尚斌：《持续增长：增长型销售管理者的8项修炼》

【课程背景】

你的销售管理者有这样的问题吗？

• 团队业绩持续不理想，却总是抱怨产品、价格、客户、支持等各种问题；
• 不知道如何合理分配任务目标，“拍脑门”和“一刀切”情况普遍；
• 招募销售凭感觉，缺乏全面系统的标准和评估方法；
• 该淘汰的不敢动，怕得罪人；
• 只会“谈客户-抓过程-要业绩”，担着管理者的责任，干着大销售的工作；
• 不会分析市场，更不懂策略制定，正在实现业绩增长方面“没意识-没思路”；

问题到底在哪里？

• 企业是否 从实现业绩增长的角度 定位了销售管理者的工作？
• 企业是否 忽视了销售管理工作的专业性，将“销售管理”与“领导力”划等号？
• 企业是否 给予了系统的、明确的、以增长为导向的 销售管理者的工作方法和技巧？
• 企业是否 充分考虑了 从组织能力方面 增强销售力，而非将责任推给一线销售？

看市场找机会-定策略抓落地-建体系强组织 是销售管理者最重要的工作内容，也是最需要掌握的能力。

基于以上矛盾，《持续增长：增长型销售管理者的8项修炼》课程从业绩增长的角度，深入剖析了销售管理的关键要素，通过讲师实际参与的商业案例、知名B2B企业取得成功的做法、再结合企业需求的实战演练，帮助销售管理者掌握找到并抓住业绩增长点的核心技能，从而提升团队的销售业绩。

【课程收益】

帮助销售管理者

• 建立一个意识：

树立策略思维，建立经营意识，将工作重心从“团队管理”转移到“业绩经营”；

• 掌握两套方法：

掌握一套方法，可以通过市场洞察，发现市场上的增长机会点；

掌握一套方法，可以根据增长机会点，制定销售策略，并转化为实实在在的业绩增长；

• 建立两套体系：

建立一套体系，确保策略上下贯通、有效执行，提升团队执行力；

建立一套体系，构建完善的销售赋能系统平台，提升企业的组织销售力；

• 实现两个转变：

从“官”到“将”，从“将”到“帅”的逐渐转变；

从“抓行为，要业绩”到“看市场，找机会”的逐渐转变；

【课程特色】

内容有深度：对很多耳熟能详的知识与方法，有更深入的解读，提升销售管理认知

观点有冲击：课程中的观点贴合实际、一针见血、冲击思想，引发销售管理者思考

方法实用：受益于讲师超过10年的销售高管经验，所授方法和技巧简单实用

案例精彩：课程结合讲师亲历的管理难题和案例，激发学员共鸣，促动学员思考

针对难点：课程聚焦销售团队实现业绩增长的方法，而不仅仅是通用领导力

迅速见效：课程提供明确、具体的操作手法，学员只要照做，快速显现效果

【课程对象】

企业高管团队/中层销售管理者/基层销售管理者/储备销售管理者

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：增长型销售管理者的主要工作应该是什么？

课堂研讨：作为一名销售管理者，你的日常工作都有哪些？请各组讨论并分享；

课堂研讨：同样的市场和团队规模，为什么业绩有差异？管理者的区别是什么？

1. 常规销售管理者的工作内容；
2. 管理与经营的区别；
3. 什么是增长型销售管理者？
4. 增长型销售管理者的主要职责；

• 目标系统建设；
• 客户市场洞察；
• 增长策略制定；
• 策略监测落地；
• 赋能体系建设；
• 团队文化塑造；
• 人才体系建设；

1. 增长型销售管理者的基础工作；

案例分析：3000人30亿的企业，董事长的困扰如何解决？

案例分析：同样的条件下，A分公司和B分公司的业绩结果为什么有如此大的差距？

第二单元：避免“拍脑门”，如何科学制定销售目标？

1. 重新定义销售目标；
2. 销售目标的4个特性；

• 具有挑战；
• 不可谈判；
• 严肃性；
• 合理性；

1. 销售目标设定的4个准则；

• 遵循Smart原则；
• 自上而下；
• 落实到人；
• 必须匹配具体计划；

1. 科学制定销售目标的方法；

• 销售业绩预测；
• 测算增长区间；
• 确定所属市场规模增长率；
• 确定主要竞争对手增长率；
• 确定销售目标制定原则；
• 预计数据与原则制定销售目标；

5、什么是销售团队的目标系统；

案例分析：从“60分万岁”到“使命必达”：目标设定的重要性；

案例分析：中国抗日战争的“目标系统”；

案例分析：通过目标系统建设，重塑团队战斗力；

第三单元：如何分析客户市场，让你看到增长空间？

案例分析：A医药经销集团“丢失的一年”，问题出在了哪里？

课堂练习：请各组分别讨论并分享竞争对手的情况；

1. 差距分析的定义和方法；
2. 客户市场洞察的重要意义；
3. 客户市场洞察的四个方面；

• 行业政策分析；
• 技术升级分析；
• 竞争对手分析；
• 客户需求分析；

1. 市场规模与市场占有率分析；

• 市场规模测算；
• 市场占有率分析；
• 客户预算占有率分析；

1. 市场洞察和占有率分析的产出——增长机会点；

• ICP理想客户画像——未被触及或需求未被满足的客户；
• 客户需求体系的定义——客户需求；
• 我们可以给客户创造什么价值——价值主张；
• 为什么是我们——差异化优势（核心功能或技术）
• 提供什么产品——产品与服务；

案例分析：毛泽东“农村包围城市”的战略是如何形成的？

案例分析：从标准化产品到RPO服务，通过客户洞察实现倍增；

第四单元：如何根据客户市场洞察结果，找到增长机会点，确定增长策略？

1. 增长机会点评估的重要意义；
2. 增长机会点的筛选——是不是可以做；

• 健康的生意;
• 市场规模持续增长；
• 客户有未被满足的需求；
• 无强劲竞品或竞品弱势领域；
• 自身有差异化优势或构建优势的资源和能力；

1. 增长机会点的评估——是不是要做；

• 战略方向审视；
• 可行性评估；
• 业绩贡献度评估；
• 投入产出比与风险评估；
• MVP最小单元可行性验证；

1. 策略的定义；
2. 策略的重要意义；
3. 策略的4个特性；

• 指向目标；
• 预见性；
• 统领性；
• 延续性；

1. 销售策略的制定方法；

• 客户市场洞察；
• 输出增长机会点；
• 筛选与评估增长机会点；
• 基于差距分析初步确定增长策略；
• MVP最小单元可行性验证；
• 根据验证结果，确定销售增长策略；

案例分析：2013年HW公司战略变革；

案例分析：XBYMC“亲子活动”——两种方式带来不同的结果；

课堂练习：请各组分析并讨论当前业务所在市场，还有哪些增长机会？

第五单元：如何建立有效的执行体系，确保增长策略落地？

1. 将增长策略有效落地的金字塔框架；
2. 销售团队执行力的6个关键点；

• 明确责任人；
• 可量化的目标，清晰的行动清单；
• 达成共识，接受任务；
• 定期监控、汇报进度；
• 给予有效的资源和支持；
• 及时表扬/批评/惩罚/奖励；

1. 销售团队执行力的8个要素；

• 目标与周期；
• 目标客户；
• 执行方法；
• 行动计划；
• 跨部门协同与资源投入；
• 数据监测维度；
• 阶段性复盘；
• 奖惩机制；

1. 销售动员——如何激发销售的内驱力；

• 激发使命；
• 主动沟通；
• 分析局势；
• 明确期望；
• 同步进度；

1. 销售行动的量化与应用；

• 数据采集；
• 建模分析；
• 评估结果；
• 调教行为；

1. 现代化销售运营中心的建设；

案例分析：TDLPJT新业务占比从1%增长到20%——一套完整的落地执行体系；

案例分析：金融团队和其他团队在新业务上的结果为何如此之大；

案例分析：为什么两家分公司在BD新业务的拓展上的结果差距巨大；

案例分析：中供铁军是如何保障彪悍的执行力的？

课堂练习：请各组选择一项公司目前落地执行的策略，按照8要素制定执行计划；

第六单元：如何将销售能力构建在组织上，建设不依赖于个人英雄的标准化销售团队？

1. LTC流程；

• 线索跟进标准化流程；
• 商机跟进标准化流程；
• 合同签约标准化流程；
• 订单交付标准化流程；

1. 客户关系赋能平台；

• 客户接触场景库；
• 高管交集人脉库—内部；
• 权威机构专家库—外部；

1. 专业能力赋能平台；

• 客户关键角色需求资料库；
• 成功案例深度解读资料库；
• 主要竞品PK资料库；

案例分析：XGSHJT通过“三件法宝”快速提升销售客户关系能力

课堂研讨：企业目前组织销售力的能力如何？资料齐全吗？员工使用吗？

第七单元：如何塑造销售组织的团队文化，打造铁军团队？

课堂研讨：请各组分别举一个销售行为，是制度规则无法管理，但对业绩增长和团队发展不利。

1. 群体行为改变；
2. 团队文化的定义与作用；
3. 制度与文化的差异；
4. 团队理想行为风格与现状的差距——塑造团队文化的起点；
5. 塑造团队文化的6个步骤

• 明确愿景；
• 梳理关键词；
• 制定行为准则；
• 收集案例故事；
• 广泛传播关键词、行为准则、案例故事；
• 将团队文化纳入考核；

6、如何淬炼团队文化——打一场大帐

案例分析：通过一场文化价值观工作坊，重塑团队战斗力；

案例分析：异军突起的杭州分公司——杭分文化

案例分析：华为的销售团队文化是如何落地的

第八单元：如何不断提升销售的作战能力，保持团队活力？

1. 优秀销售的素质模型和招募；

• 勤奋度；
• 沟通表达逻辑；
• 目标导向；
• 内驱力与主动性；
• 学习能力；

1. 优秀销售的必备能力和培养；

• 赢单策略规划；
• 客户拜访能力
• 客户关系能力；
• 了解客户需求与个人动机的能力；
• 引导和重塑客户认知体系的能力；

1. 销售团队的人员优化；
2. 打通优秀销售的职业发展通路；

案例分析：某销售团队通过高确定性的人才晋升标准，在困难期保留住了核心骨干

案例分析：某销售团队每周“一培一考一测评”和“一年三堂课”的培养体系

案例分析：HP的人才培养体系