陈蕊：麦肯锡—问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 33996

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适用对象

本课程适用于企业中需要提升分析问题、解决问题能力的中基层管理者

课程介绍

【课程背景】

本课程中包含20多个工作习惯，掌握这些习惯，可以帮助学习者提高分析问题、解决问题的能力，并且能够提升工作的品质与效率。可以帮助学习者逐步养成以下工作习惯：以客户为中⼼，从全局出发，抓住核心问题，用逻辑树的方法去分析问题，做到不重不漏，以大量事实依据为基础进行推理，推理出结果后，放弃原有的思维，用零思维的模式去思考，创造出全新的价值。

【课程收益】

培养精英重视“成果”——“分析问题”、“解决问题”的习惯
将要点分为“三部分”——“精英”的工作习惯
将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习惯
控制感情——提高“工作热情”的习惯

【课程特色】

侧重“做中学”，通过知识导入、团队研讨，聚焦真实工作问题与挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案。
行动学习-结合行动学习法，解决问题，提升自我，课堂上把学习知识进行实战转化。
互动参与-以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动。

【课程对象】

本课程适用于企业中需要提升分析问题、解决问题能力的中基层管理者

【课程时长】

0.5-1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、重视“成果”—— “解决问题”的习惯

1、麦肯锡解决问题的流程

找到真正的问题
对问题进行梳理——逻辑树的实际应用与操作

逻辑树案例分析：企业未来是否还能在地产行业发展？

逻辑树练习：每个月如何剩下更多的钱？

提出假设——好假设的三要素
验证假设
思考解决办法
实行解决办法

解决问题全流程练习：首都机场的容量能否满足未来的市场需求？

掌握解决问题的有效工具

2、保持“从零开始”

做好工作的第一步：把握问题究竟是“什么”
用从零开始的思考方法接近问题的本质——分析问题

3、用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法

停止条件反射般的用“自我视点”进行判断
选择对自己、对对方、对公司都有好处的方法

案例分析：孙佳的烦恼

4、学会“批判”思维

麦肯锡逻辑思考法
进行批判思考，分析原因与结果

5、在“下雨”之前，准备“伞

麦肯锡“空——雨——伞”的思考方法

案例分析：甜品企业如何增加男性客户

6、到“现场去”

案例分析：美团产研经理的慢慢调研路

7、重视成果——分清“重视效率”还是“重视思考”

解决以下问题：

现在的时间应该如何利用？
应该如何更有效地完成手头的工作？
还应该怎样仔细地进行思考？

8、建立“紧急度”和“重要度”的模型

案例分析：真正最重要的任务

二、将要点分为“三部分”——“精英”的工作习惯

1、保持“PMA”

摸清上司的类型
用“只占用您1分钟时间可以吗？”作为开头
用30秒时间提出3个要点

案例分析：与上司商谈客户投诉

2、以“事实”为基础提出“假设”

3、工作过程中与上司进行确认

确认这份工作的期限、意图和工作的方向性、要求的品质
思考如何安排才能有效地完成工作
在模型上安排任务

三、将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习惯

1、消息、电话和面谈的完美配合，分轻重缓急

2、诱导对方自己找出“共同点”

3、选择对方容易说出心里话的“场所”

4、不要和对方站在相同的立场上

5、将自己的主张放在疑问里

四、控制感情——提高“工作热情”的习惯

1、寻找“良师”

2、向专业高尔夫球选手学习高尔夫

3、书不用读到最后

4、用5分钟时间自省

5、调整身体与心理

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• 陈蕊：麦肯锡—所有问题，七步解决: 【课程背景】企业当中有很多员工甚至是中高管人员，对于一个问题的解决不能形成系统有效的解决方案，很大一部分人是依靠过往经验，而这种解决问题的方式也受限于过往的工作经历。麦肯锡七步成诗法是一个系统的、完整的、稳定性强的问题解决指导方案，参照此方式可灵活地对问题进行分析总结，解决问题将会容易许多，遇到问题不会再毫无头绪。【课程收益】陈述问题（我们的问题是什么？）分解问题（问题的关键要素有几个？）关键要素排序（按照80/20法则，抓主要问题，选出最重要的几个要素）；制定详细的工作计划、搜集数据（学习、了解关键要素）；进行关键分析；汇总调查结果，并建构认证；形成汇报文件【课程特色】系统化的课程结构和内容，实际问题场景再现；行动学习，解决问题，提升自我，把学习知识与实际工作相结合；互动参与，方法论结合案例分析，提高学员参与互动。【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】第一步，明确界定问题一个主导性的问题或坚定的假设具体不笼统有具体内容可行动的以决策者下一步所需的行动为重点案例：明确界定问题——公共图书馆第二步，将问题拆解为具体可执行的任务MECE原则运用MECE原则的4大步骤MECE的5种分类法如何使用MECE法则案例：新晋经理小赵如何快速提高公司的销售业绩使用逻辑树分解问题逻辑树的特点议题式逻辑树假设式逻辑树问题图逻辑树案例：减少工作人员周末的加班时间（议题树、假设树）；议题树举例——改善经营业绩的管理杠杆；议题树举例——公共图书馆第三步，淘汰不重要的问题1、反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20思考方式2、重点努力解决最重要的问题3、不仅要常问“那又会怎样？”时刻提醒“我又忘记了什么？”4、研究越困难越要“断舍离”案例：提高甲公司营业利润的机会第四步，制定详细的工作计划工作计划最佳做法提早经常具体综合里程碑案例：公共图书馆某公司是否应该在技术研发上投资2000万元？第五步，分析重要的问题分析论证的5大原则分析论证的5大方法因果分析法比例分析法标杆比较法趋势分析法模型分析法关键议题必须尽量做到非常具体的界定案例：某公司去年利润下降了20%第六步，汇总研究成果，建立论据把松散的研究成果归纳成一个主要观点概括与归纳的区别建构论点（金字塔原理）逻辑推理论证法归纳法案例：逻辑论证法举例；逻辑归纳法举例论证实例——公共图书馆第七步，准备你的故事（如何汇报成果）数据可视化如何搭建故事线怎样针对性汇报项目成果PPT常见的错误有哪些怎样与不同类型客户沟通汇报怎样与不同层级的人沟通汇报如何通过练习提高汇报能力（本部分内容，一般会结合甲方公司的实际案例进行分析，分析过程中套用“七步成诗法”。本部分会分组讨论、小组展示、实际操作修改案例等。）

• 陈蕊：麦肯锡情绪与压力管理课: 【课程背景】面对不景气的大环境——经济形势紧迫，大量企业面临着躲不开的国内外竞争压力，裁员与绩效的双重压力，牵动着每一个职场人的心。面对层出不穷的新变化——新技术、新要素汹涌而来，每一个职场人都需要时刻学习和掌握新知识、新技能。面对不断涌入的新力量——“论资排辈”、“终身雇佣”等铁饭碗制度正在成为历史，要么在短时间内拿出立竿见影的成果，要么让位新人。作为一名习惯于用命令做管理的上司，突然被要求向指导提问型、倾听型管理者转变；长期以来凭直觉和经验开展业务的员工，忽然被要求在工作中引入逻辑思维；作为一名身经百战的营销人员，突然被要求学习会计与财务知识；作为一名理论研究人员，忽然有一天被指派去市场营销一线。以上每种情况都可能成为压力。如果此时大动肝火或情绪低落或畏难不前，那么新技能的学习就无从谈起！提升心理韧性就变得非常重要。实践证明，心理韧性可以通过系统化的理论学习与反复实战得到提升！本课程也应运而生。【课程收益】学会情绪管理、控制坏情绪掌握心理韧性技能，提升抗击打能力学会接受坏的情绪，启动好的思考战胜心理压力，能将真实实力充分发挥出来通过情绪管理，成为充实快乐的人【课程特色】干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、提升心理韧性1、面临的职场困境管理者被要求转型员工被要求逻辑提升业务人员需要懂中后台知识中后台需要精通业务2、为何要增强心理韧性心理韧性是发挥实力的必要条件学习新技能同样需要心理韧性心理韧性是可以学习和掌握的技能3、关于压力何谓“向压力屈服”何谓“战胜心理压力”二、强化心理韧性——定位错误的思维方式1、错误思维方式之一：将要求绝对化的“必须”型思维方式“必须”型思维方式自身存在悖论“必须”型思维方式还会造成心身耗竭“必须”型思维方式不符合时代潮流且低效2、错误思维方式之二：否定价值与志向本身的“无所谓”型思维方式完美主义者最容易落入的陷阱自我毁灭式的思维方式3、错误的思维方式容易诱发坏的负面情绪愤怒导致攻击。情绪低落导致自我封闭。不安使人逃避。罪恶感让人否定自己。三、驳斥错误的思维方式1、错误的思维方式的4个不合理的特征不合逻辑无法证实不实用不灵活2、方法一：驳斥错误的思维方式缺乏论据，不合逻辑逻辑上存在巨大跳跃令人向往的美梦案例分析：我绝对要让项目取得成功3、方法二：驳斥错误的思维方式凭经验无法证实无法凭经验证实概率极低的推论案例分析：无论如何必须让谈判取得成功4、方法三：驳斥错误的思维方式不实用难以产生好的结果不利于目标达成无法获得幸福5、方法四：驳斥任何一种错误的思维方式都是绝对的确信错误的思维方式只是绝对化的一厢情愿“假说思考”讨论与分析发表：情景再现1：“不可以遭到批评！”情景再现2：“同事绝对不可以批评自己！”四、发现正确的思维方式1、构建凡事不绝对的“最好”型思维方式现实地评价坏的结果认识到坏的结果可能发生进一步否定绝对要求肯定重要价值2、正确的思维方式“希望期待”型思维方式案例分析：引领团队突破困境“耐心有韧劲”型思维方式案例分析：耐心的奖励“容忍接受”型思维方式案例分析：冲突产生美“相对愿望”思维方式案例分析：数字化转型策略的成功3、契合时代的高效思维方式——“相对愿望”思维方式无条件的接受自己无条件的接手他人无条件的接受现状五、选择好的负面情绪，采取正面行动培养正确的思维方式，建立正面行动的习惯成果主义的陷阱需要良好的心理韧性做基础需要引入胜任力的课题偏重结果的弊端随处可见引入成果主义的背景是泡沫经济的破灭六、场景与实践案例分析（微型Workshop+促动技术）1、被上司当众斥责2、优秀部下提出辞职3、无法满足增产要求4、爽约5、拒绝不擅长的演示6、业绩未达标7、错过晋升机会本部分根据学习过的正确的思维方式与处理情绪压力的方法技巧，设计了职场中经常会遇到的“压力8大场景再现”。本部分操作流程如下：场景再现分组研讨应对方法每组上台角色扮演演示应对方法其他组发表意见及提供改进措施讲师适时随机指导并完成小组复盘本部分也可以结合企业实际案例进行指导与解压。

• 陈蕊：麦肯锡领导力—组织9大核心问题解决方案: 【课程背景】领导者常常被新概念、新规则、新矛盾包围。今天的接收到的信息是“同情胜于强硬”，一个月后的标题就变成了“权力是巨大的驱动力”；今天大家都在说“专注于你的优势”，几周后又变成了“停止关注你的强项”……我们需要比以往更加积极地选择该记住什么、该忘记什么。本课程从人力资本、组织设计、转型变革、并购管理等领域梳理了9个领导者需要关注的永恒不变的主题。每个主题都介绍了“为什么重要”、“有什么好主意”、“如何实现”三个方面。本课程提供了一站式解决方案，让每一位领导者在领导组织时明白“该记住什么”，以充分激活组织的潜力。【课程收益】掌握如何吸引并留住合适的人才及如何培养所需人才的秘诀掌握如何管理绩效、创建一个高绩效的领导团队的方法掌握如何提升决策的质量和速度并快速获取最大价值掌握如何持续降低间接成本的技术掌握如何使文化成为一种竞争优势并领导整个组织的转型变革【课程特色】干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、如何吸引并留住合适的人才1、人才吸引与保留的重要性卓越的人才应有高达8倍以上的生产力优秀人才是稀缺的大多数公司都没有做好（获取合适的人才）2、人才吸引与保留的最佳方法专注于5%他们，创造了95%的价值让你的offer变得更有吸引力，并且兑现科技将成为下一个游戏规则的改变者3、人才吸引与保留的实现路径报负：创立一个3~5年的人才供需计划评估：预测分析人员流失构建：从工作中移除不能带来价值增值的活动行动：开发技术路线图以实现改善提升：将公司价值与个人意义连接起来案例分析：世界500强企业高管对企业人才管理的看法小组研讨与发表：公司应该回答的关于人才库的3个问题二、如何培养所需的人才1、人才培养的重要性无法买到足够多的人才，所以必须自己构建大多数公司都在努力把人才发展做好随着技术衰减越来越快，公司需要在人才发展上做的更多2、人才培养的最佳方法超越教室和互联网人才培养个性化专注于优势和弹性目标3、人才培养的实现路径抱负：专注于实现战略所需的能力评估：了解当前方法的有效性构建：让业务领导不仅仅是HR参与设计行动：确保参与者的上司发挥作用提升：把学习与保留机制相连接案例分析：管理者对前300强人才库阵容质量的看法三、如何管理绩效以释放所有的潜能1、绩效管理的重要性好的绩效管理会带来结果大多数公司的做法都行不通比以往任何时候都更了解什么是有用的2、绩效管理的最佳方法使公司和员工的动机协调一致解决过程公平把技能放在首位，而不是系统和数据案例分析：蓝天科技——绩效管理革新3、绩效管理的实现路径抱负:在所有维度上做出明确的设计选择评估:了解当前状态的优缺点构建:包括心态和能力的干预行动:让业务领导者负责执行提升:根据业务结果判断流程成功与否案例分析：科技公司的绩效管理体系优化之旅四、如何创建一个高绩效的领导团队1、创建一个高绩效的领导团队的重要性团队合作胜过天才，但两者都有是最好的很少有团队能成就伟大未来对高层团队的要求会更高案例分析：高级管理人员认为的他们的高层团队/公司2、创建一个高绩效的领导团队的最佳方法从3个维度推动和衡量进展让团队专注于做只有它能做的工作不要让架构来决定团队3、创建一个高绩效的领导团队的实现路径抱负:对成功的定义和衡量标准达成一致评估:解决技能、经验、思维的互补问题构建:设计一个清晰的现场和论坛之旅行动:利用周期性的个人和团队360度反馈提升:定期审视下一代领导者案例分析：公司高绩效团队打造案例：基于抱负、评估、构建、行动与提升的全方位策略小组研讨与发表：对于以上的商业案例，结合本公司实际情况，应当如何优化落地？五、如何提升决策的质量和速度提升决策的质量和速度的重要性决策质量关乎一家公司的成败糟糕的决策在蔓延它会影响公司留住人才的能力案例分析：好的决策和糟糕的决策（英特尔公司、波音公司；柯达、美国在线）2、提升决策的质量和速度的最佳方法区分3种决策类型对话与数据同样重要小心偏见3、提升决策的质量和速度的实现路径统一目标:基于价值和“痛点”考虑优先级。认识差距:充分理解问题产生的根源。明确路径:清洁工作表解决了至少2倍的改进。采取行动:在投入使用之前，与所有利益相关方一起“试运行”解决方案。持续改进:使存货盘点/持续改进制度化。六、如何再造组织以快速获取最大价值1、组织再造的重要性组织再造是不可避免的组织再造会产生深远的影响只有23%的公司做对了2、组织再造的最佳方法超越思维框架敏捷需要稳定性遵循9条黄金法则3、组织再造的实现路径统一目标:解决战略需求，而不仅仅是痛点。认识差距:确保你的基线是经得起考验的。明确路径:明确地选择一个主(稳定)轴。采取行动:快速迭代敏捷的设计元素。持续改进:从第一天起就确保业务的连续性。七、如何持续降低间接成本案例分析：麦肯锡的客户开发1、持续降低间接成本的重要性创造价值的公司都会控制成本如果做的不好，会破坏未来的增长你失去的人才往往比你预期的多得多2、持续降低间接成本的最佳方法使用7个杠杆采取零基的方法聪明而不是简单地解决问题3、持续降低间接成本的实现路径统一目标:平衡增长、文化和成本目标认识差距:充分理解前进所需的能力明确路径:设计成本重建的预警触发器采取行动:制订健全的利益相关者沟通计划持续改进:采取积极的措施吸引和留住人才八、如何使文化成为一种竞争优势1、使文化成为一种竞争优势的重要性文化驱动绩效文化难以复制管理不善，文化可能会毁了你案例分析：文化竞争优势的典型案例（丰田、西南航空、谷歌）2、使文化成为一种竞争优势的最佳方法不仅关注员工的敬业度改善驱动行为的潜在思维模式使用4种有较高影响力的手段来完成任务3、使文化成为一种竞争优势的实现途径统一目标：衡量重要的结果和实践认识差距：强有力地塑造当前有限的思维模式明确路径：尽早接触，动员有影响力的领导者采取行动：为关键的领导群体做出个人改变持续改进：将期望的转换注入人员流程九、如何领导整个组织的转型变革1、组织转型变革的重要性转型变革是通向伟大的路径“应变求生”是真的有一种行之有效的方法，可以使成功的概率加倍2、组织转型变革的最佳方法给予绩效和组织健康同等的关注应用五个框架的方法理性对待非理性3、组织转型变革的实现路径统一目标：从第一天起就建立广泛的领导同盟认识差距：对优势与劣势予以同等关注明确路径：为组织健康制定绩效计划采取行动：挖掘员工的五个意义来源持续改进：识别并提升下一代领导人员的技能

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