课后作业：列举绩效考核与管理区别解决问题：解决企业绩效认知的问题二、绩效考核与管理的困惑——绩效管理四大基本内容1. 目标2. 计划3. 辅导4. 反馈课后作业：完成SWOT分析表解决问题：解决绩效推进桎梏三、绩效管理的四大方法1. MBO2. KPI3. OKR4. BSC课后作业：完成多维度加权评估表解决问题：解决绩效方法选择问题四、绩效管理设计的具体步骤1. 前期绩效准备2. 指标体系设计3. 运作体系设计4. 结果反馈设计5. 绩效管理制度课后作业：分清具体流程角色责任解决问题：绩效推进中职责不清楚本章小结：理解绩效误区正念，掌握各类方法区别，熟悉绩效管理运作第三讲：群策群力—团队共创之变要求为需求问题导入：疫情下管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？一、变要求为需求——个人承诺三步骤1. 发送PBC给到PBC承诺人2. 辅导PBC承诺人的绩效目标3. 循序渐进跟踪辅导承诺签字课后作业：演练团队目标分解六步法解决问题：绩效行动计划的落地问题。二、目标分解注意事项1. 何时设定2. 谁来设定3. 设定什么4. 怎么设定5. 设定标准课后作业：绩效指标分解八步法解决问题：团队工作绩效计划表本章小结：1. 柔性辅导——欣赏式探寻2. 刚性承诺——团队共创法3. 契约精神——绩效承诺书第四讲：言传身教——绩效辅导之变执行为自行问题：疫情下什么时候进行改进辅导时间最佳？一、绩效辅导的不同阶段1. 计划面谈2. 指导面谈3. 考评面谈4. 反馈面谈课后作业：掌握pcdcac工具应用解决问题：企业辅导流于形式问题二、绩效辅导基本原则1. 明确目标期望2. 选择最佳时间3. 营造宽松环境4. 避免笼统主观5. 关注员工感受6. 倾听员工意见7. 倾向正向反馈课后作业：完成一次绩效面谈工作解决问题：掌握绩效面谈表的使用三、绩效辅导的步骤1. 多方了解员工的状况2. 约定辅导的方式场合3. 给出绩效反馈与辅导4. 记录绩效辅导的结果课后作业：掌握ORID深度会谈技巧解决问题：解决企业辅导流程不规范四、员工辅导九步法1. 面谈前的准备2. 营造融洽面谈氛围3. 员工自评4. 上级评价5. 讨论绩效表现6. 制定改进计划7. 重申下阶段考评内容和目标8. 讨论需要的支持和资源9. 评估结果及谈话记录签字确认课后作业：组织一次绩效面谈演练解决问题：绩效面谈组织过程无序本章小结：ORID的深度辅导技术，掌握绩效面谈实操技巧第五讲：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能案例：华为公司绩效评价与等级分布设计一、绩效评估的原则1. 全面绩效原则2. 个人贡献原则3. 层级贡献原则课后作业：掌握绩效过程评估表解决问题：评估绩效推进的问题二、绩效评价流程1. 承诺人自评2. 直线主管评估3. 上级管理者集体评议审核4. 绩效委员会批准课后作业：设定公司绩效评价流程图解决问题：绩效评估流程职责的不清三、PBC绩效结果反馈1. 为结果反馈做哪些准备2. 如何与员工沟通绩效表现3. 如何与个人承诺者解释等级背后的原因4. 怎么对下阶段工作提出展望课后作业：复盘绩效承诺书的应用解决问题：绩效承诺书的应用技巧四、典型问题员工处理技巧1. 强调因果2. 狡辩借口3. 丧失信心4. 情绪失控课后作业：进行一次针对性性格测评解决问题：解决面谈中技巧不足问题本章小结：1. 收获产出：员工绩效改进计划表2. 收获产出：员工绩效改进沟通表3. 收获产出：员工绩效改进评估表第六讲：正本清源——绩效复盘之变终点为起点一、复盘的意义1. 目标是什么？2. 结果是什么？3. 问题是什么?4. 总结是什么?课后作业：复盘一次企业绩效考核解决问题：解决团队绩效责任改进二、绩效管理问题探讨——常见绩效管理实施的问题分析和对策？1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真3. 数据失真：弄虚作假，权责对应4. 马虎应付：全力应付，全力以赴5. 避重就轻：心存顾虑，连坐机制6. 未虑应用，流于形式，因地制宜7. 难于量化，行为难控，一地一策8. 认知失调、角色错位、正本清源课后作业：分析本企业绩效问题状况解决问题：找准企业问题对症的策略三、绩效激励原则1. 激励四原则1）及时性原则2）同一性原则3）预告性原则4）开发性原则2. 吸引力法则1）动之以情2）晓之以理3）激之以义4）诱之以利课后作业：分析自我吸引力法则强项解决问题：非物质激励应用不足问题四、绩效的心激励魔力1. 绩效标杆激励魅力1）耳濡目染2）心领神会3）身体力行4）言传身教2. 绩效“四心”激活模型1）崇敬之心2）感动之心3）积极之心4）升华之心课后作业：制定自己的531转化表解决问题：解决学而不用转化问题本章小结：1）复盘问责法2）八项对策表3）标杆激励法4）吸引力法则5）四心激活法

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