葛虹：结构化思维训练

葛虹注册讲师 239查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 思维训练

课程编号 : 29511

联系老师

适用对象

储备干部，新晋升管理者，中层管理者等需提升结构化思维能力的人

课程介绍

课程背景：

世界上没有不存在问题的组织，同样也没有不需要作处决策的管理者。发现问题，分析问题，做出决策，解决问题，是一个简单而固定的流程。然而，如何高效而正确的完成流程的每一个环节，理性的思维与决策方法被认为是经理人必备的核心能力之一。实践证明，结构化思维模式能够帮助管理者建立全新的思维模式并达到高效思考、快捷解决问题的能力，助力个人职业生涯与企业持续发展的双重成功。

本课程根据麦肯锡巴巴拉·明托《金字塔原理》的理论为依托，向学员阐明结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进的结构化思维的逻辑结构，帮助学员掌握思考和表达的逻辑思路，形成先重要后次要，先全局后细节，先总结后具体，先论点后论据，先结论后原因，先结果后过程的思考习惯；在教学过程中学员们通过团队共创的方式，在学中练，改善思考、强化表达，促进人际沟通，同时让学员能善于思考、享受思考，并帮助企业统一思维语言与行为标准，提高工作效率和组织效能。

课程目标：

掌握各种思维模式及其核心要点，并掌握结构化思维训练的方法和模型

培养严谨的思维习惯，在企业内部建立彼此交流时共有的思维和语言平台

借助结构化思维的方法和模型，有效地分析、处理和解决各种工作和管理问题，高效工作并创造价值

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：储备干部，新晋升管理者，中层管理者等需提升结构化思维能力的人

授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式

课程大纲

第一讲：什么是结构化思维

一、我们应该如何思考和问题分析

游戏：简单的数学运算

二、思维模式的认知

1. 思维模式的分类

2. 认知你的思维模式

3. 不同思维模式的优势与劣势

三、结构化思维

1. 什么是结构化思维

2. 结构化思维能解决哪些问题

3. 结构化思维的目标

4. 结构化思维的基本原则

四、金字塔原理是结构化思维训练的基本工具

1. 麦肯锡顾问成功的秘诀

2. 金字塔原理的由来与应用

演练：思维挑战

1) 芭芭拉〮名托女士与《金字塔原理》

2) 金字塔结构解析

3. 金字塔原理的核心内涵

1) 金字塔原理的结构关系

2) 金字塔原理的核心特点

1）结论先行

2）以上统下

3）归类分组

4）逻辑递进

第二讲：构建思维的结构化

互动案例：找出思考的逻辑

一、结构化接收与整理信息

1. 接收信息的三个步骤

1）辨析：找出信息中的观点、理由、事实

工具：辨析技巧

2）识别：识别观点、理由、事实的对应关系

工具：用以上统下的原则验证

3）总结：一句话概括所有的内容

原则：重点的事说三点

2. 整理信息的三个步骤

1）罗列：收集信息罗列要点

2）分类：归类分组，分类提炼

3）概括：总结提炼，形成要点

工具：团队共创法

二、论证类比来构思

1. 论：结论先行，结果导向

1）中西方文化的对比

2）结论先行的好处

案例：麒麟才子择主

3）结论先行的方法

4）提炼结论的技巧

2. 证：以上统下，上下一致

1）以上统下的应用实践

2）以上统下的好处

3. 类：归类分组，策略清晰

1）归类分组的表现形式

—— 归纳推理

—— 演绎推理

2）归纳推理

A归纳推理的应用

B归纳推理的好处

案例：小蚯蚓会被辞退的论证

3）演绎推理

A演绎推理的表现形式

案例：安迪是如何安慰关关的

B常见式演绎推理的应用环境及注意事项

4）演绎与归纳的组合使用

案例：工作报告的撰写逻辑

4. 比：逻辑递进，周延完整

1）归纳推理的三种逻辑关系

2）演绎推理的逻辑关系

三、结构化思维的实践应用

1. 应用结构化思维的方法

1）根据个人经验建立结构

2）应用现有的结构

2. 神奇的2Ⅹ2矩阵

1）如何构建2Ⅹ2矩阵

2）2Ⅹ2矩阵的应用举例

3. 任务分工矩阵

1）为什么需要进行任务分工

2）RACI矩阵

3）RACI矩阵的应用方法与使用技巧

4. 问题分析与解决的方法路径

1）方法介绍

2）方法应用的注意事项

5. 结构化表达的步骤介绍

结营：个人总结行动学习（世界咖啡）式提炼与总结

葛虹老师的其他课程

• 葛虹：有效授权与人性激励: 课程背景：企业制胜的秘籍法宝是企业核心竞争力——人力资本的较量。如果希望在市场竞争的洪流中不断发展、持续前进，固然需要企业高层管理者的宏观决策和长远部署，更需要中层管理者在心力和能力上的高效执行，中层管理者的核心职责就是带好团队出结果。但是，我们的很多中层管理者在管理方面还停留在应用基础管理技巧完成具体工作的惯性中，思考方式和行为方式尚不能满足多元化、全面化的要求，中层管理者的管理技能和领导力提升方面还存在较大的改善空间。本课程从团队概念出发，分析群体到团队到高绩效团队的衍变路径，引导出构建高绩效团队的构成要素；帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，从人性激励的角度掌握有效授权和人性激励的方法，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强企业核心竞争力。课程目标：认识企业发展的规律，打造知行合一的高效团队掌握识人用人的科学理念，掌握授权的授权的专业技巧，发展员工技能并激发员工全情投入工作，提高工作效能学习人性激励的方法，提升下属动力与能力，提高组织运行效率，做到“事半功倍”的领导效果课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业中层管理者讲课方式：采用理论讲授、案例讨论、深度汇谈、现场演练、视频分享等培训方式课程大纲第一讲：团队发展与解析一、卓越团队的建设关键1. 团队与群体的区别案例：动物运动会2. 一般团队与高效卓越团队的区别讨论：卓越团队的标准是什么3. 卓越团队的特征=分工+协作4. 卓越团队的两大要素：环境与个体案例分析：什么是造成项目/任务失败的重要原因稻盛和夫让日航重生的启示5. 发展卓越团队的要点1) 成员间有高度信赖感2) 成员间高度的互动3) 营造生命共同体6. 未来组织员工主体——新生代员工二、团队主体 — 新生代员工分析1. 企业在新生代员工管理所遇到的问题2. 新生代员工的行为方式探讨3. 新生代员工行为背后的秘密1) 了解新生代员工的成长背景——家庭、社会、文化、生活、网络2) 新生代员工价值观与需求的对比分析——新生代员工与70年代、80年代员工价值观与需求对比3) 行为背后的秘密——回归人性的基本分析案例：富士康员工跳楼事件与华为文化导向对比第二讲：管理者有效授权与人性激励的能力修炼一、管理者的领导力修炼1. 管理者的领导力来源1) 管理与领导的区别2) 领导力来源3) 追求者看中的领导力品质4) 因情境而异的权变领导2. 高效能能力者的核心内涵3. 高情商的影响力修炼1) 四种领导风格类型2) 四种领导类型的优缺点3) 四种领导类型的相互转化二、有效授权的技巧1. 授权的意义与价值案例：强将手下无弱兵的悖论1) 授权的意义A 把管理者从事务管理中解脱出来B下属的使用与培育C 促动员工的积极性和主动性D 组织创新能力的技法E 发现组织的后背人才2) 不愿授权的原因分析A 不放心，怕工作搞砸B 授权效果不好，拖慢工作节奏C 下属缺乏经验，教导麻烦D 下属犯错，不敢再授权E 害怕失去权力，影响自己的地位F 嫉贤妒能，认为只有自己做是最好的3) 授权中的常见问题评估：你的授权现状2. 授权的内涵1) 授权的真正含义2) 授权的范围A 必须授权的工作B 应该授权的工作C 酌情授权的工作3. 授权的方式与做法1) 操控型授权的方式与作法2) 教练型授权的方式与作法3) 顾问型授权的方式与作法4) 协调型授权的方式与作法4. 授权的步骤与要领案例：李云龙授权的“天龙八步”1) 识别出可以授权的员工A 能胜任授权的工作B 内在成就渴望C 积极主动的心态D 忠诚敬业的态度E 善于合作的团队精神2) 说明目标3) 角色—责任—权利的一致工具：责权利对照表4) 授权沟通的4D流程模拟演练：一次成功的授权5) 授权过程中的督导与协助A 启动“三心”，助力成长B 事先计划，通过会议进行工作检核C 因人而异，做好不同类型的员工过程辅导案例研讨：差异辅导6) 结果检核与评估7) 用复盘工具沉淀员工经验演练：如何指导员工进行任务执行复盘5. 授权的注意事项1) 放权程度因人而异2) 预案管理保证有备无患3) 授权的盲点解析与应对三、人性激励的能力1. 激励理论1) 管理的X、Y、Z理论2) 马斯洛需求层次理论3) 双因素激励理论4) 人性激励理论5) 有效激励的原则2. 不同类型员工的识别与激励1) 动力低能力高：棒喝+自我承诺2) 动力高能力低：训练+任务3) 动力低能力低：机会+考核4) 动力高能力高：奖赏+创新5) 动力中能力中：辅导+当众承诺测试：直线经理人的情境管理风格3. 用人激励的双引擎策略1) 建立人才发展通道A 建立双轨晋级机制B 搭建人才储备库C 完善人才淘汰机制2) 人员激励的九宫魔方演练：所属部门员工的人才盘点4. 人性激励的留人技巧1) 聚集人才的引力公式A 价值OR价格OR沟通B 从品牌收益到机会付出2) 留住关键人才的三原则A 管理对象的三个分区B 资源的再分配C 从管理团队到留住个人3) 掌握员工的需求，改善员工的行为:案例训练：马斯洛需求层次理论的应用5. 制度之外的人性激励方法1) 利他精神，服务牵引2) 关爱欣赏，人性关怀3) 启动梦想，义聚人心6. 人才的保留与留任1) 基本原则A 从使用人才到尊重人才B 从机制留人到情感留人C 从情感留人到文化留人思考互动：留人的目的是什么？我们要留的是什么人？2) 人才保留与留任的步骤视频案例：优秀人才挽留A 识别警示信号—— 不要忽视—— 不要过早下结论B 进行提问沟通—— 倾听回答—— 探寻答案背后—— 不要进行心理分析C寻求解决方案—— 沟通协商—— 因人而异—— 付诸行动四、结营与研讨1. 授权与激励管理的优化矩阵2. 授权与激励管理的提升计划

• 葛虹：工作复盘技术实践工作坊: 课程背景：“事前沙盘，事后复盘”，既是商战必胜的秘诀，也是联想柳传志驰骋天下的利器。复盘是围棋中的一个术语，原意指的是下完一盘棋之后，重新把对弈的过程摆一遍，以不断检验和校正目标，分析得失，找原因，提高认识，总结规律。复盘法是联想文化的重要组成部分，一件事情完成以后无论成功与否都要重新进行梳理，总结经验和教训，关键是培养员工的行动后反思意识。本课程会帮助学员通过使用复盘技术对过去的工作进行审视，培养反思的工作习惯，讲工作中的经验和教训做到有效沉淀，并应用于后续的工作中，进而提升整个组织的效率和效能。课程目标：掌握复盘的基本概念和流程掌握复盘的过程和关键，学会使用复盘的四步法通过现场的体验，令学员能够运用复盘进行日常项目总结或反思活动课程时间：1-2天， 6小时/天课程对象：企业管理者及需要提复盘技术的人士课程大纲第一单元：复盘的意义和价值一、新经济时代对于组织管理的新要求1. 新经济时代特征2. 新经济时代对组织管理的新要求二、复盘的价值和意义1. 复盘的由来2. 复盘的意义与价值三、对于复盘的正确理解1. 复盘是问题分析与解决的过程2. 复盘是团队学习的形式第二单元：影响复盘的关键因素一、有效复盘的关键角色1. 引导者2. 设问者3. 叙述者二、有效复盘的关键能力1. 提问2. 倾听3. 反馈4. 心法三、有效复盘的心态修炼四、复盘前期的准备工作第三单元：复盘的过程与工作坊实践一、回顾目标1. 为什么要有目标2. 目标SMART原则3. 回顾目标阶段的关键要点1）回顾目标的基本原则2）回顾目标的经典三问3）回顾目标的案例展示4）回顾目标的教练话术5）回顾目标的提问演示6）回顾-反思-重构的挑战与应对法则4. 回顾目标的实践操作1）小组演练2）讲师指导3）学员展示4）讲师点评二、评估策略1. 什么是策略2. 什么是好的策略3. 如何进行评估策略1）评估策略的基本方法2）绘制策略雷达图3）评估策略的案例展示4）评估策略的教练话术5）评估策略的提问演示6）回顾-反思-重构的挑战与应对法则4. 评估策略的实践操作1）小组演练2）讲师指导3）学员展示4）讲师点评三、反思过程1. 复盘亮点1）基本方法：看数据-听反馈-找不同-做验证2）教练话术3）案例展示4）提问演示5）复盘亮点的挑战与应对2. 复盘不足1）基本方法：头脑风暴-分类-选择2）教练话术3）案例展示4）提问演示5）盘不足的挑战与应对3. 复盘变化1）基本方法：头脑风暴-分类-选择2）教练话术3）案例展示4）提问演示5）复盘变化的挑战与应对4. 复盘标杆1）标杆案例的选取范围2）复盘标杆的基本方法：STAR法则3）案例展示5. 反思过程的实践操作1）小组演练2）讲师指导3）学员展示4）讲师点评四、总结规律1. 规律是什么2. 事件复盘的规律3. 如何评判复盘结论是否到位4. 如何总结规律1）总结规律的基本方法：洞察人事-探询感受-浮现规律-付诸行动2）总结规律的教练话术3）总结规律的提问演示4）总结规律的挑战与应对5. 总结规律的实践操作1）小组演练2）讲师指导3）学员展示4）讲师点评第三单元：复盘的常见问题一、有关复盘过程的常见问题及应对1. 目标不清晰、不合理2. 问题界定不精准3. 制定计划不科学4. 未建立信任的氛围5. 提问的方式及质量需提升6. 准备不充分二、如何确保复盘的有效落地1. 复盘三件宝2. 复盘的流程指引3. 复盘结果的组织应用课程总结

• 葛虹：第五项修炼：打造学习型组织: 课程背景：在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的组织发展体系，成为企业基业长青的关键。如果希望在市场竞争的洪流中不断发展、持续前进，固然需要企业管理者的宏观决策和长远部署，更需要打造卓越团队推动组织战略落地、构建学习型组织推动组织持续稳步发展。本课程结合美国学者彼得.圣吉的《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》，围绕“学习型组织五项修炼管理方法应用”为主题，帮助学员了解学习型组织的理念、内涵和建设方法，进而为企业打造助力发展的高绩效的团队。课程目标：使学员认识到第五项修炼对企业可持续发展的重要意义理解学习型组织的理念和内涵，掌握学习型组织建设的方法和步骤学习如何在组织中建立开放、信任的学习氛围，促进个人和组织的成长课程对象：企业中高层管理者课程时长：1-2天，6小时/天授课方式：采用理论讲授、案例讨论、深度汇谈、现场演练、视频分享等培训方式课程大纲第一讲：组织模式的转变与发展一、21世界的管理挑战与要求1. 企业经营的根本目标2. BANI时代的特征3. 组织模式的转变与发展二、学习型组织建设的必要性1. 学习型组织建设是组织发展的大势所趋2. 何谓学习型组织3. 学习型组织理论的由来4. 组织学习的7大关键障碍5. 学习型组织建设的目标1）引导关注学习2）改善思维习惯3）提升组织文化6. 学习型组织建设的关键1）一把手工程2）管理者的新角色A 设计师B 老师C 受托人3）管理者思维的转变7. 学习型组织的核心特点1）组织成员拥有一个共同的愿景2）组织由多个创造性个体组成3）善于不断学习4）扁平化的组织结构5）自主管理8. 学习型组织建设的利器 – 第五项修炼1）从DC-3型飞机思考系统的重要性2）五项修炼是团队学习的核心能力A 自我超越B 改善心智模式C 建立共同愿景D 团队学习E 系统思考第二讲：学习型组织建设的路径与方法一、学习型组织建设的根本1. 什么是系统思考2. 组织的“智障“的表现形式3. 影响组织科学决策的因素分析4. 系统思考修炼的方法1）锁定方向A 分析与解决问题的步骤B 不同类型问题的解决关键2）构建框架A 系统思考的循环图B 系统思考的基本法则3）明确信念-- 系统思考的六大心法二、学习型组织建设的支柱1. 自我超越1）自己的思考的审视2）人们如何面对外界刺激3）人类的天赋4）如何正确对待自我对话5）如何调整自我心态基本工具：AMBR6）如何有效面对结论2. 改善心智模式1）同一个人打交道就是在同他的心智模式打交道2）心智模式的作用与影响3）管理者心智模式的进阶过程4）心智模式代表着EQ的等级5）心智模式跨越的关键问题自问3. 建立共同愿景1）建立共同愿景的基础是“双赢思维”2）个人愿景与他人愿景的关系3）破坏共同愿景的诱因分析4）如何将组织连接成为有机的整体5）组织文化是组织成员的“共同愿景”6）织领导对文化的主宰作用练习：创建学习组织的愿景4. 团队学习1）团队学习的目标是“深层次沟通”A建立深度交流的反思型文化B事先个体与团队的共同成长C拥有一致承诺投入的目标D建立有凝聚力的人际关系2）团队学习与群体学习的区别3）团队学习的进阶过程4）团队学习初期需要机制保障A组织制度B 学习内容C 学习形式5）促进团队学习的形式 -- 深度汇谈A 群策群力B 团队共创C 欣赏式探寻D 世界咖啡E 开放空间F 工作复盘三、学习型组织建设的问题研讨（小组研讨）1. 学习型组织建设的阶段性目标2. 学习型组织建设的难点3. 学习型组织建设的策略分析4. 学习型组织建设的路径5. 小组呈现结营：个人总结行动学习（ORID）式提炼与总结

葛虹：结构化思维训练

课程概要

适用对象

课程介绍

葛虹老师的其他课程

相关课程

添加企业微信