阎金岱：人力资源体系—诊断技术

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 27559

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适用对象

全体员工

课程介绍

前言：

人力资源与企业竞争力

人员要经营，人力资源的意义

人力资源－经营系统

好用的人才－使用与培养

第一节：人力资源能效－对业务的支持性

人力能效－绩效管理，支持业务

1.1.业务准确性诊断－岗位类型

绩效管理体系有效性诊断

1.岗位分类，分清岗位职能

2.关键绩效指标诊断—发挥岗位职能，要准（控制点准确性－KPI设置）

3.关键绩效指标（KPI）—业务控制点选择的准确性

4.各类岗位支持业务—诊断

1.2.业务胜任能力诊断－指标内容

1.业务流程问题诊断－流程分析表

2.部门关键业务清单－工作疏漏性

3.业务有效支持分析－绩效指标权重

第二节：人力资源经济性－效率与文化

人力资源的软实力－效率适合性与文化适应性

2.1.业务效率－工作效率诊断

效率是否达标－《作业指导书》分析

工时合理性计算（工具）

效率诊断－标准用时达成率

2.2.配合程度－文化适应性诊断

1.业务特性，对人员性情的要求

2.工作职能－对人员素养的要求

3.公司文化－对人员适应性的要求

管理文化判断－是否是应用运营要求

软指标模型－性情与观念

小结。

第三节：人力资源培养

人力资源层级要求

骨干/中层/高层－性情与素养

骨干/中层/高层－胜任能力

骨干/中层/高层－能力项目与素养项目

人才梯度建设标准—各层级人才胜任能力（能力，素养，经验）

人才梯度培养方式—教练式培训，授课式培训，研讨式培训

人才梯度培养流程

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• 阎金岱：年度培训计划，制定与执行: 前言：企业培训－操作的问题企业培训中遇到的问题第一节：培训的规律与原则企业培训的作用－打造软实力企业培训的目的－运营需要培训的特征－1.满足现实要求（企业培训－含义与功能）培训的特征－2.育人/成事，是目标培训的特征－3.工作的优化，是效果（柯氏－培训效果层次）小结：企业培训。客观与实用第二节：明确培训的课题培训目标－培训计划准备2.1.人才培训课题－胜任能力调研调研问卷－培训必须的准备基层员工问卷－主要内容1.员工培训目标－胜任能力调研表。（胜任能力调研表－统计）2.管理提升需求－调研表。（行为调查，统计技巧，结果分析）3.员工个人职业发展－调研表2.2.运营保障培训－访谈与分析法客观分析－企业特征：在哪里找问题企业运营－五条线培训不是方能的－不宜培训的项目1.绩效考核结果－胜任力不足2.解决现实问题－培训，要改善的结果3.解决提出目标－培训，遵循领导标准2.3.战略保障培训－战略目标分解战略落地—1.整体统筹，提条件战略落地—2.战略分解，工作重点战乱落地—3.战略目标与培训课题第三节：选择培训方式企业培训，是针对性地解决问题3.1.培训方式－适用性规律企业培训规律－1.成年人学习特性企业培训规律－2.培训方式与记忆企业培训规律－3.工作层级与培训方式企业培训规律－4.要适合企业的节奏企业培训规律－5.各类学员适应的方式1.2.培训方式－流程与操作各类培训方式－特点与适用1.授课式培训－流程，管理重点2.研讨式培训－流程，管理重点（研讨式培训的适用性）3.规范性教练－流程，管理重点（交流与训练，磨砺放心的员工，师徒教练法）小结：培训课题，适用的培训方式第四节：培训内容与师资管理培训内容选择－实现课题的目标1.培训课题－内容的比例2.学员特性－课程的深度3.培训师资－筛选与管理。（师资选择要素）企业内训师－适合的课程第五节：年度培训计划培训计划编制－1.上级指定，是重点培训计划编制－2.解决问题，不触电网培训计划编制－3.培训项目的比例培训计划编制－4.各类人员的课时培训计划编制－5.各类项目的费用示例：年度培训计划表第六节：培训应用管理学习必须应用－布鲁姆学问分类法培训应用中常见的问题学习的规律－知识获得的原理提升培训价值－全面培训管理前期－u主管的准备。v学员自修：激发与关注后期－u培训考核。v应用作业《培训应用计划》。w应用分享（评估单）小结：培训管理－保障培训的效果培训的价值－计算公式课程小结

• 阎金岱：绩效管理设计与操作: 前言：绩效管理是什么绩效管理≠绩效考核绩效管理方法与特性第一节：考核指标设计绩效指标－管理者亲自定1.1.绩效考核项目－管理目标关键绩效指标－重点要少（练习）考核项目－A.业务关键点（案例）考核项目－B.职能关键项练习－绩效重点项目清单1.2.绩效项目标准－可行能行绩效考核项目－指标设计绩效考核指标－结果&过程绩效考核指标－控制点选择绩效考核指标－各类指标表达方式1.3.绩效项目权重－拉动关注指标权重－拉动行为（视频案例）项目权重设计－经验示例－考核项目权重（激励型，稳定型）第二节：绩效考核操作考核实施，分工责任考核评估－标准与结果对标考核评估－打分的经验第三节：绩效考核结果应用绩效考核－结果应用（三个层级）1. 绩效谈话。（视频案例，面谈流程，《绩效改善表》）2. 授权程度。以考核结果，确定授权级别3. 员工政策。（视频：GE九宫格。员工分类对待）

• 阎金岱：目标绩效管理与等级绩效管理: 1.课程背景1.1.培训目标绩效管理是企业运营管控中的关键工作。对员工考核，关系到员工的切身利用与发展；有效的绩效管理对企业的战略执行和运营绩效，是直接的保障工具。如何通过科学设计与操作，达到企业与员工两方面的激励，是政策性、技术性、现实性很强的重要工作。1.2.学员收获团队管理根基。“目标管理”技术。是保障团队职能，完成上级任务的关键。用好绩效管理。全面介绍绩效管理的设计、考核、结果应用。使绩效管理有效用好对下沟通。重视绩效谈话。重视与下属沟通的方式。重视沟通的激励1.3.课程定位排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。团队建设模块。深度定位。MTP系统训练中，较高管理经验，丰富经验－系统性强、难度很深学员定位。中大型企业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层2.课程特点关注对经营支持。企业对绩效管理的要求，主要是：有效激励与引导员工，使业务运转更加可控、顺畅。因而，本课程为实用型绩效管理体系。在指标、考核、管理等方面，均与业务运营有密切的关系。并非为了降低企业人力成本（敬请客户注意）。全面的绩效管理。本课程全面解析企业绩效管理体系，涉及：目标绩效管理，职能绩效管理，绩效管理操作，绩效交流等章节。管理者、各类员工都各有适合工作特性的绩效管理方式/工具。保证了绩效管理效果。实用的操作工具。本课程为专业管理咨询工具教授课程。“目标绩效管理”章节中，详细介绍了目标与计划制定的方法、步骤、工具；“职能绩效管理”章节中，详细介绍了KPI挖掘方法，指标与权重设计关键技术。使学员能够掌握系统的思路与操作方法、操作工具。可立即用于企业绩效管理的优化。课程可预留0.5日时间，供企业进行绩效管理设计、优化应用辅导。对学员要求较高。本课程信息量较大，属于专业课程（非普及课程）。为保障培训效果，建议选择条件较好的培训环境，以人力资源专业及企业中层以上管理者为主。并进行前期动员，带着问题、带着目标学习。目标绩效管理与等级绩效管理（4.3版－1日大纲)前言：绩效管理是什么绩效管理≠绩效考核绩效管理方法与特性第一节：目标绩效管理绩效管理– 管什么目标，目标管理的意义1.1.重点工作目标－发掘方法管理者目标，包括什么战略重点－目标最终的结果1.年度战略目标－是年度目标的基准2.找到职能差距－年度管理目标3.年度发展目标－职工需要提升的，管理者需要提升的应用－我的年度目标清单1.2.实现工作目标－工作计划目标执行的问题– 计划不周1.每个项目－有准备，有控制（工具《工作要素分解与统筹表》）2.选用方法－可控为准（工具《工作方法筛选表》）3.节点检查－过程有保障（工具《计划与节点表》）4.考虑周详－兼容日常小结：使用、好用的计划1.3.绩效目标管理－考核方法1.目标审核－员工申报目标/计划（工具）计划审核项目（工具）2.目标达成述职－阶段考核（工具）3.目标达成考核－年度述职（工具）第二节：考核指标设计绩效指标－管理者亲自定2.1.绩效考核项目－管理目标考核指标－数量关键绩效指标－重点要少（练习）考核项目－A.业务关键点（案例）考核项目－B.职能关键项练习－绩效重点项目清单2.2.绩效项目标准－可行能行绩效考核项目－指标设计绩效考核指标－结果&过程绩效考核指标－控制点选择各类绩效考核方式（案例）绩效考核指标－红线设置原则2.3.绩效项目权重－拉动关注绩效项目权重影响（视频案例）指标权重－拉动行为项目权重设计－经验示例－考核项目权重（激励型，稳定型）小结第三节：绩效考核操作考核实施，分工责任考核频率与方式（管理层）考核频率与方法（执行层）考核评估－标准与结果对标考核评估－打分的经验第四节：绩效考核结果应用绩效考核－结果应用（三个层级）1. 绩效谈话。（视频案例，面谈流程，《绩效改善表》）2. 转岗调职。绩效考核结果应用之第二层级－人事匹配3. 员工政策。（视频：GE九宫格。员工分类对待）

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