让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才
有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才
谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？
如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？
领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。
课程特点：
本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。
课程模型
课程收益：
1.构建公司的领导力素质及潜力模型
2.掌握领导力素质能力及潜力的测评方法
3.掌握关键岗位的人岗匹配分析
4.构建企业的人才地图
5.掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案
授课对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等
授课方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
课程时间：课程2-3天（6小时/天）
课程大纲
导入：你的企业有继任计划的问题吗
麦当劳公司的烦恼
第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略
案例：长安汽车的人才盘点与战略落地
案例：百事公司的继任管理系统
第二讲 建构篇：关键岗位及胜任力模型
工具：关键岗位鉴定工具
案例：在不同发展阶段的GE的领导力模型
二．潜力因子
三．领导力的测评方法与工具
领导力360测评/领导风格心理测验/团队氛围测验/行为面试法
第三讲 实操篇：人才盘点
工具：关键人才发展档案
案例讨论：他是高潜能人才吗？
沙盘模拟：某汽车零部件公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才
工具： 人才盘点的结果输出（PPT及工具）
第四讲 人才梯队的发展需求
导入案例，叶枫是一家大公司的市场部总监，在人才盘点的过程中，其业绩指标及潜能指标的评价都非常好，认定为高潜能人才，放在了市场部高管的人才梯队中，一年后升至市场部副总裁，半年后，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，他是一个失败的高管，为什么？
一． 测试员工的职业优势
1. 为员工盘点
2. 职业周期
3. 职业性向 （测试）
二、职业定位：对员工进行可塑性挖掘
1. 塑造兴趣
2. 塑造能力
3. 塑造与企业一致的价值观
三、职业通路：为员工设计辅导
工具：高潜能人才发展的项列表
案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目
第五讲 工具篇：人才梯队发展的模型与方法
案例：联想领导力学习地图
案例：拜尔公司的人才梯队辅导案例
案例分享：某世界500强的关键人才的发展计划
沙盘模拟：继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定，
王建华