王建华：人工成本的精细化管理

王建华注册讲师 180查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 31422

联系老师

适用对象

人力资源总监，人力资源经理，人力资源管理人员，中高层管理人员及骨干等

课程介绍

课程背景：

人力资源是业务的合作伙伴，应该有财务思维-成本，从而做到业务导向。

随着企业规模的不断壮大，需要科学的决策分析，特建立与之相应的人力资源成本分析体系，从财务与管理角度出发，以数据指标形式体现.

从企业的目标出发，如何科学预算人工总数，人员结构，及人力总成本？

薪酬总额的管控流程与方法？人事费用的管控流程与方法？

如何最大程度的提高人员效能？从而提升ROI?

课程模型：

课程收益：

人力资源必备的财务思维
掌握人头总数预算分析方法
掌握人工成本分析与人工成本控制方法
掌握人均效能分析及如何提升人均效能，降低小时工资率
掌握关键人才能力分析与降低关键人才离职率

课程特色：

王老师以过往在大型外企24年的人力资源管理实战经验，从战略性人力资源系统管理技能提升出发，结合人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用，通过人力成本预算控制，人均效能提升，助力组织发展。

课程时间：2天，6小时/天。（可根据企业所需调整）

课程对象：人力资源总监，人力资源经理，人力资源管理人员，中高层管理人员及骨干等

授课方式：讲授+情境模拟+小组讨论+分组训练+辅导落地

课程大纲

第一讲：HR必备的财务思维

一、HR成为业务伙伴，必懂商业语言

1．财务数据与企业盈利模式

2．财务数据与人力资源战略（平衡计分卡）

3．财务数据与企业绩效

二、人工成本的数据

固定成本与变动成本

财务常用术语（成本与费用区别）

三．人工成本管控的关键指标

人工成本利润率
人均效能
人事费用率
小时工资率

现场练习：计算A企业与B企业的小时工资率与人均效能

讨论：小时工资率低的企业人工成本就一定低吗？

第二讲：人员配置规划与预算

人员配置规划
业务发展目标与人头总数规划
直线员工总数

工时与劳动定额
加班工时
单位时间的生产效率
影响产量的其它要素

工具：直线员工总数的计算公式

案例讨论：A公司需要多少直线员工？

管理类员工总数

基层员工与管理类员工的比例
人均效能与员工总数
人事费用率与员工总数

案例讨论：公司需要多少员工？什么质量/数量/结构的员工？

工具：人员配置规划表

人员招聘数据分析

内部招聘渠道/外部招聘渠道ROI分析

内部晋升
内部流动
内部借调
内部推荐
社交网站
招聘网站
猎头

各招聘渠道的特性分析与选择

各大招聘网站（智联/51job/猎聘/中华英才/58同城/赶集/拉钩）
适用于新型行业（物联网）等行业的招聘APP
适合高级人才招聘的新渠道探索

现场讨论：这些职位适合用什么渠道进行招聘？

招聘效率分析

招聘时间分析
简历数/录用比例分析
招聘的ROI分析

案例讨论：哪个渠道的招聘性价比最高？

最佳实践分享：沃尔沃的招聘优化与升级

第三讲劳动用工成本控制与人均效能提升

一．劳动用工成本分析

人工成本模型分析

获取成本-招聘录用费用
离职成本-离职补偿金等
保障成本-劳动保护与劳动诉讼等
开发成本-教育培养等
使用成本-薪资总额

最佳实践分享：控制人事费用的最佳实践

薪资总额组成与比例分析

薪资总额各组成比例
小时工资率与加班小时数关联分析
人均薪资环比分析

工具：薪资总额预算表

人工成本与损益平衡点
年度涨薪的因素与模拟计算

现场模拟：制定涨薪方案兼顾高绩效文化与成本

人工成本管控的方法

优化用工总数的方案
优化薪酬总额的方案
灵活用工的方案

头脑风暴：分析人工成本优化的机会点以及人工成本优化的方案

案例分享：从数据分析到人工成本控制解决方案

二．人均效能分析

1. 全员人均效能

2. 基层员工人均效能

3. 提升人均效能

工作流程分析
有效工作时间/无效工作时间-红绿时间分析
五大无效工作时间

工具：红绿时间分析表

实操：小时工资率与人工效能的计算

现场共创：1.减少无效工作时间行动方案 2. 提升工作效率行动方案

三．人工成本的管控是投资的艺术

1. 人工成本管控不等于控制用工成本总额

2. 人工成本管控是比例的管控

案例分析：A公司的人工成本与B公司的人工成本，哪个高？

第四讲关键能力分析及降低离职率

一．企业绩效与员工能力分析

1. 绩效模型-GAPS

2. 绩效与组织关键能力分析

3. 组织关键能力/部门关键能力/员工关键能力分析

4. 员工能力差距雷达图

能力差距与培训分析

工具：绘制员工能力差距雷达图

二．控制关键人才离职率

1. 关键人才发展行动计划完成率

2. 关键人才离职率

3. 关键人才离职分析

离职原因分析
离职人员结构分析-年龄/司龄/男女比例分析

关键人才保留

关键人才的梯队建设
关键人才的薪酬激励
关键人才的认可

最佳实践分享：从精准离职分析到人才保留行动计划

三．提升组织氛围

1. 组织氛围与绩效

2. Q12的员工敬业度调查与行动改进

3. 焦点讨论小组

最佳实践分享：从四个维度提升员工满意度

王建华老师的其他课程

• 王建华：人才盘点与梯队建设-2.0版: 课程背景：企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。课程模型：课程收益：构建公司的人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型掌握人才素质能力及潜力的测评方法掌握关键岗位的人岗匹配分析掌握如何开展人才校准构建企业的人才地图掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程大纲导入：你的企业有继任计划的问题吗1. 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求3. 麦当劳公司的烦恼第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略一、人才盘点让企业战略落地案例：长安汽车的人才盘点与战略落地二、人才盘点与组织能力1. 优化组织设计与组织流程2. 重塑企业的领导力标准3. 发掘企业的关键人才4. 关键岗位的继任计划三、企业的人才战略1. 内部培养领导者2. 继任管理系统案例：华为的继任管理系统第二讲：建构篇：关键岗位及胜任力模型一、关键岗位1. 关键岗位的‘关键’所在2. 关键岗位的分类与所在层级3. 关键岗位的胜任力模型工具：关键岗位鉴定工具二．构建公司领导力胜任模型业务管理团队管理自我管理案例：飞利浦/GE领导力模型三．识别高潜人才-潜力因子模型学习的灵活性人际敏捷性思维敏捷性成就动机与留任风险团队合作性四、人才的测评方法与工具1. 领导力360测评2. 人格心理测验3. 团队氛围测验4. 行为面试法解析：领导力潜能的测评报告案例：某大型国企的干部梯队选拔方法与流程第三讲：实操篇：人才盘点校准会议一、人才盘点校准会议1. 收集评价结果2. 召开沟通说明会3. 书面材料与工具的准备工具：关键人才发展档案二、人才盘点校准会议流程1. 组织现状分析2. 人才九宫格，前20%与后10%3. 关键岗位的人岗匹配度分析4. 继任计划-人才地图5. 关键人才的个人发展计划案例讨论：他是高潜能人才吗？沙盘模拟：某汽车零部件公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才6. 人才盘点的输出1）招聘规划2）晋升规划3）继任规划4）激励与保留方案5）领导力与专业人才发展工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）第四讲：人才梯队的发展需求导入案例：叶枫是一家大公司的市场部总监，在人才盘点的过程中，其业绩指标及潜能指标的评价都非常好，认定为高潜能人才，放在了市场部高管的人才梯队中，一年后升至市场部副总裁，半年后，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，他是一个失败的高管，为什么？一、测试员工的职业优势1. 为员工盘点2. 职业周期3. 职业性向（测试）二、职业定位：对员工进行可塑性挖掘1. 塑造兴趣2. 塑造能力3. 塑造与企业一致的价值观三、职业通路：为员工设计辅导四、高潜能人才的发展需求1. 领导力素质能力弱项2. 工作历练3. 组织流程4. 性格缺陷工具：高潜能人才发展的项列表案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目第五讲：工具篇：人才梯队发展的模型与方法一、1E-领导力的学习地图1. 新任一线经理的培训课程2. 从一线经理到中层领导的培训课程3. 从中层到高层的培训课程案例：联想领导力学习地图二、1E-培训方式1. 指导性培训2. 一对一培训3. 行动学习三、2E-短期经历1. 适于短期经历发展的领导力能力2. 公司内部的短期体验3. 公司外部的短期体验4. 与行业接触的短期体验四、2E-辅导与教练1. 教练的选择2. 辅导的任务1）角色转换2）关键任务3）提供反馈案例：拜尔公司的导师培养项目五、3E-工作任务1. 任务的设计2. 任务的种类3. 海外派遣4. 全职或兼职项目5. 工作轮换6. 增加工作职能7. 借调8. 设立新岗位案例分享：某世界500强的关键人才的发展计划施耐德电气的中基层管理者领导力发展实际案例参与发展项目的人员的选定流程中基层领导力的发展内容（六大关键领导力）发展方法线上领导力课程学习与高层的虚拟咖啡线下领导力工作坊行动学习为期半年的教练项目每月一次的领导力主题经验交流线下辅导群交流领导力发展的效果评估沙盘模拟：继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定挖掘发展需求根据3E模型，制定详细的发展计划

• 王建华：人才盘点与梯队建设: 课程背景：企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。课程模型课程收益：1.构建公司的领导力素质及潜力模型2.掌握领导力素质能力及潜力的测评方法3.掌握关键岗位的人岗匹配分析4.构建企业的人才地图5.掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案授课对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等授课方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程时间：课程2-3天（6小时/天）课程大纲导入：你的企业有继任计划的问题吗贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求麦当劳公司的烦恼第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略人才盘点让企业战略落地案例：长安汽车的人才盘点与战略落地人才盘点与组织能力优化组织设计与组织流程重塑企业的领导力标准发掘企业的关键人才关键岗位的继任计划企业的人才战略内部培养领导者继任管理系统案例：百事公司的继任管理系统第二讲建构篇：关键岗位及胜任力模型关键岗位关键岗位的‘关键’所在关键岗位的分类与所在层级关键岗位的胜任力模型工具：关键岗位鉴定工具构建公司领导力胜任模型通用领导力企业战略与文化层面企业管理水平案例：在不同发展阶段的GE的领导力模型二．潜力因子学习的灵活性人际敏捷性思维敏捷性成就动机与留任风险团队合作性三．领导力的测评方法与工具领导力360测评/领导风格心理测验/团队氛围测验/行为面试法第三讲实操篇：人才盘点人才盘点会议收集评价结果召开沟通说明会书面材料与工具的准备工具：关键人才发展档案人才盘点会议流程组织现状分析人才九宫格，前20%与后10%关键岗位的人岗匹配度分析继任计划-人才地图关键人才的个人发展计划案例讨论：他是高潜能人才吗？沙盘模拟：某汽车零部件公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才人才盘点的输出招聘规划晋升规划继任规划激励与保留方案领导力与专业人才发展工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）第四讲人才梯队的发展需求导入案例，叶枫是一家大公司的市场部总监，在人才盘点的过程中，其业绩指标及潜能指标的评价都非常好，认定为高潜能人才，放在了市场部高管的人才梯队中，一年后升至市场部副总裁，半年后，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，他是一个失败的高管，为什么？一．测试员工的职业优势1. 为员工盘点2. 职业周期3. 职业性向（测试）二、职业定位：对员工进行可塑性挖掘1. 塑造兴趣2. 塑造能力3. 塑造与企业一致的价值观三、职业通路：为员工设计辅导高潜能人才的发展需求领导力素质能力弱项工作历练组织流程性格缺陷工具：高潜能人才发展的项列表案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目第五讲工具篇：人才梯队发展的模型与方法1E-领导力的学习地图新任一线经理的培训课程从一线经理到中层领导的培训课程从中层到高层的培训课程案例：联想领导力学习地图1E-培训方式指导性培训一对一培训行动学习2E-短期经历适于短期经历发展的领导力能力公司内部的短期体验公司外部的短期体验与行业接触的短期体验2E-辅导与教练教练的选择辅导的任务角色转换关键任务提供反馈2E-辅导的技巧赋能观察检查案例：拜尔公司的人才梯队辅导案例3E-工作任务任务的设计任务的种类海外派遣全职或兼职项目工作轮换增加工作职能借调设立新岗位案例分享：某世界500强的关键人才的发展计划沙盘模拟：继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定，挖掘发展需求根据3E 模型，制定详细的发展计划

• 王建华：人才盘点与人才配置规划: 课程背景：企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。课程模型：课程收益：快速掌握企业人才需求分析方法；进行公司的人才盘点，掌握鉴定高潜能人才的标准及评定方法掌握根据关键岗位的评定原则，核定公司关键岗位获得一线，中层及高层管理岗位的核心胜任力掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案课程时间： 2-3天,6小时/天课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程大纲导入：你的企业有继任计划的问题吗讨论：贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？讨论：是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求案例导入：麦当劳公司的烦恼案例导入：GE公司的继任规划与管理第一讲：企业领导力人才战略一、未来30年企业的领导力人才在哪里2050年的领导力人才的分布特点二、企业面临的领导力人才的挑战1. 人才流动2. 组织架构与职业发展3. 年轻一代的期望三、企业的人才战略1. 内部培养领导者2. 继任管理系统案例：百事公司的继任管理系统第二讲：企业领导力人才分析一、领导力人才数量的分析1. 业务需求2. 数量差距案例讨论：这个企业的在三年后的领导力人才的差距二、领导力人才质量的分析3. 企业的核心领导力4. 领导力的差距导入案例：这个公司领导力人才质量的差距？第三讲：人才盘点一、人才盘点会议1. 会议的准备2. 参与的人员3. 会议的流程与内容4. 会议的输出二、人才盘点之九宫格1. 绩效1）绩效的追踪2）绩效的标准2. 领导潜力指标1）学习的灵活性2）领导才能前景3）公司价值观的体现4）发展倾向5）留任风险3. 九宫格的定义与运用案例讨论：他是高潜能人才吗？4. 高潜能人才1）高潜能人才的提名2）人力资源部的角色3）高潜能人才的评级4）高潜能人才的沟通沙盘模拟：某汽车零部件公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，确定高潜能人才第四讲：构建关键岗位人才梯队一、关键岗位的定义1. 岗位的know-how1）知识与经验2）工作流程的自由度2. 问题解决与管理幅度1）问题解决的自由度2）管理的幅度3. 岗位的重要性1）岗位财务决策的自由度2）岗位人事决策的自由度二、关键岗位评价1. 评分标准2. 评分流程3. 关键岗位的核准三、关键岗位人才梯队1. 人才梯队的定义2. 人才梯队的决策3. 人才梯队的沟通第五讲：人才梯队的发展需求导入案例：叶枫是一家大公司的市场部总监，在人才盘点的过程中，其业绩指标及潜能指标的评价都非常好，认定为高潜能人才，放在了市场部高管的人才梯队中，一年后升至市场部副总裁，半年后，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，他是一个失败的高管，为什么？一、领导力胜任模型1. 高管领导力胜任模型1）高管领导力素质定义2）高管领导力素质层级的行为描述2. 中层领导力胜任模型1）中层领导力素质定义2）中层领导力素质层级的行为描述3. 基层领导力胜任模型1）基层领导力素质定义2）基层领导力素质层级的行为描述二、评鉴方法1. 360反馈2. 角色扮演3. 行为面谈4. 性格测试三、评鉴报告案例：一位高管在评鉴中心的一天四、高潜能人才的发展需求1. 领导力素质能力弱项2. 工作历练3. 组织流程4. 性格缺陷工具：高潜能人才发展的项列表案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目第六讲：人才梯队发展的3E模型一、1E-培训课程1. 新任一线经理的培训课程2. 从一线经理到中层领导的培训课程3. 从中层到高层的培训课程二、1E-培训方式1. 指导性培训2. 一对一培训3. 行动学习三、2E-短期经历1. 适于短期经历发展的领导力能力2. 公司内部的短期体验3. 公司外部的短期体验4. 与行业接触的短期体验四、2E-辅导与教练1. 教练的选择2. 辅导的任务1）角色转换2）关键任务3）提供反馈3. 2E-辅导的技巧1）赋能2）观察3）检查案例：拜尔公司的人才梯队辅导案例五、3E-工作任务1. 任务的设计2. 任务的种类3. 海外派遣4. 全职或兼职项目5. 工作轮换6. 增加工作职能7. 借调8. 设立新岗位案例分享：某世界500强的高潜能人才的IDP沙盘模拟：继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定，1. 挖掘发展需求2. 根据3E模型，制定详细的发展计划

王建华：人工成本的精细化管理

课程概要

适用对象

课程介绍

王建华老师的其他课程

相关课程

添加企业微信