王颖：激励力与培养力

━“人才培养、绩效复盘与薪酬激励”三板斧提升领导力
课程背景：
杰克•韦尔奇曾说：“领导力和高绩效团队是企业成功的必备因素”。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，要会是识别人、要求人、启发人、培养人、激励人、评估人，成为一名讲真诚、有激情且能包容的领导者，通过收放的管理艺术进行高绩效队伍建设。
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。通过讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑薪酬管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能。

课程目标：
从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。
促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。
打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。
解决人力成本高，员工却不满意问题
解决对薪酬结构理解不清，觉得应发工资都是应该打包给我的问题
解决调薪拍脑袋，缺少科学依据问题
不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工问题

课程收益：
● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略，真正做到以薪留人，用心留人；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工
● 掌握人才盘点和人才培养的方式和方法。
课程时间：2天/12小时 
课程对象：中高管、HR系列员工
课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、线上测评            

课程大纲
引导案例：从“十里长街送宗总”看管理者与领导者的区别
思考：你想成为一名领导者还是管理者？
【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？
【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本
（1）人岗匹配率
（2）人才成长速度
（3）人效比
第一篇 转变思维，做一名具备“六力”卓越的领导者

一、识别力：阅己识人—如何突破管理困境并有效识别他人？
导入思考：作为管理者，你经常会陷入哪些管理困境？
1.自我的行为模式
测评工具：个人行为模式测试
工具：行为模式表述常用词
2.团队价值与误区
落地工具：个人分析表
二、激励力：有效激励--如何对员工进行针对性的激励？

导入：员工激励来源？
1.激励的定义和模型
2.需求的5个阶段
工具：人的需求种类清单
3.需求与刺激
4.激励实践
4.1一分钟表扬；4.2一分钟批评；
三、任务力：布置任务—怎样让部属做到你想要的工作成果？

导入：关于工作布置的活动PK
1.布置工作5要素
2.5要素践行的注意事项
3.工作布置五步法
4.布置任务时常见的困境
落地工具：布置工作交谈记录表
四、反馈力：指导反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈？
导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？
5.有效反馈的2个核心技术
现场实操：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈
实操演练：小杨提交的报告
模型框架：积极性反馈、建设性反馈
工具：积极性反馈表、建设性反馈表
五、提问力：有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力，怎么破？
视频导入：有效提问？

1.有力提问的价值与定义
2.衡量提问技术的标准
3.“恰当”的问题解析
情境练习：如何进行有效提问
六、培养力：怎样进行员工培养？
【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养
1、培养辅导下属六步法
【关键】六步骤
2、重视关键人才队伍的培养
（1）骨干员工
（2）多能工队伍
（3）后备人才梯队
第二篇 基于人才标准的人才盘点和梯队建设
第一讲：人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
一．业务干部的人力资源管理思维
前言：企业的护城河-人才
讨论：企业的竞争最终是人力资源回报率ROI？
（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容
——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
工具：业务干部管理能力测评表
（二）业务干部的人才培养三段论
1.授人以渔（因价值而动）
2.授人以欲（因前景而动）
3.授人以誉（因梦想而动）
案例：华为不同阶段的人才培养
二．人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
引导案例：没有人才标准的盘点与培养，相当于没有靶子的射击
（一）岗位胜任力
1.通用能力
2.序列能力
3.岗位能力
(二)三个画像
1.企业画像
工具：愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头
2.岗位画像
工具：岗位人才智慧画像
3.人才标准画像
工具：人才标准模板
团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像
第二讲：人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基
一．盘点前——认知组织与人才及人才盘点
【导入】企业高管和HR面临的挑战
1、为什么要做人才盘点？
（1）组织的困境
（2）战略意义
2、盘人才，也可能需要盘组织
【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析
3、人才盘点的目标是要实现三方面的匹配
（1）人与组织的匹配
（2）人与文化的匹配
（3）人与组织的匹配

二．盘点中——人才盘点的流程与工具
（一）四步推进人才盘点项目的实施
第一步：基于战略目标规划未来人才需求
【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战
1、未来1-3年业务战略对于人才的需求？
2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？
【案例】4个关键问题组
第二步：基于业务的发展界定关键岗位
1、什么是关键岗位？
2、关键岗位界定的四个方法
（1）观察法
（2）组织架构盘点法
（3）探询法
（4）历史回顾法
【案例】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位
第三步：人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程

工具：人才分布图
2、人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
在线测试：霍兰德职业测试、职业价值观、职业倦怠等（产出报告）
（二）召开人才盘点会
1、人才盘点会常见的7个议题
2、人才盘点会的5大原则
3、人才盘点会议由谁主持较好？
【关注】主持人的5大特质
4、人才盘点会议中的5个角色
5、讨论调整九宫格

三．盘点后——人才盘点结果的应用
（一）基于盘点结果的应用
1、基于个人的3个结果
（1）明确差距
（2）明确行动计划
（3）明确负责人
（二）继任计划的实施
1、接班人计划
2、管理梯队储备
3、高潜计划
【案例】人才九宫格
4、对关键人才实施IDP及保留计划
【工具】IDP表
第三讲：人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙
引言：什么是企业的护城河？
一．为什么要做人才梯队建设
1.人才梯队建设自检四问
2.人才梯队建设最基础的底层逻辑
3.人才梯队的作用
二．人才梯队建设四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观
第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度
第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
④ 收结果--驱动成长
第三篇 绩效复盘与薪酬激励
第一讲 绩效复盘
1.回顾绩效管理重点内容
2.绩效推进事项同步
3.解决绩效管理中的实战问题
第二讲 精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系
一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位
1.内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
（二）外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2）  人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
（一）职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
（二）职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
三． 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计
（一）常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理
（一）年度考核与调薪
1.绩效考核与调薪的关系
2.绩效考核与年终奖的关系
案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？
五．福利及五险一金
（一）社会保险与商业保险的关系
1.有了社保可以不用交商保？
2.社保是您生命最重要的保证
（二）社会保险的五险
（一）养老保险
（二）医疗保险
（三）失业保险
（四）工伤保险
（五）生育保险
二．五险的缴纳、领取和使用实战
（一）养老保险的缴纳及领取
1.缴纳比例：单位和个人
最低缴纳基数和最高缴纳基数
2.领取原则：连续缴费15年且达到法定退休年龄且办理相关手续
3.养老金的领取计算
（1）基础养老金公式讲解
（2）个人账户养老金公式讲解
案例：计算自己的养老金金额
（二）医疗保险的缴纳及使用
1.缴纳比例：单位和个人
（1）最低缴费基数和最高缴费基数
（2）大额医疗与医疗保险的关系
（3）什么时候使用大额医疗保险
2.医疗保险社保卡进账计算
（1）按照年龄段的三阶段进账方式
计算：每个月自己社保卡医保进账金额
（2）门诊和住院的报销
A 起付线的规定
B 报销比例的规定
（3）异地代缴社保和异地就医问题
（三）失业保险的缴纳与领取
1.失业的三组概念
（1）自愿失业与非自愿失业
（2）结构性失业和供给性失业
（3）隐性失业和显性失业
案例分析:自愿失业是否可以领取失业金？
2.失业金保险的缴纳
（1）单位缴纳和个人缴纳
（2）农村户口与非农村户口失业保险的缴纳
3.失业保险金的领取
（1）失业保险领取的条件
A 连续缴费满一年且非自愿失业
B 主动培训和登记报备
（2）失业金的领取计算方法
A 失业不足一年
B失业N年的各种计算方式
C 农村户口失业金的领取计算
现场演练：假设现在失业，我们可以领到多少失业金？
（四）工伤保险的缴纳与领取
1.工伤的界定
（1）工作时间
（2）工作地点
（3）与工作相关
案例分析：上下班途中的交通事故是否算工伤？
1.工伤保险的缴纳
（1）内蒙古对工伤保险三类行业的规定
（2）工伤保险的缴纳公式计算
案例分析：个体是否可以缴纳工伤？
2.工伤保险的领取
（1）工伤的鉴定
（2）伤残补助金和伤残赔偿金的区别
（3）工亡的鉴定
案例分析：工伤后超过48小时死亡是否算工亡？
（4）工伤和工亡的计算公式
A 伤残补助金的计算
B 伤残赔偿金的计算
C 工亡的计算公式：丧葬费、抚恤金等
案例分析：妻子、孩子及父母的抚恤金计算
（六）生育保险的缴纳与领取
引导案例：男员工是否需要缴纳生育保险？有何用途？
1.生育的四种形式
（1）未婚已育
（2）已婚已育
（3）已婚超育
（4）已婚未交已蕴
案例分析：未婚已育是否可以享受产假？
2.生育保险的作用
（1）女员工
A 假期：孕检假、产假、哺乳假等假期的讲解
B检查费用：孕中检查费用和产妇生产费用
案例分析：羊水栓塞是否属于生育保险报销范围？
C 生育津贴的发放
（2）男员工
A 陪产假
B 生育补贴
案例分析：男员工陪产企业是否需要扣工资？
3.生育保险的缴纳
单位缴纳比例
案例分析：员工未缴纳1年，孩子出生是否可以享受生育津贴？
4.生育保险的领取及权益
（1）生育津贴的计算公式
（2）男员工生育津贴的计算公式

总结与提升