葛虹：DISC性格领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 29555

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适用对象

企业管理者

课程介绍

课程背景：

有人说：性格决定命运！有人说：三岁看大，七岁看老…

我们7岁开始形成了稳定人格结构，于是，人格抑或性格开始伴随我们左右，但很少有人去注意它。我们每个人似乎都很了解自己的性格，好像对别人的性格也大体清楚。但是，正是这些“似乎”“好像”和“大体”往往遮挡了我们的眼睛，使我们在与亲人之间、同事之间、朋友之间交流沟通的过程中，由于不能准确的把握对方的心理需求，从而无法建立起人与人之间高效的沟通与和谐的相处环境。

本课程从人格特质分析入手，带领学员洞察到性格的奥秘，掌握不同性格特质的行为特点和心理需求，助力管理者成为性格领导力的教练，开启从“性格自我探索”到“跳频转换”的个人蜕变之旅，发现自己的性格密码，调整自己的管理风格，激发管理潜能，成为全能领导者。

课程目标：

探秘性格密码，找到针对性的方法调整自我个性；改善与周围人的人际关系，有效影响团队的凝聚力，让管理更有效

掌握快速识别他人、了解他人、影响他人性格的方法，从而实现科学分析组织成员的个性优势，实现团队的优势互补

根据性格特点营造团队能量场，提升个人领导力，成为卓有成效的管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业管理者

讲课方式：采用讲授、案例、视频、故事分享等培训方式

课程大纲

第一讲：管理的发展趋势与性格理论

一、管理的发展趋势

思考：新经济时代，存在哪些由于外部环境的变化带来的影响因素？

1. 新经济时代下的环境特征

2. 新经济时代下的管理思维转变

3. 新经济时代下用工环境的新变化

1）未来的人才供给预测

2）新生代员工的两级分化

4. 基于人性进行管理是大势所趋

思考：员工在职场中的成长需求有哪些？

你的团队成员有哪些个性特点？

二、性格理论解析

1. 性格类型理论

1）性格类型理论的起源

2）四体液的性格特质表

2. 性格类型与行为风格的关系

1）不同性格测评流派

A 性格测评的流派介绍

B 不同性格测评流派的应用价值

2）应用广泛的性格测评工具

A MBTI职业性格测评

B DISC行为风格测评

C PDP职业性格测评

3）MBTI、DISC、PDP的融合

第二讲：行为风格理论与职场管理应用

一、性格解码

1. 洞悉人性 —— 四型性格解析

1) 性格解析的二维思路

A直接（快）还是间接（慢）

B关注事还是关注人

2) 四型性格因子的基本特征

3) 洞察性格的内在动机和外在需求

2. 自我性格特质解析

测评：自我性格探秘

1）D支配型行为风格的主要特点、优势与不足

视频案例

2）I影响型行为风格的主要特点、优势与不足

视频案例

3）S支持型行为风格的主要特点、优势与不足

视频案例

4）C思想型行为风格的主要特点、优势与不足

视频案例

3. DISC 的挑战与优势

问题一：哪个性格适合做领导？

问题二：哪个性格适合做销售？

问题三：哪个性格适合做行政工作？

4. 识别他人，构建融洽人际关系

1）如何与支配型风格的人共处

2）如何与影响型风格的人共处

3）如何与支持型风格的人共处

4）如何与思想型风格的人共处

5. 防止优势成为劣势

1）怎样管理自己的情绪

2）对待差异的三个阶段

A第一阶段：忍受

B第二阶段：接受

C第三阶段：享受

3）察觉不到对方的长度，只是时机未到

4）即是优点，也是缺点

案例：三国时期蜀国的四个人张飞、关羽、刘备、诸葛亮性格特质分析

6. 各型领导风格如何做调整转换

1）性格领导风格调整的原则

—— 调整转换而非放弃改变

2）性格领导风格的调整技巧

—— 根据情境、动机和需求进行调整

3）四种领导风格的调整建议

二、针对不同性格人的领导方法

1. 支配型特质下属的领导方法

1）支配型特质下属的沟通特点

2）支配型特质下属的激励方法

3）支配型特质下属的授权方式

4）如何打动支配型特质下属的心

2. 影响型特质下属的领导方法

1）影响型特质下属的沟通特点

2）影响型特质下属的激励方法

3）影响型特质下属的授权方式

4）如何打动影响型特质下属的心

3. 支持型特质下属的领导方法

1）支持型特质下属的沟通特点

2）支持型特质下属的激励方法

3）支持型特质下属的授权方式

4）如何打动支持型特质下属的心

4. 思想型特质下属的领导方法

1）思想型特质下属的沟通特点

2）思想型特质下属的激励方法

3）思想型特质下属的授权方式

4）如何打动思想型特质下属的心

三、如何影响DISC四种上司

1. 对不好惹的高 D 上司影响术

2. 对爱忽悠的高 I 上司影响术

3. 对不表态的高 S 上司影响术

4. 对求完美的高 C 上司影响术

四、如何赢得DISC四种客户

1. 赢得霸道的高 D 客户的要诀

2. 赢得说话不算话的高 I 客户的要诀

3. 赢得推不动的高 S 客户的要诀

4. 赢得吹毛求疵的高 C 客户的要诀

五、DISC理论的管理应用

1. 团队建设

1）不同类型性格人的匹配情况分析

2）有不完美的个人但可以有完美的团队

典型案例分析

2. 人才培养

1）选人

2）用人

讨论：卓越团队的标准是什么

3. 团队氛围营造

案例分析：什么是造成项目/任务失败的重要原因

1）决定绩效的两大因素：环境和个体

2）不可忽视的第五力（场域）

3）卓越团队的8种行为介绍

A表达真诚的感激与欣赏

B关注共同利益

C适度包融他人

D严格遵守协议

E面对不愉快的现实

F实现100%的投入

G避免戏剧状态

H承担个人责任4.

4. 创造共赢——学习要点回顾

1）作为一个团队成员，你的强项是什么?

2）你的工作团队的主要优势是什么?

3）为了对团队的成功做出贡献，你需要发展什么?

4）制订行动计划

结营：课程总结

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• 葛虹：企业高效会议管理: 课程背景：在日常管理中，为什么有些团队一盘散沙，相互间推诿扯皮，整天混天撩日却又牢骚满腹，不仅指令无法有效贯彻，拿管理者也不当回事。从根本而言，团队的建设和管理者威信的建立，并非是一蹴而就，而是日积月累的结果。会议的有效组织与召开，是团队文化建设、实现组织愿景的有效手段。本课程通过对会议价值、召开准备与组织流程的讲解，帮助学员掌握召开的会议的基本技巧，帮助管理者做好团队的士气打造和团队整合，做好工作规划管理，通过高效率、高质量的会议，打造更专业的团队，让团队业绩高速且健康持续的发展。课程目标：了解会议的意义和宗旨，建立对会议的正确认知了解会议低效的表现、核心原因和核心对策掌握会议准备的要领、会议召开的策略、会后跟进的技巧，做好会议组织的简洁高效，切实提高会议效率认知不同类型会议的区别与核心重点，掌握会议管理的沟通、反馈、决策的的方法和技巧课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业管理者课程大纲前言：1. 组织执行力的正确理解2. 执行力不佳的原因分析1）组织层面2）个人层面第一讲：会议的正确认知一、会议的意义1. 外部环境对管理的挑战2. 会议对于团队运营管理的利弊分析3. 建立对会议的正确认知二、如何向会议要效率案例：不欢而散的会议1. 会议的低效分析1）公司会议低效的七宗罪及原因分析A 会而不议B 议而不决C 决而不行D 行而无果E 果而不查F 查而不纠G 纠而不改2）会议的致命伤3）参会者的心态分析2. 如何向会议要效率1）预：做好会议准备2）行：行事有方3）果：跟进有效4）炼：深度修炼第二讲：成功召开会议的基本策略一、思维前置，做好会议的准备1. 明确会议的组织者和会议主持人2. 会议的准备A 运用SMART原则明确会议目标B 根据干系人原则确定与会人员C 根据会议目标确定会议形式D 基于80/20确定会议议程E 基于效能原则确定会议时间、地点F 运用5W2H原则草拟会议通知二、有效实施，会议召开的步骤和策略1. 会议召开的“1-8-1”原则2. 豹头—设计会议开场1）会议开场白的基本要求2）如何应用开场白调动现场气氛3）开场白的结构化呈现原则A 讲什么：亮明主题B 为什么讲：谈谈重要性C 如何讲：进行内容概述3. 猪肚—做好过程管理1）会议的工作重点A 澄清问题病寻找问题的原因B 需找方案和创意C 评估和决策D 方案和设计改进2）会议中的沟通与反馈基本原则3）会议过程的基本逻辑A 以结构化思维模式做好过程设计-- 陈述数据事实-- 解读数据背后的原因-- 明确下一步行动方案案例演示：啤酒与纸尿裤B 用复盘四步法进行过程设计-- 回顾目标-- 评估结果-- 分析原因-- 总结经验4）用六顶思考帽引导会议过程A 会议中常见的对抗思维B 水平思维的最佳呈现—六顶思考帽C 如何用六顶思考帽引导会议过程-- 陈述问题（白帽）；-- 提出解决问题的方案（绿帽）；-- 评估该方案的优点（黄帽）；-- 列举该方案的缺点（黑帽）；-- 对该方案进行直觉判断（红帽）；-- 总结陈述，做出决策（蓝帽）。4. 凤尾—作为会议的收尾1）如何达成有效的会议2）会议结束的方式A 做吗：确认共识B 怎么做：行动计划C 确保做到：有效追踪三、追踪落实，会议记录与会议跟进1．做好会议的记录与存档1）会议记录的常见错误2）会议记录的目标3）找到最佳会议记录者4）写好会议记录的底层思维逻辑5）如何运用结构化思维撰写会议记录6）对会议记录的10大建议2. 做好会后的跟进与评价1）作为组织者的会后跟进2）作为参会者的会后跟进3）怎样提高下次会议的质量四、会议管理者能力修炼1. 会议管理的核心技巧1）如何建立高效的会议沟通平台2）双赢思维是会议成功的基础3）信息共享是会议成功的前提4）创建共识是会议成功的保障5）落实反馈是会议成功的关键2. 会议中的沟通与反馈技巧1）倾听技巧2）提问技巧3）表达技巧4）引导技巧5）反馈技巧3. 会议主持的方法1）六顶思考帽2）创新思维训练法3）团队决策法4. 如何管理不同类型的与会者1）沉默寡言，游离在外2）喋喋不休，独占讲台3）桀骜不驯，爱挑衅者4）自以为是，不听他人5. 会议管理者的风格与调试6.做好会议管理的深度修炼1）标准化2）规范化3）创新化结营：个人总结行动学习（世界咖啡）式提炼与总结

• 葛虹：结构化思维训练: 课程背景：世界上没有不存在问题的组织，同样也没有不需要作处决策的管理者。发现问题，分析问题，做出决策，解决问题，是一个简单而固定的流程。然而，如何高效而正确的完成流程的每一个环节，理性的思维与决策方法被认为是经理人必备的核心能力之一。实践证明，结构化思维模式能够帮助管理者建立全新的思维模式并达到高效思考、快捷解决问题的能力，助力个人职业生涯与企业持续发展的双重成功。本课程根据麦肯锡巴巴拉·明托《金字塔原理》的理论为依托，向学员阐明结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进的结构化思维的逻辑结构，帮助学员掌握思考和表达的逻辑思路，形成先重要后次要，先全局后细节，先总结后具体，先论点后论据，先结论后原因，先结果后过程的思考习惯；在教学过程中学员们通过团队共创的方式，在学中练，改善思考、强化表达，促进人际沟通，同时让学员能善于思考、享受思考，并帮助企业统一思维语言与行为标准，提高工作效率和组织效能。课程目标：掌握各种思维模式及其核心要点，并掌握结构化思维训练的方法和模型培养严谨的思维习惯，在企业内部建立彼此交流时共有的思维和语言平台借助结构化思维的方法和模型，有效地分析、处理和解决各种工作和管理问题，高效工作并创造价值课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：储备干部，新晋升管理者，中层管理者等需提升结构化思维能力的人授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程大纲第一讲：什么是结构化思维一、我们应该如何思考和问题分析游戏：简单的数学运算二、思维模式的认知1. 思维模式的分类2. 认知你的思维模式3. 不同思维模式的优势与劣势三、结构化思维1. 什么是结构化思维2. 结构化思维能解决哪些问题3. 结构化思维的目标4. 结构化思维的基本原则四、金字塔原理是结构化思维训练的基本工具1. 麦肯锡顾问成功的秘诀2. 金字塔原理的由来与应用演练：思维挑战1) 芭芭拉〮名托女士与《金字塔原理》2) 金字塔结构解析3. 金字塔原理的核心内涵1) 金字塔原理的结构关系2) 金字塔原理的核心特点1）结论先行2）以上统下3）归类分组4）逻辑递进第二讲：构建思维的结构化互动案例：找出思考的逻辑一、结构化接收与整理信息1. 接收信息的三个步骤1）辨析：找出信息中的观点、理由、事实工具：辨析技巧2）识别：识别观点、理由、事实的对应关系工具：用以上统下的原则验证3）总结：一句话概括所有的内容原则：重点的事说三点2. 整理信息的三个步骤1）罗列：收集信息罗列要点2）分类：归类分组，分类提炼3）概括：总结提炼，形成要点工具：团队共创法二、论证类比来构思1. 论：结论先行，结果导向1）中西方文化的对比2）结论先行的好处案例：麒麟才子择主3）结论先行的方法4）提炼结论的技巧2. 证：以上统下，上下一致1）以上统下的应用实践2）以上统下的好处3. 类：归类分组，策略清晰1）归类分组的表现形式—— 归纳推理—— 演绎推理2）归纳推理A归纳推理的应用B归纳推理的好处案例：小蚯蚓会被辞退的论证3）演绎推理A演绎推理的表现形式案例：安迪是如何安慰关关的B常见式演绎推理的应用环境及注意事项4）演绎与归纳的组合使用案例：工作报告的撰写逻辑4. 比：逻辑递进，周延完整1）归纳推理的三种逻辑关系2）演绎推理的逻辑关系三、结构化思维的实践应用1. 应用结构化思维的方法1）根据个人经验建立结构2）应用现有的结构2. 神奇的2Ⅹ2矩阵1）如何构建2Ⅹ2矩阵2）2Ⅹ2矩阵的应用举例3. 任务分工矩阵1）为什么需要进行任务分工2）RACI矩阵3）RACI矩阵的应用方法与使用技巧4. 问题分析与解决的方法路径1）方法介绍2）方法应用的注意事项5. 结构化表达的步骤介绍结营：个人总结行动学习（世界咖啡）式提炼与总结

• 葛虹：有效授权与人性激励: 课程背景：企业制胜的秘籍法宝是企业核心竞争力——人力资本的较量。如果希望在市场竞争的洪流中不断发展、持续前进，固然需要企业高层管理者的宏观决策和长远部署，更需要中层管理者在心力和能力上的高效执行，中层管理者的核心职责就是带好团队出结果。但是，我们的很多中层管理者在管理方面还停留在应用基础管理技巧完成具体工作的惯性中，思考方式和行为方式尚不能满足多元化、全面化的要求，中层管理者的管理技能和领导力提升方面还存在较大的改善空间。本课程从团队概念出发，分析群体到团队到高绩效团队的衍变路径，引导出构建高绩效团队的构成要素；帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，从人性激励的角度掌握有效授权和人性激励的方法，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强企业核心竞争力。课程目标：认识企业发展的规律，打造知行合一的高效团队掌握识人用人的科学理念，掌握授权的授权的专业技巧，发展员工技能并激发员工全情投入工作，提高工作效能学习人性激励的方法，提升下属动力与能力，提高组织运行效率，做到“事半功倍”的领导效果课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业中层管理者讲课方式：采用理论讲授、案例讨论、深度汇谈、现场演练、视频分享等培训方式课程大纲第一讲：团队发展与解析一、卓越团队的建设关键1. 团队与群体的区别案例：动物运动会2. 一般团队与高效卓越团队的区别讨论：卓越团队的标准是什么3. 卓越团队的特征=分工+协作4. 卓越团队的两大要素：环境与个体案例分析：什么是造成项目/任务失败的重要原因稻盛和夫让日航重生的启示5. 发展卓越团队的要点1) 成员间有高度信赖感2) 成员间高度的互动3) 营造生命共同体6. 未来组织员工主体——新生代员工二、团队主体 — 新生代员工分析1. 企业在新生代员工管理所遇到的问题2. 新生代员工的行为方式探讨3. 新生代员工行为背后的秘密1) 了解新生代员工的成长背景——家庭、社会、文化、生活、网络2) 新生代员工价值观与需求的对比分析——新生代员工与70年代、80年代员工价值观与需求对比3) 行为背后的秘密——回归人性的基本分析案例：富士康员工跳楼事件与华为文化导向对比第二讲：管理者有效授权与人性激励的能力修炼一、管理者的领导力修炼1. 管理者的领导力来源1) 管理与领导的区别2) 领导力来源3) 追求者看中的领导力品质4) 因情境而异的权变领导2. 高效能能力者的核心内涵3. 高情商的影响力修炼1) 四种领导风格类型2) 四种领导类型的优缺点3) 四种领导类型的相互转化二、有效授权的技巧1. 授权的意义与价值案例：强将手下无弱兵的悖论1) 授权的意义A 把管理者从事务管理中解脱出来B下属的使用与培育C 促动员工的积极性和主动性D 组织创新能力的技法E 发现组织的后背人才2) 不愿授权的原因分析A 不放心，怕工作搞砸B 授权效果不好，拖慢工作节奏C 下属缺乏经验，教导麻烦D 下属犯错，不敢再授权E 害怕失去权力，影响自己的地位F 嫉贤妒能，认为只有自己做是最好的3) 授权中的常见问题评估：你的授权现状2. 授权的内涵1) 授权的真正含义2) 授权的范围A 必须授权的工作B 应该授权的工作C 酌情授权的工作3. 授权的方式与做法1) 操控型授权的方式与作法2) 教练型授权的方式与作法3) 顾问型授权的方式与作法4) 协调型授权的方式与作法4. 授权的步骤与要领案例：李云龙授权的“天龙八步”1) 识别出可以授权的员工A 能胜任授权的工作B 内在成就渴望C 积极主动的心态D 忠诚敬业的态度E 善于合作的团队精神2) 说明目标3) 角色—责任—权利的一致工具：责权利对照表4) 授权沟通的4D流程模拟演练：一次成功的授权5) 授权过程中的督导与协助A 启动“三心”，助力成长B 事先计划，通过会议进行工作检核C 因人而异，做好不同类型的员工过程辅导案例研讨：差异辅导6) 结果检核与评估7) 用复盘工具沉淀员工经验演练：如何指导员工进行任务执行复盘5. 授权的注意事项1) 放权程度因人而异2) 预案管理保证有备无患3) 授权的盲点解析与应对三、人性激励的能力1. 激励理论1) 管理的X、Y、Z理论2) 马斯洛需求层次理论3) 双因素激励理论4) 人性激励理论5) 有效激励的原则2. 不同类型员工的识别与激励1) 动力低能力高：棒喝+自我承诺2) 动力高能力低：训练+任务3) 动力低能力低：机会+考核4) 动力高能力高：奖赏+创新5) 动力中能力中：辅导+当众承诺测试：直线经理人的情境管理风格3. 用人激励的双引擎策略1) 建立人才发展通道A 建立双轨晋级机制B 搭建人才储备库C 完善人才淘汰机制2) 人员激励的九宫魔方演练：所属部门员工的人才盘点4. 人性激励的留人技巧1) 聚集人才的引力公式A 价值OR价格OR沟通B 从品牌收益到机会付出2) 留住关键人才的三原则A 管理对象的三个分区B 资源的再分配C 从管理团队到留住个人3) 掌握员工的需求，改善员工的行为:案例训练：马斯洛需求层次理论的应用5. 制度之外的人性激励方法1) 利他精神，服务牵引2) 关爱欣赏，人性关怀3) 启动梦想，义聚人心6. 人才的保留与留任1) 基本原则A 从使用人才到尊重人才B 从机制留人到情感留人C 从情感留人到文化留人思考互动：留人的目的是什么？我们要留的是什么人？2) 人才保留与留任的步骤视频案例：优秀人才挽留A 识别警示信号—— 不要忽视—— 不要过早下结论B 进行提问沟通—— 倾听回答—— 探寻答案背后—— 不要进行心理分析C寻求解决方案—— 沟通协商—— 因人而异—— 付诸行动四、结营与研讨1. 授权与激励管理的优化矩阵2. 授权与激励管理的提升计划

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