郑秀宝：“互联网+”下的战略管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 24340

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适用对象

企业中高层管理人员，以及基层管理骨干

课程介绍

课程背景：

随着互联网的纵深发展，信息的传递已越来越不受时间和空间的限制；同时，党的十八届三中全会已正式确立了市场在资源配置中的主导地位。于是，做企业，再靠以前那种以资源垄断和信息封锁为决胜因素的玩法已越来越不灵了。是的，在互联网和新经济的双重影响下，作为市场经济主体的现代化企业，必须因应时代的变化加强自身的战略管理，并不断创新。唯有如此，企业才能更好地做大、做强并做久。

课程收益：

1、帮助学员系统掌握战略制定的科学和艺术，多角度解决战略管理问题之本，即“做大”的问题。
2、帮助学员系统掌握战略执行的科学和艺术，全方位解决战略管理问题之术，即“做强”的问题。
3、帮助学员系统掌握战略创新的科学和艺术，深层次解决战略管理问题之道，即“做久”的问题。

课程体系：

课程特色：

1、系统性：本课程在整体设计上首先是站在企业经营的高度上思考的，并且在每一个模块以及每一个训练点上均力求相互之间的严密的逻辑性。
2、实战性：本课程的全部内容均源于实践，是企业管理中实际需要的，而且是一再被证明并将继续被证明是有效的。
3、前沿性：管理在本质上是一种实践，因此必须与时俱进、不断创新，也因此，本课程在具体内容的阐释上，既着眼现在，又放眼未来。

课程对象：

企业中高层管理人员，以及基层管理骨干

课程形式：

理论讲解、案例研讨、视频教学、情景模拟，等等

授课时数：

2天（每天6学时，共12学时；可根据客户需要适当调整）

课程纲要：

第一讲：战略概述

一、WHY（为什么）：不只是传说

1、正面启示：千古一面
2、反面教训：百年不再
3、综合思考：做或不做

二、WHAT（是什么）：三个关键词

1、战略规划的关键流程
2、战略规划的基本工具
3、战略规划的核心能力

三、HOW（该怎么）：战略的逻辑

1、“我是谁”：战略的前提
2、“到哪去”：战略的根本
3、“从哪来”：战略的基础

第二讲：战略制定

一、价值设计

1、服务价值：战略之“心”
2、收益来源：战略之“口”
3、成本构成：战略之“胃”

二、价值传递

1、客户细分：战略之“眼”
2、渠道通路：战略之“脚”
3、客户关系：战略之“手”

三、价值创造

1、关键业务：战略之“活”
2、核心资源：战略之“亲”
3、重要合作：战略之“友”

第三讲：战略执行

一、引发系统

1、绩效模型：人的行为是如何发生的
2、实战经典：大的“家”和小的“企业”
3、应用指南：目标管理的三核心

二、支持系统

1、绩效等式：如何确保行为的有效性
2、实战经典：“情场”美谈+“职场”传奇
3、应用指南：过程管理的三大死角

三、反馈系统

1、绩效函数：有效行为如何才能持续
2、实战经典：秦始皇PK麦当劳
3、应用指南：结果管理的三大关键

第四讲：战略创新

一、战略创新前提：个人系统思考

1、系统思考“词汇”篇
2、系统思考“句型”篇
3、系统思考“语法”篇

二、战略创新基础：团队行动学习

1、行动学习概述
2、行动学习流程
3、行动学习技术

三、战略创新保障：组织互联设计

1、为什么要改变
2、什么是互联式
3、互联设计要领

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• 郑秀宝：管理者有效激励: 课程前言：员工绩效水平的高低取决于两个因素，一是能力，一是态度。能力靠培育，态度靠激励。培育下属是主管的天职，是作为一个管理人员最重要的任务之一。很多主管很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为主管没有尽到责任，没有把下属带起来，忘记了培育下属。掌握培育和管理下属的方法和技巧，就能培养一支高绩效的团队，把主管从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员，团队的整体业绩水平才能得到提升，公司才能获得源源不断的人才，实现公司的目标才有了战略保证。“没有不好的军队，只有无能的将军。”高昂的士气是团队战斗力的重要来源。员工的士气需要激励。有效的激励产生良好的绩效。激励下属是一个主管重要的职责和必备的管理技巧。课程目标：本课程将会给客户企业和参训的管理人员两方面创造双赢价值。参加培训的学员在学完本课程后，将能够：1、掌握管理的精要，充分认识培育下属、提高管理能力的重要意义；2、理解并善于解决团队冲突，凝聚人心，鼓舞士气，高效率、高质量完成工作任务，实现团队高绩效的管理工具和培训技巧。3、了解激励的机理，认识激励的过程；4、充分认识激励的重要意义，提高激励意识；5、习激励的一些实用的具体的原则和方法；学会如何留住优秀员工，如何鼓舞士气。培训对象：企业各部门管理人员。课程大纲：第一讲：管理者的角色认知与管理基础1.认识自己2.我是谁？我在哪里？我要去哪里？3.在企业内，我在哪里？在团队里，我在哪里？4.中层管理者在企业是个什么样的角色？5.老板或者上司对我有什么希望？6.下属或者同事对我有什么期盼？7.我应当为团队的成长承担什么责任？8.为了团队成长，我应该做好什么？9.为了团队能够成为优秀团队和高绩效团队，我应该进一步做好什么？10.建立共同愿景，力求上下同欲。11.识别部属特长，进行专业分工。12.制定团队纪律，策划成员立誓。第二讲：如何辅导和激励团队一、激励理念分享你在工作中，每周表扬或者赞美几个员工？为什么激励、表扬、赞美员工有巨大的力量？激励员工一定要花钱吗？激励员工热情，培育下属成长，是合格中层管理者必须做好的事！1)激励的循环圈。2)关注工作动力。3)各级人员的需求排序。4)问题研讨：四种人员的激励方法。5)团队激励菜谱。6)问题研讨：用于员工激励的福利方法有哪些？7)激励的策略。二、激励的定律1)自己必须先被激励，如此才能激励别人2)激励就是动员以全员参与为目标3)众人所同意的领导才是真正的激励4)最高竿的激励就是激起对方的自发心5)激励从敬重对方开始6)激励以行动代替建议，以建议代替批评7)每个人都有激励的引线8)团队归属感的激励作用9)适当的赏识、信任、授权是最有效的激励三、激励的前提是了解员工渴望——十四个工作心愿1)优厚的待遇与报酬2)升迁的机会3)工作的保障与安定4)有发挥才干的机会5)贤明的主管6)良好的福利措施7)能学习到工作知识与技能8)良好的工作环境9)合得来的工作伙伴10)合理的工作时间11)有兴趣或挑战的工作12)对社会有益的工作13)获得别人的接纳、肯定与赞赏14)愉悦的工作四、激励的原则1)别忽视金钱的力量——物质激励法2)计划与目标同等重要——目标激励法3)相信是最重要的守则——信任激励法4)听比说重要——重视激励5)肯定比否定重要——肯定激励法6)发掘优点比挑剔缺点重要——正面激励法7)以身作则，肯定达到成功的人——示范激励法8)提供参与的机会——参与激励法9)追求良好声誉是经营者的成就发展需要——荣誉激励10)当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善——成就激励11)真正的老板懂授权——授权激励12)谁也不愿意排在最后——竞争激励13)工作的报酬就是工作本身——兴趣激励14)知识工人则希望在自己的领域内自己做决定——参与激励15)学习的机会胜于工资——培训激励16)卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通——关怀激励17)为员工排忧解难、办实事、送温暖——感情激励五、激励部属十大技巧1、主动的倾听2、让部属觉得自己很重要3、帮助部属成功4、制定工作高标5、肯定奖赏工作杰出者6、让部属了解竞争的真义7、创造团队成长8、清楚的沟通管道9、言出必行10、从小事做起六、如何通过会议，鼓舞士气1、为什么说：“国民党凭棍，共产党凭会”，我们总是要开会？2、什么样的会议才算富有成效？3、问题研讨：团队会议不成功的原因有哪些？4、会议的三个阶段、七个过程。5、团队会议主要解决什么问题？6、让你的下属对你的下一次会议充满期待。7、向高绩效团队迈进诊断：你的团队距离优秀还有多远？

• 郑秀宝：管理者的五项修炼: 课程背景：五项修炼是一个有机的整体，其中个人的自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了最宝贵的人力资源。团队学习的许多工作最后都依赖于个人的努力，比如改善心智模式、建立共同愿景、系统思考等等。团队学习是一种组织内部的学习，它不仅在规模上超越了个人学习，而且在内容上完全不同于个体学习。团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿景的载体和手段。检视心智模式和建立共同愿景，从时间上看前者针对已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现；后者则是对未来生动的描述，它对组织的成长起到牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、检视心智、建立愿景，都因为有了系统思考的存在而连成一体，共同达到组织目标。著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了建立学习型组织的五项修炼。同样，作为一个优秀的职业化人才，也必须进行系统的修炼，这就是努客文化胡绍宏先生经过多年职业化成长研究所归纳提炼出来的职业化人才“赢的五项修炼”。“赢的五项修炼”将一个优秀职业人成功的能力归纳为五大能力，并通过对“赢”字的拆解加以整合，将中国传统国学智慧与现代企业管理智慧完美结合，成为广大职场人士自我修炼与职业成长的指南。课程收获：1、理解管理的有效性，确定管理角色定位2、改善自我思维模式，改善管理心态3、有效利用时间，避免整日奔波忙碌的局面4、明确管理者考虑自己及组织的目标5、促使管理者更加关心工作所能产生的价值6、真正理解组织的本质——扬长避短7、带领员工共同成长，提升组织绩效8、学习发挥管理者的影响力，让员工自动自发跟着组织进步授课方式：采用启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、经典案例分享、视频观看、小组讨论、角色第一项修炼：管理者的角色定位及自我超越一、角色认知的重要性1、精彩视频：《鸡群里的鹰》2、著名理论：《逻辑理解层次》3、经典案例：《转念之间》二、管理角色的深度解码 1、组织角色：我是谁的谁？（编）2、管理理念：谁是谁的谁？（导）3、工作重点：谁是我的谁？（演）三、自我角色的反馈与规划1、案例研讨：《职场传奇》2、自我检测：《我是一名合格的管理者吗》3、行动计划：我是谁？现在哪？要去哪？第二项：管理者的心智模式之管理者成功心态一、品格与个人魅力二、信任与值得信任三、原则与价值观四、主观意识五、产值与产能的关系六、情感银行账户七、多赢思维八、习惯的形成第三项：领导是文化的传承者——共同愿景打造一、做好战略的执行官，为业绩而战1、战略观与大局观2、拿结果说话3、100%沟通与执行二、做好部门的指挥官，让下属完成目标三、做业务的检查官，70%时间做检查四、做好管理的创新者，创造性的工作五、做团队的教练官，培养优秀下属教练的价值教练的职责教练的修为六、做好部门的协作者，配合别人就是本职工作协作的精神协作的原则协作的方法七、做制度的执法官，公平与正义的化身职责、难点、方法八、做文化的传承官，公司因你而延续第四项：共同成长之管理者的领导力发挥一、人员管理1、绩效管理与辅导面谈。2、管理者的沟通技巧3、员工激励与表扬激励的主要理论激励的基本原则激励的方式和技巧如何表扬下属激励最容易犯的八大错误二、领导力发挥1、如何成为一个企业教练理解人的内在运作系统企业教练的致胜信念企业教练的基本能力实战练习：平衡轮教练2、企业教练模式与应用A-B教练模式GROW经典教练模式六步教练之轮单环教练与双环教练教练的实战演练第五项：系统思维之组织目标与计划管理目标管理：是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命，确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。作为管理者在企业中的系统思维运用，就是要综合岗位职能结合管理者个人的需求做好组织目标的上传下达，监督执行。以确保组织的目标实现。一、个人设定和实现目标七步骤二、部门目标制定的七个步骤三、目标管理的SMART原则Specific明确Measurable量化Action-oriented操作性Realistic务实Time-related时间限制四、目标管理的聚焦法则五、目标管理的多杈树法则六、目标执行的基本要点七、效率管理的核心问题1、目标管理：做对的事情2、方法管理：把事情作对3、时间管理：最短的时间把事情做对公司与个人的成长，都需要自我改革的勇气和再生的决心。

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