阎金岱：绩效管理设计与操作

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 27557

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适用对象

全体员工

课程介绍

前言：

绩效管理是什么

绩效管理≠绩效考核

绩效管理方法与特性

第一节：考核指标设计

绩效指标－管理者亲自定

1.1.绩效考核项目－管理目标

关键绩效指标－重点要少（练习）

考核项目－A.业务关键点（案例）

考核项目－B.职能关键项

练习－绩效重点项目清单

1.2.绩效项目标准－可行能行

绩效考核项目－指标设计

绩效考核指标－结果&过程

绩效考核指标－控制点选择

绩效考核指标－各类指标表达方式

1.3.绩效项目权重－拉动关注

指标权重－拉动行为（视频案例）

项目权重设计－经验

示例－考核项目权重（激励型，稳定型）

第二节：绩效考核操作

考核实施，分工责任

考核评估－标准与结果对标

考核评估－打分的经验

第三节：绩效考核结果应用

绩效考核－结果应用（三个层级）

1. 绩效谈话。（视频案例，面谈流程，《绩效改善表》）

2. 授权程度。以考核结果，确定授权级别

3. 员工政策。（视频：GE九宫格。员工分类对待）

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• 阎金岱：目标绩效管理与等级绩效管理: 1.课程背景1.1.培训目标绩效管理是企业运营管控中的关键工作。对员工考核，关系到员工的切身利用与发展；有效的绩效管理对企业的战略执行和运营绩效，是直接的保障工具。如何通过科学设计与操作，达到企业与员工两方面的激励，是政策性、技术性、现实性很强的重要工作。1.2.学员收获团队管理根基。“目标管理”技术。是保障团队职能，完成上级任务的关键。用好绩效管理。全面介绍绩效管理的设计、考核、结果应用。使绩效管理有效用好对下沟通。重视绩效谈话。重视与下属沟通的方式。重视沟通的激励1.3.课程定位排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。团队建设模块。深度定位。MTP系统训练中，较高管理经验，丰富经验－系统性强、难度很深学员定位。中大型企业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层2.课程特点关注对经营支持。企业对绩效管理的要求，主要是：有效激励与引导员工，使业务运转更加可控、顺畅。因而，本课程为实用型绩效管理体系。在指标、考核、管理等方面，均与业务运营有密切的关系。并非为了降低企业人力成本（敬请客户注意）。全面的绩效管理。本课程全面解析企业绩效管理体系，涉及：目标绩效管理，职能绩效管理，绩效管理操作，绩效交流等章节。管理者、各类员工都各有适合工作特性的绩效管理方式/工具。保证了绩效管理效果。实用的操作工具。本课程为专业管理咨询工具教授课程。“目标绩效管理”章节中，详细介绍了目标与计划制定的方法、步骤、工具；“职能绩效管理”章节中，详细介绍了KPI挖掘方法，指标与权重设计关键技术。使学员能够掌握系统的思路与操作方法、操作工具。可立即用于企业绩效管理的优化。课程可预留0.5日时间，供企业进行绩效管理设计、优化应用辅导。对学员要求较高。本课程信息量较大，属于专业课程（非普及课程）。为保障培训效果，建议选择条件较好的培训环境，以人力资源专业及企业中层以上管理者为主。并进行前期动员，带着问题、带着目标学习。目标绩效管理与等级绩效管理（4.3版－1日大纲)前言：绩效管理是什么绩效管理≠绩效考核绩效管理方法与特性第一节：目标绩效管理绩效管理– 管什么目标，目标管理的意义1.1.重点工作目标－发掘方法管理者目标，包括什么战略重点－目标最终的结果1.年度战略目标－是年度目标的基准2.找到职能差距－年度管理目标3.年度发展目标－职工需要提升的，管理者需要提升的应用－我的年度目标清单1.2.实现工作目标－工作计划目标执行的问题– 计划不周1.每个项目－有准备，有控制（工具《工作要素分解与统筹表》）2.选用方法－可控为准（工具《工作方法筛选表》）3.节点检查－过程有保障（工具《计划与节点表》）4.考虑周详－兼容日常小结：使用、好用的计划1.3.绩效目标管理－考核方法1.目标审核－员工申报目标/计划（工具）计划审核项目（工具）2.目标达成述职－阶段考核（工具）3.目标达成考核－年度述职（工具）第二节：考核指标设计绩效指标－管理者亲自定2.1.绩效考核项目－管理目标考核指标－数量关键绩效指标－重点要少（练习）考核项目－A.业务关键点（案例）考核项目－B.职能关键项练习－绩效重点项目清单2.2.绩效项目标准－可行能行绩效考核项目－指标设计绩效考核指标－结果&过程绩效考核指标－控制点选择各类绩效考核方式（案例）绩效考核指标－红线设置原则2.3.绩效项目权重－拉动关注绩效项目权重影响（视频案例）指标权重－拉动行为项目权重设计－经验示例－考核项目权重（激励型，稳定型）小结第三节：绩效考核操作考核实施，分工责任考核频率与方式（管理层）考核频率与方法（执行层）考核评估－标准与结果对标考核评估－打分的经验第四节：绩效考核结果应用绩效考核－结果应用（三个层级）1. 绩效谈话。（视频案例，面谈流程，《绩效改善表》）2. 转岗调职。绩效考核结果应用之第二层级－人事匹配3. 员工政策。（视频：GE九宫格。员工分类对待）

• 阎金岱：子公司总经理－系统管理能力: 子公司总经理，作为集团公司的二级法人，对内，要完成集团公司组建子公司的使命，或完成利润目标，或把守一方阵地；对外，子公司总经理也是带领团队在市场拼杀，是一个完整企业的领导人。由于二重的身份角色，默契地与总部合作，以及有效推动总部战略的实施执行，是子公司总经理的最重要任务。由此，摆好与总部的关系（角色定位），规划总部战略与任务的实施（目标与计划），是子公司总经理的基础技能；建设优秀的执行团队（团队建设），与高效推动任务规划的执行，是展现子公司总经理价值，实现总部布局的好结局。由此，本课程由四门专业的课程组成：《管理者角色定位》《目标与计划管理》《团队建设》《执行推动技术》。以上课题属于系统管理技能中的独立项目，从开题到方法展开，至少需要半天时间。所以，四门课程组合中采取较均衡的各半日的布局，请客户理解。为了保障知识传授的有效性，讲师不建议再增加其他课题，亦不建议将其中课题缩减至2小时以下（可考虑撤除一个课题）。请理解。同时，子公司总经理的工作技能中，也需要：让下属追随二有利于执行的《领导力修炼》；提升下属技能与工作热情的《下属培育与教练》《下属激励技术》等课程。由于融入本课程的重要性与密切性稍逊，本次没有融入。待后时再行培训。课程特色独立又关联。本课程由四个课题组成，都是讲师《管理者培训课件（系列作品）》版权系其中的课程。具有较强的关联性，容易系统理解与操作。同时，每个课程都是独立的知识与方法。介绍方法。课程理论很少，大多为讲师职业生涯取得经验的介绍。各个课题，都说明了操作的步骤，并分列了每个步骤方法、工具。结合练习互动，学员能够掌握有效的操作方法。案例说明。课程中，穿插了较多的视频案例，以使学员通过观看与分析，准确地掌握思路与方法。讲师也将介绍真是的经历与其他企业的案例。前言：子公司总经理-系统工作技能第一课：摆正与总部的关系－角色定位事业成功要素（视频案例）角色定位，是对你的客观要求身份竹筒，要求不同（互动）子公司总经理-职场综合角色第一节：对总部的角色定位企业领导－对子公司管理者要求1.管理者素养－有事业心，有担当2.管理者情商－主动配合领导3.管理者能力－实现上级要求视频实例《亮剑》－对上级的姿态做优秀管理者的经验。对上级/正职角色定位－测试。（表单）对上角色错误－事业中的禁忌第二节：内外关系定位对合作者的角色项目有规矩的经理人－1.合作时，促成规范有能力的经理人－2.谈判时，争取利益有原则的经理人－3.遇困难，保障东家课程小结欣赏《从甄嬛－看职场角色》（自编课件）小结：多重角色有中心明确目标，打造中层管理者需要的能力第二课：工作目标与工作计划管理目标，目标管理的意义有效目标的三大要素有效目标要素1-必要性有效目标要素2-量化性有效目标要素3-增长性小结：SMART第一节：工作目标立项工作目标的三个内容第一步：使命清单—总部要的第二步：保障目标该提升的、改善的第三步：项目统筹—排序，投入度经验—目标确定后，要与上级交流第二节：有效计划的要素示例：不佳的工作计划目标执行的问题—计划不周计划有效性－四个点1.考虑周全－有准备，有控制2.方法选用－可控有准。（筛选工具、策略）3.过程控制－好过程才有好结果。4.兼容日常－预留不可控时间小结：使用，好用的计划第三课：具备强有力的团队-你才好执行团队的内容与特征（视频）优秀团队特点－1.团队目标明确&信任协作文化优秀团队特点－2.个人有能力&合作较顺畅团队价值诊断团队建设与管理：三部曲第一节：团队建设－职能保障保障职能—团队首要任务职能保障－第一步：说明要求。（工作规范说明－练习）职能保障－第二步：尽职检查。（操作思路，工具）职能保障－第三步：激励保职能。（方法“火炉效应”。相关视频）职能保障－第四步：补工作技能。（下属教练工具－示例）小结－团队建设四项基本功第二节：团队管理－运营保障成熟团队的特点建设高绩效团队的策略团队管理－第一步：构建团队秩序团队管理－第二步：掌控信息与舆论高地团队管理－第三步：法制代替人治团队协作保障能力—测试第三节：团队提升－文化建设形成团队文化－过程文化是什么，团队文化的作用第一步：找到团队理念（练习）第二步：理念行动化（BI）第三步：形成团队风格（VI）课程小结团队建设三阶段团队建设四件事第四课：打造执行力，实现你的价值执行力－管理者的价值执行力是什么？第一节：执行的要素执行力的构成执行力首位要素－1.意愿（解析、等级、判断方法）执行力关键要素－2.能力（解析、等级、判断方法）执行力保障要素－3.获助（解析、等级、判断方法）第二节：打造执行能力1.目标明确—做得准（分析能力）2.方案筹谋—计策高（筹划能力）3.熟悉元共—看得透（洞察能力）4.用人得当—推得动（适配能力）小结：管理者任职基本能力第三节：执行前期准备第一步：激励意愿（动员能力）视频与互动第二步：授权明责（激励能力）第三步：计划审核（辅导能力。工具表）第四步：职责发布（协调能力）第五步：硬件与精力（周祥能力）第六步：软件准备（系统能力，准备点检表）第七步：人脉后备（获助能力）第三节：执行管理能力执行过程管理原则1.过程检查，保障执行有效。（原则与方法）2.节点评估，保障负起责任。（三一原则，执行绩效评估）3.共对障碍，保障执行兼教练。（处理原则模型）4.执行总结，给成就感并完善。（操作方法）小结：执行管理要点（自检）应用作业－执行能力分析，执行管理应用（详细要求说明：本大纲中，每行内容至少是一页课件（非重要/过渡性课件未列入）

• 阎金岱：卓越管理者－明角色，提能力: 事业成功的要素管理者主要工作内容-决策、布置、保障、优化第一节：中层管理者角色层级不同，要求不同管理者职场的综合角色企业对管理者的要求好干部－高素养职业经理人好干部－高情商的好下属好干部－高能力执行者做好副职，做团队坚实力量中层管理者工作经验－四个三本章小结第二节：决策能力－明确工作重点企业年度目标，要顾及的因素企业发展战略－扬长避短的抉择年度管理目标－团队重点建设目标强调－重点工作强调的三个方法第三节：项目管理（阶段做的）目标项目成功－该做的分派任务/布置任务－区分布置工作－授权的尺度布置工作－日本做得很地道执行计划－审核是双方的默契做事之中－阶段验收执行效果评估－绩效与能力本节小结第四节：日常工作（每天做的）管理者－每天的工作工作检查－必须做，不靠自觉工作协调－及时出手别延迟工作职员－保障与教练工作机理－投入度，尽责度小结－日常管理的四项任务课程总结

阎金岱：绩效管理设计与操作

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