王颖：抖音橙人招募培养训练营

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 短视频

课程编号 : 22462

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适用对象

课程介绍

【课程背景】橙人已经成为新销售主体，突破线上和线下的界限，成为各通信行业必争之地。但存在人力资源在对橙人的招募、使用和培养上没有方法和技术，本课程结合人力资源管理知识、市场营销知识、
客户关系管理知识和新媒体营销知识，拟打造自己的橙人训练营模式，提升人力资源管理者招募到高质量橙人和橙将进而提升销售数量，提升客户满意度，提高企业品牌知名度和美誉度的作用。同时也是打造人力资源部员工早日实现左手懂HR右手懂业务、下沉业务支持业务的HRBP。

第一讲什么是橙人及如何招募
1.橙人和橙将的角色分析
1.他们是什么样的人
(1)追求结果
(2)行动高效
(3)利益导向
(4)流量为王
共创：抖音上找到10个你认为合适的橙人并每组分享；
培训师针对选择的橙人剖析契合度；
2.招募橙人常见的误区
（1）招募要求维度单一，只关注粉丝量及销售额
（2）招募到有竞品协议的橙人
（3）抖音粉丝量和数据刷高的底层逻辑（是否依靠抖＋等）
（4）能招募到但是用不了
3.招募橙人或橙将的必知事实
(1)带货别的产品好不代表你的一定好
(2)要对客户做细分
(3)要根据自己的情况需求进行橙人和橙将的人才画像
(4)要知道橙人最关注的合作方要点
引导案例: 宋小宝代言护肤品失败的角色认知剖析
共创坊：我们需要橙人在哪些方面助力？
4.他们能为我们做什么
（1）线上引流：招募时要讲清客户引流的平台和要求
（2）销售产品
A 带货产品的出货率及橙人的垂直IP
B 分红的形式
C 橙人的年龄等适合的客户群体特征
D 广告的知名度和美誉度
5.招募的渠道
（1）直接对接
（2）熟悉人推荐（内部伯乐奖）
（3）与目标客户高校联手推出中国移动寻找橙人创业活动锁定精准橙人
6.招募话术打磨及通关
（1）针对招募橙人产出通用话术
（2）课堂进行分组话术通关
第二讲橙人的培养与业务助力提升
1.橙人的培养
（1）素质测试，确定橙人与我们的能力画像差距
（2）文化DNA的培训
（3）产品线的培训
（4）销售移动产品能力的培训
2.客户关系的维护
（1）客户的分类及维护
案例：二八原则模型
A客户的分类管理
B 客户的粘性提升
C线上线下引流的技巧
（2）1+1橙人培养计划
（3）季度客户关系优质奖评选
（4）人力资源部橙人百人培养计划
案例：共创工作坊之打造橙人的蓄水池：从招募甄选到培养晋升

行动与总结

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• 王颖：大学生职业生涯规划与职业素养成长: 【课程介绍】大学毕业生作为新一代的员工，他们的个性化比较强，接收新鲜事物比较快，信息获取比较多，创造力也不拘一格。但是如何有效的把这些优势拢合起来，形成团队力量，就需要接受企业文化及职业化素养的训练。这个社会靠个人的能力已经不能满足发展的需要，必须靠团队的力量才能赢得先机。企业文化是企业对于员工的基本要求，也是建设团队的精神核心，职业化素养包括本行业的行业要求，也包括企业对于员工的要求，这是企业员工需要遵循的最基本要求。本课程将从新员工的特点出发，从十几个综合素养方面对新员工进行基本心态、思维和技能训练，为新员工在企业的良好发展奠定基础。【课程收益】 1.理解职业积极心态2.掌握职场常用思维模式3.掌握职场礼仪4.掌握自我角色认知5.掌握并实践职业生涯规划6.掌握责任意识7.掌握情绪和压力管理8.掌握并实践目标与计划管理9.掌握执行意识10.掌握并实践职场沟通能力11.掌握并实践分析问题、解决问题能力12.理解客户意识13.掌握并实践创新思维14.掌握学习能力15.掌握并实践演讲与口才【适合学员】适合全体员工【授课时长】3天【授课方法】思维启迪+拓展+实践+练习+讲解【课程大纲】《大学生职业生涯规划与职业素养成长》 PART 01 职业素养建设的背景一、时代商业背景案例分析：紧跟时代的发展二、企业的背景1、企业人才胜任力要求案例分析：亚马逊的发展与胜任力PART 02大学生职业积极心态1、从“模糊的人”变为“清醒的人”案例分析：目标与愿力2、从“被动的人”变为“主动的人”案例分析：舒适区3、从“消极的人”变为“积极的人”4、由“封闭的人”变为“开放的人”案例分析：沟通PART 02 思维模式一、信念思维 1、信念是原动力2、信念可以是（可大可小）二、用“目标思维”代替“问题思维”三、用“建设性思维”代替“抱怨”四、逻辑思维——“脑袋瓜是否清楚”案例讲解五、形象思维——“深入与浅出”方法论：案例讲解PART 03 职场礼仪一、第一印象很重要仪表形象：静态与动态二、容貌1、整体要求2、女性的职业容貌3、男性的职业容貌三、着装1、职业装2、鞋与袜3、饰品整理着装四、姿态1、站姿2、微笑3、目光4、握手与就做5、倾听案例分析：每一节的案例分析PART 04 角色认知一、角色定位1、“执行”、“管理”、“领导”案例解析2、认知自己的工作岗位二、三大能力1、文化能力2、潜能3、专业能力（知识、技能、经验）4、潜能、知识、技能对于不同岗位的不同要求（管理类、专业技术类、技能类、营销类）PART 05 职业生涯规划一、职业发展通道三类职业发展通道二、方法论：确定自己的职业发展目标案例：职业锚测试三、方法论：制定自我《职业发展规划》1、职业发展规划2、演讲稿PART 06 责任意识一、你喜欢别人怎样评价你？《没有任何借口》案例二、你的价格与价值三、有担当的人的特点：1、承担结果2、审慎（思考过程），笃行（做事过程）3、团队协作PART 07 情绪和压力管理一、你的心智需要越来越成熟1、案例：《失落的一角》的启示2、你的心智需要越来越成熟（情商和逆商）二、学会疏导压力，让自己的能量充足1、了解压力2、压力过度的影响？3、如何调适压力三、方法论：发现自己的特点，找到适合自己的能量来源1、自己的能量集结特点：内部和外部PART 08 目标与计划管理一、什么是目标目标是“起点”OR“终点”？二、什么是绩效1、绩效目标的特征：能力、行为、结果三、什么是KPIKPISMART原则四、什么是目标管理建立目标管理体系——制定目标——组织实施——检查与评价五、如何获取目标六、如何编制计划1、计划八要素：目的、任务；目标；实现方法；人员与组织；时间进程；地点确定；资金投入；计划的完善2、方法论：编制计划的工具——DIPS案例与练习七、时间管理1、你的工作和学习时间有多少？2、帕累托法则3、方法论：DIPS时间矩阵案例及练习PART 09 执行意识一、测测你的执行力实测你的执行力二、执行力强的人的十大特征三、方法论：如何提升自己的执行力PART 10 职场沟通能力一、沟通的基本功：倾听、发问、区分、回应、传达1、方法论：如何倾听倾听与沟通结果如何倾听：专注式倾听、反映式倾听倾听练习二、上级对下级的沟通三、方法论：下级对上级的沟通1、选择题文化2、如何口头汇报准备汇报先汇报结论再汇报要点区分“主观”与“现实”对要解决的问题提升有价值的方法征求上级的建议案例及练习：汇报3、如何书面汇报四、跨部门沟通1、部门墙2、如何推倒部门墙PART 11 分析问题、解决问题一、什么是问题？设计——实际的差距二、方法论：5WHY分析法1、案例解析2、5WHY分析法的特征3、案例与练习PART 12 客户意识一、客户流失原因1、客户流失原因2、客户流失的原因比重二、客户意识1、认知客户意识：你企业的标准是什么2、客户意识的价值3、如何提升客户意识时间意识换位思考持续跟进法规意识主动意识三、客户意识与团队精神1、掌握工作配合技巧2、角色定位取决于心态3、不断完善制度与流程4、正确对待投诉5、团队精神案例：客户意识的理念PART 13 创新思维一、创新思维的拓展1、唱反调2、钉子游戏二、了解你的思维，强化互补训练1、创新思维测试三、什么是创新？1、创新=创意+逻辑2、创新价值评价3、合理化建议评价标准四、方法论：创新的工具方法1、创新的七大方法2、组合法创新案例与实践3、随机词汇法创新案例与实践PART 14 学习能力一、学习能力六大特征谦卑心态、对新鲜事物保持敏感、好的方法、勇于实践、工匠精神、反思与总结二、好的方法1、学习金字塔模型解析三、每天进步一点点PART 15 演讲与口才一、感受演讲二、演讲者能力要求坚定信念、清晰逻辑、优秀表达、恰当形象三、方法论：坚定信念1、你的信念2、演讲主题四、方法论：清晰的逻辑五、方法论：优秀的表达1、语言能力案例及示范2、眼神3、站位与行进4、手势与动作六、演讲实践——秀出我自己学员实践演讲，讲师点评。小结

• 王颖：激励力与培养力: ━“人才培养、绩效复盘与薪酬激励”三板斧提升领导力课程背景：杰克•韦尔奇曾说：“领导力和高绩效团队是企业成功的必备因素”。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，要会是识别人、要求人、启发人、培养人、激励人、评估人，成为一名讲真诚、有激情且能包容的领导者，通过收放的管理艺术进行高绩效队伍建设。对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。通过讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑薪酬管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能。课程目标：从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果。解决人力成本高，员工却不满意问题解决对薪酬结构理解不清，觉得应发工资都是应该打包给我的问题解决调薪拍脑袋，缺少科学依据问题不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工问题课程收益：● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略，真正做到以薪留人，用心留人；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工● 掌握人才盘点和人才培养的方式和方法。课程时间：2天/12小时课程对象：中高管、HR系列员工课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、线上测评课程大纲引导案例：从“十里长街送宗总”看管理者与领导者的区别思考：你想成为一名领导者还是管理者？【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本（1）人岗匹配率（2）人才成长速度（3）人效比第一篇转变思维，做一名具备“六力”卓越的领导者一、识别力：阅己识人—如何突破管理困境并有效识别他人？导入思考：作为管理者，你经常会陷入哪些管理困境？1.自我的行为模式测评工具：个人行为模式测试工具：行为模式表述常用词2.团队价值与误区落地工具：个人分析表二、激励力：有效激励--如何对员工进行针对性的激励？导入：员工激励来源？1.激励的定义和模型2.需求的5个阶段工具：人的需求种类清单3.需求与刺激4.激励实践4.1一分钟表扬；4.2一分钟批评；三、任务力：布置任务—怎样让部属做到你想要的工作成果？导入：关于工作布置的活动PK1.布置工作5要素2.5要素践行的注意事项3.工作布置五步法4.布置任务时常见的困境落地工具：布置工作交谈记录表四、反馈力：指导反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈？导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？5.有效反馈的2个核心技术现场实操：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈实操演练：小杨提交的报告模型框架：积极性反馈、建设性反馈工具：积极性反馈表、建设性反馈表五、提问力：有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力，怎么破？视频导入：有效提问？1.有力提问的价值与定义2.衡量提问技术的标准3.“恰当”的问题解析情境练习：如何进行有效提问六、培养力：怎样进行员工培养？【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养1、培养辅导下属六步法【关键】六步骤2、重视关键人才队伍的培养（1）骨干员工（2）多能工队伍（3）后备人才梯队第二篇基于人才标准的人才盘点和梯队建设第一讲：人才标准：人才盘点与梯队建设的基础一．业务干部的人力资源管理思维前言：企业的护城河-人才讨论：企业的竞争最终是人力资源回报率ROI？（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设工具：业务干部管理能力测评表（二）业务干部的人才培养三段论1.授人以渔（因价值而动）2.授人以欲（因前景而动）3.授人以誉（因梦想而动）案例：华为不同阶段的人才培养二．人才标准：人才盘点与梯队建设的基础引导案例：没有人才标准的盘点与培养，相当于没有靶子的射击（一）岗位胜任力1.通用能力2.序列能力3.岗位能力(二)三个画像1.企业画像工具：愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头2.岗位画像工具：岗位人才智慧画像3.人才标准画像工具：人才标准模板团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像第二讲：人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基一．盘点前——认知组织与人才及人才盘点【导入】企业高管和HR面临的挑战1、为什么要做人才盘点？（1）组织的困境（2）战略意义2、盘人才，也可能需要盘组织【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析3、人才盘点的目标是要实现三方面的匹配（1）人与组织的匹配（2）人与文化的匹配（3）人与组织的匹配二．盘点中——人才盘点的流程与工具（一）四步推进人才盘点项目的实施第一步：基于战略目标规划未来人才需求【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战1、未来1-3年业务战略对于人才的需求？2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？【案例】4个关键问题组第二步：基于业务的发展界定关键岗位1、什么是关键岗位？2、关键岗位界定的四个方法（1）观察法（2）组织架构盘点法（3）探询法（4）历史回顾法【案例】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位第三步：人才盘点的工具和流程1、人才盘点的流程工具：人才分布图2、人才盘点的工具（1）能力测评工具介绍（2）无领导小组讨论（3）BEI结构面谈（4）述职演讲（5）述能会（6）360行为评价在线测试：霍兰德职业测试、职业价值观、职业倦怠等（产出报告）（二）召开人才盘点会1、人才盘点会常见的7个议题2、人才盘点会的5大原则3、人才盘点会议由谁主持较好？【关注】主持人的5大特质4、人才盘点会议中的5个角色5、讨论调整九宫格三．盘点后——人才盘点结果的应用（一）基于盘点结果的应用1、基于个人的3个结果（1）明确差距（2）明确行动计划（3）明确负责人（二）继任计划的实施1、接班人计划2、管理梯队储备3、高潜计划【案例】人才九宫格4、对关键人才实施IDP及保留计划【工具】IDP表第三讲：人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙引言：什么是企业的护城河？一．为什么要做人才梯队建设1.人才梯队建设自检四问2.人才梯队建设最基础的底层逻辑3.人才梯队的作用二．人才梯队建设四把金钥匙引导案例：华为大学的价值观第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”①定标尺--确定标准工具：胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具：人才九宫格②搭舞台--赋能发展④ 收结果--驱动成长第三篇绩效复盘与薪酬激励第一讲绩效复盘1.回顾绩效管理重点内容2.绩效推进事项同步3.解决绩效管理中的实战问题第二讲精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）（二）外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估三．有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理（一）年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？五．福利及五险一金（一）社会保险与商业保险的关系1.有了社保可以不用交商保？2.社保是您生命最重要的保证（二）社会保险的五险（一）养老保险（二）医疗保险（三）失业保险（四）工伤保险（五）生育保险二．五险的缴纳、领取和使用实战（一）养老保险的缴纳及领取1.缴纳比例：单位和个人最低缴纳基数和最高缴纳基数2.领取原则：连续缴费15年且达到法定退休年龄且办理相关手续3.养老金的领取计算（1）基础养老金公式讲解（2）个人账户养老金公式讲解案例：计算自己的养老金金额（二）医疗保险的缴纳及使用1.缴纳比例：单位和个人（1）最低缴费基数和最高缴费基数（2）大额医疗与医疗保险的关系（3）什么时候使用大额医疗保险2.医疗保险社保卡进账计算（1）按照年龄段的三阶段进账方式计算：每个月自己社保卡医保进账金额（2）门诊和住院的报销A 起付线的规定B 报销比例的规定（3）异地代缴社保和异地就医问题（三）失业保险的缴纳与领取1.失业的三组概念（1）自愿失业与非自愿失业（2）结构性失业和供给性失业（3）隐性失业和显性失业案例分析:自愿失业是否可以领取失业金？2.失业金保险的缴纳（1）单位缴纳和个人缴纳（2）农村户口与非农村户口失业保险的缴纳3.失业保险金的领取（1）失业保险领取的条件A 连续缴费满一年且非自愿失业B 主动培训和登记报备（2）失业金的领取计算方法A 失业不足一年B失业N年的各种计算方式C 农村户口失业金的领取计算现场演练：假设现在失业，我们可以领到多少失业金？（四）工伤保险的缴纳与领取1.工伤的界定（1）工作时间（2）工作地点（3）与工作相关案例分析：上下班途中的交通事故是否算工伤？1.工伤保险的缴纳（1）内蒙古对工伤保险三类行业的规定（2）工伤保险的缴纳公式计算案例分析：个体是否可以缴纳工伤？2.工伤保险的领取（1）工伤的鉴定（2）伤残补助金和伤残赔偿金的区别（3）工亡的鉴定案例分析：工伤后超过48小时死亡是否算工亡？（4）工伤和工亡的计算公式A 伤残补助金的计算B 伤残赔偿金的计算C 工亡的计算公式：丧葬费、抚恤金等案例分析：妻子、孩子及父母的抚恤金计算（六）生育保险的缴纳与领取引导案例：男员工是否需要缴纳生育保险？有何用途？1.生育的四种形式（1）未婚已育（2）已婚已育（3）已婚超育（4）已婚未交已蕴案例分析：未婚已育是否可以享受产假？2.生育保险的作用（1）女员工A 假期：孕检假、产假、哺乳假等假期的讲解B检查费用：孕中检查费用和产妇生产费用案例分析：羊水栓塞是否属于生育保险报销范围？C 生育津贴的发放（2）男员工A 陪产假B 生育补贴案例分析：男员工陪产企业是否需要扣工资？3.生育保险的缴纳单位缴纳比例案例分析：员工未缴纳1年，孩子出生是否可以享受生育津贴？4.生育保险的领取及权益（1）生育津贴的计算公式（2）男员工生育津贴的计算公式总结与提升

• 王颖：打动人心的职场沟通术: 【课程介绍】沟通是一个永恒的话题，不论是在日常生活中还是在日程工作中，都需要“沟通”。同时，在绩效管理的各个阶段都需要很好的沟通才能帮助员工达成绩效，才能提升自己部门的绩效。本课程采用“素质测评+拓展体验+工具方法”的教学方式，把沟通进行了系统的分解与整合，重点研讨了沟通的需要自我认知，需要掌握沟通的基础方法（倾听、发问、区分、回应、传达），以及一些有效的沟通工具。避免学员在学习过程中在理论中打转，没有抓手。【课程收益】收益1：性格测试软件（讲师赠送，含报告）收益2：引进“七巧板”拓展项目进行跨部门沟通实操演练收益3：学会沟通的几个基本技能：倾听（重点）、发问（重点）、区分、回应、传达。收益4：掌握上级对下级沟通的基本技巧收益5：掌握下级对上级沟通的基本技巧收益6：掌握跨部门沟通的技巧，掌握处理冲突的方法收益7：掌握与客户沟通的基本技巧【教学方式】性格的测试让你知己知彼，理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【适合学员】各级员工【授课时长】1天【课程大纲】《打动人心的职场沟通术》引导破冰游戏：船要沉了Chapter 01 认识沟通一、当好员工的教练案例：GOOGLE全球高管的调查教练式沟通的三大能力：倾听力、共情力（同理心）、信任力二、沟通的分享心态1、乔哈里沟通视窗——扩大公开象限2、推理阶梯——减少推理阶梯，尊重事实三、沟通的关键焦点在外体验练习1：画猪游戏体验练习2：信息的双向性Chapter 02 性格特征与沟通一、性格特点与沟通1、性格测试与分析培养型、展望型、包容型、指导型性格测试：测试你的性格特征2、悦己修圆体验活动：如何做到悦己修圆二、情绪预沟通1、情商中的4中能力2、情绪管理的四个层次3、情绪的表达情景演练：喜剧三角Chapter 03沟通的基本技能一、沟通的基本技能包含：倾听、发问、表达、回应、传达二、有效倾听1、沟通信息的传递：肢体、声音、词句2、倾听的层次3、同理心案例：《小孩的梦想》4、3C倾听5、倾听的3F模型练习1：倾听三、发问：收集信息的重要方式1、为什么要发问2、发问与说服有什么区别3、如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题练习：发问四、表达表达的模型Chapter 04 下级对上级的日常沟通一、下级如何对上级汇报——黄金三讲建立“选择题文化”1、结果当先2、深度分析3、提供方案4、征询建议练习：下级对上级的“黄金三讲”汇报练习Chapter 05 上级对下级的沟通一、教练式沟通的模型——GROW1、员工组需要沟通的四大迷茫互动：你认为员工的主要迷茫点在什么地方？四大迷茫：失去目标（职业发展目标、业绩目标、工作任务目标）的迷茫；不知道问题出在哪的冥思苦想；找不到解决方案的苦苦思索；不能下定决心的纠结；不知道行为标准的迷失。2、上级对下级教练式沟通的工具——GROW明确目标——厘清现实——寻求方案——决心行动案例1与解析：每个部分的问题案例场景案例2与解析：模拟GROW沟通案例模拟演练：基于场景2的模拟演练二、培养下级，建立沟通的“香蕉文化”1、“香蕉文化”——培养员工的心态2、黄金三问（金字塔原理表达）：目的、原因、方案同步案例讲解：目的、原因、方案（金字塔原理的应用）同步练习：“黄金三问”Chapter 06 跨部门沟通与协作一、跨部门沟通心态——双赢思维1、信任账户案例：《归来的沙克尔顿》情感账户团队：我的“情感账户”2、人际交往的六个维度利人利己、损人利己、舍己为人、两败俱伤、独善其身、好聚好散3、双赢思维的五个要领双赢品德、双赢关系、双赢协议、双赢体系、双赢过程二、推倒部门墙1、部门墙的五大现象2、推倒部门墙的八大方法三、跨部门沟通的五大要点1、营造良好的沟通氛围2、用数据说话3、沟通方式选择有术（前置性沟通、定期的部门会议、餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法）4、部门沟通中的“三换” （角度、位、人）5、多难问题的解决要有自己的一招拓展项目：七巧板四、如何对待冲突1、发挥建设性冲突，避免危害性冲突2、解决冲突的TKI模型：竞争、迁就、回避、妥协、合作Chapter 07与客户沟通一、一般步骤1、事前准备个人形象准备目标准备内容准备：客户分析、解决方案2、通过提问确认对方的需求3、清楚而合适地阐述自己的观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施二、对于客户解决方案宣讲沟通实施步骤三、客户日常沟通的实施步骤练习：客户沟通知识小结

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