王颖：非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：
随着市场环境日新月异的变化，业务经理对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为业务经理的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战：
◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？
◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。

课程收益
● 选人方面：了解胜任素质模型，掌握“四个画像”法，提升招人的准确性；
● 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，学会人才盘点和梯队建设；
● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；
● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

课程大纲
第一篇：追本溯源——部门经理的人力资源管理全局概览
前言：娃哈哈掌门人宗庆后的离家为什么能一座城送别一个人？
一．部门经理的人力资源管理思维
（一）人才是企业的护城河
（二）新生代员工的特点
（三）业务部门人力资源管理的战术模型

（四）提升业务部门的人力资源ROI
案例分析：华为与中兴的人力资源ROI

第二篇：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”；
【思考与讨论】
1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？
【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
工具：招聘需求表
第一讲：四个画像：面试人是个技术活
【场景导入】高端人才的招聘是供需双方的双向选择
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】如何更好的介绍公司
3、萃取吸引高端人才的公司愿景、使命和价值观
实战演练：产出1分钟和3分钟公司介绍
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
1、岗位说明书
演练：生产岗和销售岗的岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的销售岗位画像
分析：销售岗位的胜任力模型建模
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
实战演练：绘制岗位简历标杆
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、价值观
2、适配度
3、团队角色测试
4、潜力度
5、学习敏锐度
【案例】某公司SEO专员的人才画像
实战演练：人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
1、什么样的面试官合格？
【案例】某企业面试官三步养成记

第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】一上来就让应聘者做自我介绍，你到底想听到什么？
结论：自我介绍关注的四个“度”
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
3、完善的面试基本过程
4、面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】学会甄别“面霸”
1、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、面试官的望闻问切
1、面试的“望闻问切”
（1）如何望？
（2）如何闻？
（3）如何问？
（4）如何切？
2、面试的底层逻辑
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、面试的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4、面试的三大关键因素
（1）问题设计
（2）STAR原则
（3）追问技术
4.1问题设计：结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？

第三篇：高效育人——基于人才标准的人才盘点与梯队建设
导入：培养员工的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
案例：中国好声音导师制
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）

（一）人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
（二）人才盘点的流程
（三）人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才测评软件及其他盘点工具
③搭舞台--赋能发展
案例:专业与管理序列
④出结果—梯队建设
第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队
引导案例：
绩效目标如何分解及指标如何制定？
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.部门绩效管理的本质

实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定

一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动

1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用及面谈
1、绩效考评结果的运用
2、绩效面谈四场景
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、与绩效D（差）的员工面谈技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件

第五讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留
方式：现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵
案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
3. 工具：短期绩效激励六要素模型
讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二：员工需求入手
1. 直线经理留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 直线经理的留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？ 
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
维度四：留才面谈入手
第一类：能满足需求的员工
1）认可需求：表达认可需求并重视需求
2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求
3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类：不能满足需求的员工
1）认可需求：从个人角度理解员工的需求
2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因
3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求
4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求
角色扮演：用人经理怎么做留才面谈
工具：留才面谈三步骤

反思与行动计划