王建华：全员绩效考核

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 31415

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适用对象

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程介绍

课程背景：

在国企三项改革的背景下，如何切实建立“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的“三能”机制，推动国有企业尽快建成现代化的企业管理制度

课程收益：

全员绩效考核的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责
掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立，以及目标的有效分解与传递，科学地制度员工关键绩效目标KPI的方法与实践。
掌握绩效考核的正确操作与技巧，末位淘汰以及低绩效员工退出的机制。
迅速掌握薪酬结构设计的步骤与方法，让薪酬更具市场化
掌握如何设计薪酬的固浮比及绩效工资的设计，让薪酬更具激励性
新老薪酬体系如何过渡，如何解决历史遗留问题

课程时间：1.5天，6小时/天

课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲国企三项制度改革 时长：1小时

国企三项改革的背景
国企三项制度改革的解读
国企三项制度改革的核心要素与评价指标

案例与分组讨论

第二讲全员绩效考核的目的与意义 时长：0.5小时

一、绩效考核的意义

指明方向
员工价值最大化，高绩效文化
发现问题，解决问题
公司的战略目标落地

二、各级人员在绩效考核工作中的角色认知

公司高层
直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责
人力资源部
员工

案例分享：绩效管理价值基础与考核导向

第三讲基于组织战略的关键绩效目标KPI分解与制定 时长：2小时

一、公司级的关键绩效目标-BSC

经营结果指标+客户满意度KPI
管理指标KPI
人效指标KPI

示例：知名企业的三个维度的关键业绩目标

二、公司级目标分解至部门

工具：任务矩阵法
部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充

示例：典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标KPI的设定

分解绩效考核指标的工具

鱼骨图法/RASIC法
关键成功要素法

员工关键绩效目标的组成

关键结果指标
关键过程指标-部门重点任务

完整的典型岗位的关键绩效目标KPI

示例：研发技术人员的关键业绩目标KPI
示例：生产主管的关键业绩目标KPI
示例：质量工程师的关键业绩目标KPI

第四讲绩效考核实操 时长：2 小时

一、绩效考核周期与权重

岗位与考核周期
各KPI的权重设计

公司目标的关联性
与岗位关键职责的关联性

绩效指标的评分方法

二、企业的全员三级考核程序与方式

公司高管的考核
部门的考核
员工的考核

三、绩效考评面谈的挑战

员工对考评结果不认同
员工认为不公平
员工接受负面评价的典型反应

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

工具：绩效考评面谈的标准话术

四、绩效考评的难点与应对措施

各部门绩效考评结果的横行与纵向分析
有效区分绩优者与绩差者-强制分布法

末位淘汰的合规性
员工不胜任的界定与制度支撑

考评数据的有效性
考评者的偏差

主观评价/打人情分/评分差不多
各部门之间的考评偏差

案例分析：如何确保各部门考核的公平性？

典型绩效考核案例分享

五、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 低绩效员工的退出机制

最佳实践分享：低绩效员工与富余员工的安置

第五讲：激励型薪酬体系设计 时长：2小时

一、薪酬体系设计的关键步骤—四定

1. 以岗位定级—岗位评估

2. 以市场定位—市场薪酬数据

3. 以能力定薪—任职资格

4. 以绩效付薪—绩效管理

二、岗位价值评估与职级

岗位价值评估工具-美世四维度十因素法
岗位价值评估实操关键点

1. 谁是岗位评价人？

2. 评估流程与注意事项

3. 如何去除利益相关者的影响

工具：评估评分表

三、薪酬结构的设计—等级工资表

1. 职级中位值的设定

市场数据报告
不买市场数据报告，如何搜集市场薪酬数据
等级回归曲线法

2. 薪等与带宽的设计

薪等的档位数设计
薪等的档差设计

四、薪酬组成-固浮比设计

薪酬工资包的组成设计
不同层级薪酬固浮比设计

五、新老薪酬体系的过渡-员工薪酬入档

1. 颠覆式的变化—评分法

2. 平滑式过渡—就近入档法

经验分享：两种方法的适用条件

如何处理历史遗留问题

历史问题薪酬偏高
历史问题薪酬偏低

第六讲基于绩效的激励型薪酬设计 时长：1小时

一、绩效工资设计

1. 如何设计个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制与提成制

二、变动工资与企业绩效的关系

1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计

2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计

3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计

4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计

举例：某制造业的一线员工的变动奖金设计

三、年终奖方案设计

1. 企业年终奖的组成部分与权重设计

2. 绩效结果与年终奖

四、如何实施好调薪

最佳实践分享：绩效结果与调薪比例的矩阵表

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STAR的组成要素模糊STAR观点STAR理论STAR追问的技巧非完整STAR的表现形式如何追问去获得完整STAR如何拷问细节STAR提问的误区导向型提问让应聘者明显得知‘意图’的提问案例练习：真假STAR角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR 二、工作情景模拟面试法案例：都很优秀两位候选人，怎么通过工作情景模拟面试法进行甄别三．压力面试法案例与角色扮演：压力面试法的应用，如何设计压力面试问题四．拓展面试法案例：用拓展面试法进行管理人才的甄选角色扮演：甄别候选人的如下胜任力能力的行为面试问题？挖掘‘成就动机’能力的面试问题挖掘‘客户服务意识’能力的面试问题挖掘‘工作责任心’能力的面试问题挖掘‘积极主动’能力的面试问题挖掘‘团队合作’能力的面试问题挖掘‘风险管控’能力的面试问题五．挖掘员工的入职动机工具：3F模型六. 任用决策如某项素质能力得分低，是否可以录用？可以与行为面试有效互补的测评方法如何进行背景调查工具：面试评估表小组共创：继续使用之前讨论的关键岗位人才标准设计评分标准，设计问题及进行评分【激励型薪酬体系设计与落地】课程背景：薪酬，想要员工满意不容易。人力资源经理称薪酬为“心中永远的痛”！很多HR说：薪酬就是“分粥”，就是论功行赏，更有人说绩效就是比效益，薪酬就是比贡献！你觉薪酬的分配原则是什么呢？薪酬激励是公司员工成长发展的源动力，问题就在于：您的企业做的只是考核与分粥，让薪酬设计与激励真正与企业绩效挂钩？是否是为绩效付薪？薪酬和福利管理是人力资源管理的重点，只有基于公司人力资源管理战略，做好核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，设计好薪酬福利制度，才能全面提高组织绩效，支持实现企业战略目标。课程收益：掌握薪酬体系设计的三大原则迅速掌握薪酬结构设计的步骤与方法掌握如何设计薪酬的固浮比及绩效工资的设计，让薪酬更具激励性变动奖金及福利的设计方法，让企业与员工共赢有激励性的福利方案设计授课时长：1- 2天课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程模型课程大纲第一讲：薪酬设计的四性与四定一、薪酬体系设计的四大原则1. 内部公平2. 外部公平3. 个人公平4. 组织公平二、薪酬体系设计的关键步骤—四定1. 以岗位定级—岗位评估2. 以市场定位—市场薪酬数据3. 以能力定薪—任职资格4. 以绩效付薪—绩效管理三、薪酬的组成要素案例解析：员工都拿到了工资与奖金，公司却亏钱了？第二讲：薪酬—职位评价与实操应用一、职位评价法—美世的四维度十因素法1. 影响2. 沟通3. 创新4. 知识二、岗位价值评估实操关键点1. 谁是岗位评价人？2. 所有岗位都一起评估吗？3. 如何去除利益相关者的影响4. 先评估哪些岗位工具：评估评分表经验总结：岗位评估的那些事儿三、职级设定1. 宽带与窄带的适用条件2. 多少职级算是宽带3. 岗位评估分数入职级实践分享：岗位序列与职级现场演练：岗位评价第三讲：薪酬结构设计实操应用一、薪酬水平策略的确定1. 领先策略2. 跟随策略3. 滞后策略案例分享：公司的薪酬水平策略的决定要素二、薪酬结构的设计—等级工资表1. 职级中位值的设定1）市场数据报告2）不买市场数据报告，如何搜集市场薪酬数据3）等级回归曲线法2. 薪等的设计1）薪等的档位数设计2）薪等的档差设计3. 宽幅设计方法4. 重叠度设计方法5. 级差设计方法结构设计：现场演练实操三、员工薪酬入档1. 颠覆式的变化—评分法2. 平滑式过渡—就近入档法经验分享：两种方法的适用条件四、薪酬—员工如何涨薪1. 纵向涨薪—岗位任职资格（晋升）2. 升档—绩效评估案例分享：这些员工如何涨薪？第四讲：变动工资的设计一、个人变动工资的设计1. 如何计算个人绩效系数2. 如何设计绩效工资比例3. 什么是奖金制4. 什么是提成制5. 提成制与奖金制的区别6. 如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用二、变动工资与企业绩效的关系1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计三、一线员工薪酬设计1. 一线员工薪酬的结构设计2. 一线员工薪酬的等级设计举例：某制造业的一线员工的变动奖金设计四、年终奖方案设计1. 企业年终奖的组成部分与权重设计2. 绩效结果与年终奖五、如何实施好调薪最佳实践分享：绩效结果与调薪比例的矩阵表第五讲：员工福利设计一、福利，吸引和保留员工的手段二、福利的设计1. 福利的可选菜单2. 企业福利的新设计最佳实践分享：员工的可选福利套餐设计现场讨论：针对90后及00后的福利方案设计与优化【从专业到业务—HRBP实战训练】课程背景：随着经济全球化的不断演进，中国正在成为世界经济的新动力，在当今的中国，经济环境正在发生急剧的变化，新的机遇与挑战每天都在发生，企业经营者是否具备广阔的战略视野，如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。人力资源业务伙伴（HR Business Partner）成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向，他们致力于为高层、经理等提供咨询式的解决方案，协助一线经理在关键业务瓶颈突破、人才发掘、能力培养等方面的工作，并执行由专业中心设计的解决方案，为人力资源部门与业务部门的战略合作搭建桥梁，是一个价值创造的过程。人力资源管理者转型的加快也带给人力资源从业人员新的挑战和目标，如何正确理解HRBP的角色定位？如何更好地了解战略与业务，洞察经理的需求？如何赢得内外部客户特别是管理层的支持？如何跳出人力资源的“专业深井”，转变为业务部门不可或缺的合作伙伴？如何在工作中更具主动性和服务意识，实现HR人的核心价值？这些现实问题或多或少都在困扰着HRBP领域的实践者们。课程时间：1-2天，6小时/天。（可根据企业需要调整）课程模型：课程收益：掌握HRBP的关键职责与角色转变掌握HRBP的核心价值，如何进行人才梯队建设，人才能力发展掌握HRBP的核心价值，如何进行组织氛围提升掌握HRBP如何从业务出发，与业务建立联盟，提升业务管理者的人员管理能力掌握HRBP如何提升业务绩效 HRBP的关键胜任力与发展课程特点：王老师根据过往自身近24年在世界500强担任高级HRBP，事业部人力资源总监的经验，紧密围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，解析HRBP角色转变、组织与流程优化、业务KPI支持、业务管理者能力发展、HRBP胜任力模型与职涯发展等内容，以协助人力资源团队应对上述挑战，树立正确的观念和掌握有效的工作技巧，为企业永续经营发展提供支撑和保证。课程方式：讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地课程大纲第一讲：HRBP的角色认知与关键职责一、转型中的人力资源管理—HRBP正确的角色定位1. 战略合作伙伴与实践2. HR效率专家与实践3. 员工支持者与实践4. 变革推动者与实践案例分享：在万豪/标致雪铁龙/百事可乐/联想，HRBP是如何实现四角色的？二、HRBP的关键职责1. COE/HRBP/SSC三支柱的职责分工2. HR六大模块在COE/HRBP/SSC中的分工三、HRBP与传统HR的区别1. 从做了什么到达成什么成果2. 由内至外到由外至内案例分享：阿里巴巴/华为/腾讯HRBP的关键职责案例：为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可？第二讲：HBBP与业务部门建立联盟一、HRBP如何洞察与深入业务1. 业务的战略2. 业务的战略与平衡计分卡目标3. 组织的核心能力4. 外部市场的人力资源视角现场练习：HRBP要能回答的有关公司战略的9个问题二、HRBP如何了解业务1. 业务规划会议2. 年度业务预算/季度滚动3. 深入现场4. 公司的网站的关键信息5. 焦点小组讨论6. 与业务的相互轮岗三、解决业务痛点1. 嗅觉灵敏-真正理解业务需求与痛点2. 业务问题的人力资源解决方案1）业务痛点与员工能力，人力资源关键流程及组织文化的关联2）人力资源解决方案的甄选工具：业务问题分析的工具鱼骨图法实践分享：用工荒的解决方案/技术能力不足的解决方案/战略无法落地的解决方案四、如何与业务部门建立信任1. 互惠原理2. 什么时候说NO3. 如何与员工建立信任4. 如何与管理者建立信任经验总结与分享：与业务部门建立深层次信任关系的实践经验五、把业务部门打造成人力资源管理高手1. 提升业务部门的人才甄选能力2. 提升业务部门的人才激励保留能力人才激励的工具：激励四魔方第三讲：HRBP之提升组织绩效一、绩效问题的诊断与分析1. HRBP工作的核心就是提升业务绩效工具：GAPS绩效分析模型案例：从员工能力/组织流程/企业文化三个角度出发的组织绩效诊断案例（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）二、建立高绩效文化1. 高绩效文化的两要素2. 激励与绩效三、人力成本优化1. 变革的招聘策略2. 人才的分类管理3. 薪酬与福利优化最佳实践：沃尔沃的不走寻常路的招聘策略第四讲：HRBP之人才梯队与组织氛围管理一、人才管理与人才发展1. 建立人才标准-胜任力模型2. 识别高潜人才与核心人才3. 识别关键岗位4. 人才梯队领导力的发展工具：胜任力模型/人才梯队发展的模型-3E5. 最佳案例分享：专业技术人才梯队的发展实践关键专业技术岗位/关键专业技术的核定专业技术能力的定义/对现有专业技术人员能力的评估根据公司发展目标制定专业技术能力发展的目标专业技术能力的发展方法导师制与实践经验心得的分享工作坊/内部专业技术论坛参与专业技术类项目专业技术比武专业技术人才的激励与保留专业技术人才职业发展通道其它激励与保留专业技术人才发展的效果评估二、营造和谐的工作氛围1. 工作氛围与团队业绩的关联工具：Q12员工敬业度管理2. HRBP工作氛围的营造方法最佳实践分享：西门子组织氛围建设经验三、HRBP的核心胜任力与修炼1. 业务敏感度2. 能力构建技术3. 评鉴技术4. 影响他人5. 数据分析工具：HRBP的胜任力蜘蛛图现场共创：提升HRBP胜任力的方法与路径四、HRBP的关键KPI示例：世界500强企业HRBP的关键KPI五、HRBP职业发展路径1. HRBP职业发展的维度分析2. HRBP如何提供职业发展顾问咨询服务课程背景：劳动争议案件的持续递增与爆发，客观上要求企业精打细算，要求用人单位“精细化”管理，企业需迅速构建行之有效的人力资源管理防范风险保障体系，否则企业将无法承受与日俱增的用工成本，无法证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，无法进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”等等。本课程根据讲师过往在大型外企24年人力资源管理实战经验，对在劳动法下的人力资源管理应对策略具有独特见解和方法，独家分享有效防范用工风险的实用技巧现场到企业辅导改进制度等，以实现低风险、低成本、高效率、高效益的企业目标。课程模型：课程时间：1天，6小时/天课程形式：现场讲授、小组讨论互动交流、案例分享、情景分析角色体验、实操练习等。课程大纲第一讲：劳动用工风险的种类与分析一、劳动用工的风险1、什么是劳动用工风险2、为什么会有劳动用工风险3、劳动用工风险管理的意义和作用二、劳动用工风险的识别1、劳动用工风险的分类2、劳动用工风险的发展历史3、劳动用工风险的制约因素课程中间，互动讨论：劳动用工风险制约因素变化三、劳动用工风险的分析1、劳动用工风险的原因2、劳动用工风险管理的原则3、劳动用工风险管理的方法路径第二讲：从聘用到入职的劳动风险与应对一、员工招聘风险与应对招聘广告的风险与应对录用手续的办理、新员工入职登记表的劳动风险与应对试用期的管理风险与应对案例：关于员工试用期试用期的相关法律解读如何约定试用期录用条件工具：试用期考核表模板二、在职员工的用工风险与应对1、国家工时制度1）标准工时制2）综合计算工时制3）不定时工时制4）关于工时的相关法律规定2、国家休假规定案例：员工请假流程三、工资报酬问题1、最低工资标准制度2、加班费制度1）加班的认定及工资发放标准2）加点的认定及工资发放标准案例：未足额支付工资的法律后果3、相关举证责任划分四、关于调岗问题案例：关于调岗及降职1、相关法律解读五、工伤制度1、工伤认定标准2、工伤员工待遇3、工伤员工离职补偿问题第三讲：离职的主要风险与应对一、解除终止劳动合同管理1、续延续订劳动合同2、解除劳动合同3、终止劳动合同4、经济补偿金、赔偿金与违约金课程中间，案例分享三、其他离职风险的应对1、保守商业秘密2、竞业限制3. 培训协议第四讲：企业劳动争议的化解与应对一、企业劳动争议的化解1、沟通协商劳动争议的方法2、沟通协商劳动争议的技巧3、劳动争议的调解二、企业劳动争议仲裁的应对1、劳动争议仲裁的原则2、劳动争议仲裁的程序步骤3、劳动争议仲裁的误区三、企业劳动争议诉讼的应对1、劳动争议诉讼的程序步骤2、劳动争议诉讼的和解与判决3、劳动争议诉讼的执行课程背景：人力资源战略是企业组织发展战略或者经营战略的重要组成部分。人力资源规划是根据人力资源发展战略而编制的，服务于人力资源战略。也是一切人力资源管理活动的指南针人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供其所需要的员工，以完成组织发展目标的过程。近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让企业面临严峻的考验，做好人力资源规划，打造企业的竞争优势势在必行。1. 你知道人力资源战略规划包括哪些内容吗？2. 人力配置的规划怎么做？企业到底需要多少人，需要什么能力的人？3. 人力成本包括什么，怎么有效的控制人力总成本来支持企业的竞争优势？4. 教育培训的需求从哪里来，哪些才是塑造企业竞争力的培训项目？5. 企业战略是如何决定人力资源战略的？等等，在本课程中都可以得到详尽的解答课程收益：以战略出发制定人力资源规划快速掌握人力配置的规划方法，包括基层员工及管理类员工的预算工具及应用掌握如何制定人力成本预算，及人力成本控制的实操学会制定人力资源管理项目的流程及甘特图培养HR从战略的角度看待人力资源，提升制定并执行人力资源解决方案的能力。课程模型：课程时间：1-2天，6小时/天课程方式：讲授+情境模拟+小组讨论+分组训练+辅导落地课程大纲第一讲：人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划是实现组织目标的基石1. 企业战略目标与人力资源规划2. 内外部环境变化与人力资源规划3. 人力资源管理效率与人力资源规划工具：外部环境分析的PEST模型案例：某大型企业建立新分子公司的外部环境分析实例二、人力资源战略规划是规划什么1. 人员配置总规划2. 培训发展总规划3. 人力成本总规划4. 人力资源解决方案与项目5. 人力资源的年度目标KPI案例分享：某大型企业的2021年人力资源总规划样本第二讲：人力配置总规划一、人头总数的规划1. 业务发展目标与人头总数规划2. 基层员工总数1）工时与劳动定额2）加班工时3）单位时间的生产效率4）影响产量的其它要素工具：基层员工人数的计算公式与规划方法案例讨论：A公司需要多少基层员工？3. 企业管理类员工总数1）业务发展与能力需求工具：管理类员工配置的KIM工具案例讨论：此公司的管理类员工应该配置多少人？工具：人头配置总表+招聘计划表二、人员配置计划1. 内部招聘计划1）内部晋升2）内部流动3）工作优化4）内部借调最佳实践分享：内部招聘的关键难点2. 外部招聘计划3. 招聘渠道与费用1）内部推荐2）社交APP3）各招聘网站及优劣性分析4）猎头分析总结：性价比高的招聘渠道变革之道现场实操：制定年度招聘计划表实践案例：施耐德电气的招聘优化与升级第三讲：培训发展总规划一、培训需求1. 组织目标与关键能力要求2. 新业务变化对能力的需求3. 部门目标能力与现状能力雷达图4. 员工能力目标能力与现状能力雷达图5. 员工业绩差距6. 员工职业发展需求工具：培训需求收集表二、培训费用总规划1. 内部课程开发1）讲师选拔机制2）讲师评级3）讲师课酬标准工具：内部培训师绩效考核表2. 外部采购三、年度培训计划总表工具：培训计划总表第四讲：企业人力成本总规划一、工资总额的组成1. 固定工资2. 变动工资3. 员工各项福利4. 社保支出工具：工资总额表二、工资总额的成本控制与优化1. 工资总额占产值的比例2. 加班的灵活控制3. 固定工资与变动工资的比例4. 员工效率的提升5. 工作设计与优化6. 降低员工离职率最佳案例分享：某大型企业员工的劳动成本的控制与优化最佳实践三、人力费用的规划1. 培训费与工资总额的占比2. 招聘费3. 差旅费4. 其它人力费用项目5. 人力费用总额的控制与优化最佳案例分享：某外资企业差旅费用的优化与KPI第五讲：年度人力资源解决方案与项目一、人力资源战略与人力资源项目1. 人力资源战略案例分享：某大型外企的三年期的人力资源发展战略2. 由战略衍生的人力资源解决方案实践分享：用工荒的解决方案/技术能力不足的人力资源解决方案小组讨论：客户公司由业务重点/难点转换成的一项人力资源战略，从而衍生的人力资源解决方案或项目二、关键人力资源项目1. 人才盘点与IDP1）人才盘点与IDP时间节点2）人才盘点与IDP关键流程3）人才盘点沟通方案现场实操：人才盘点的甘特图2. 年度涨薪与年底奖金1）年度涨薪的预算的由来2）涨薪的方针政策3）涨薪的审批流程与工具4）年底奖金的方案设计5）奖金的审批流程6）涨薪与奖金的沟通方案工具：绩效与涨薪比例矩阵表现场实操：涨薪与奖金的甘特图3. 年度绩效考评与目标设定1）绩效考评的沟通方案2）绩效考评的时间节点3）阶段性的输出4）绩效考评的结果核定5）目标设定的规则与沟通6）目标设定的时间节点优秀示例：年度绩效考评的甘特图第六讲：人力资源管理的目标KPI一、人力资源管理的常用目标KPI1. 人头数与招聘完成率2. 员工离职率3. 员工满意度4. 人均培训小时数与培训完成率5. 员工小时工资率6. 员工的人工效能现场实操：小时工资率与人工效能的优化方案二、人力资源管理的季度回顾与报告1. KPI的回顾2. 问题的发现及规划的调整3. 人力资源的季度报告工具：某优秀企业人力资源年度报告样本课程背景：企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。课程模型：课程收益：构建公司人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型掌握人才素质能力及潜力的测评方法掌握如何组织与开展人才校准掌握关键岗位的人岗匹配分析，构建企业的人才地图-建立继任计划掌握如何发掘继任者的发展需求，根据3E模型制定人才发展方案领导力梯队以及关键专业技术人才梯队发展的最佳实践课程时间：1-2天，6小时/天课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论培训输出结果：1. 管理者的领导力模型卡片 2. 不同人员选拔的适用测评工具/测评报告解读样例 3. 人才盘点的流程与输出报告PPT 课程大纲第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略一、人才盘点让企业战略落地案例：长安汽车的人才盘点与战略落地二、企业的人才战略1. 内部培养领导者2. 继任管理系统三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责高层管理者部门管理者人力资源管理者案例：华为的继任管理系统第二讲：建构篇：高潜人才识别一、关键岗位1. 关键岗位的‘关键’所在2. 关键岗位的分类与所在层级3. 关键岗位的胜任力模型工具：关键岗位鉴定工具二、构建公司胜任力/领导力模型1. 业务管理2. 团队管理3. 自我管理案例：飞利浦/GE领导力模型案例：典型序列：生产/销售的胜任力模型三、快速建模优秀员工访谈高管访谈工具：访谈提纲四、识别高潜人才-潜力因子模型1. 学习的灵活性2. 人际敏捷性3. 思维敏捷性4. 成就动机与留任风险5. 团队合作性五、人才的测评方法与工具1. 领导力360测评2. 人格特质测评3. 团队氛围测评4. 述职/行为访谈解析：管理潜力的测评报告案

• 王建华：企业高潜人才盘点-2.0版: 课程背景：企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定和发展。课程模型：课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程大纲导入：你的企业有继任计划的问题吗1. 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求3. 麦当劳公司的烦恼第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略一、人才盘点让企业战略落地案例：长安汽车的人才盘点与战略落地二、人才盘点与组织能力1. 优化组织设计与组织流程2. 重塑企业的领导力标准3. 发掘企业的关键人才4. 关键岗位的继任计划三、企业的人才战略1. 内部培养领导者2. 继任管理系统案例：华为的继任管理系统第二讲：建构篇：关键岗位及胜任力模型一、关键岗位1. 关键岗位的‘关键’所在2. 关键岗位的分类与所在层级3. 关键岗位的胜任力模型工具：关键岗位鉴定工具二．构建公司领导力胜任模型业务管理团队管理自我管理案例：飞利浦/GE领导力模型三．识别高潜人才-潜力因子模型学习的灵活性人际敏捷性思维敏捷性成就动机与留任风险团队合作性四、人才的测评方法与工具1. 领导力360测评2. 人格心理测验3. 团队氛围测验4. 行为面试法解析：领导力潜能的测评报告案例：某大型国企的干部梯队选拔方法与流程第三讲：实操篇：人才盘点校准会议一、人才盘点校准会议1. 收集评价结果2. 召开沟通说明会3. 书面材料与工具的准备工具：关键人才发展档案二、人才盘点校准会议流程1. 组织现状分析2. 人才九宫格，前20%与后10%3. 关键岗位的人岗匹配度分析4. 继任计划-人才地图5. 关键人才的个人发展计划案例讨论：他是高潜能人才吗？沙盘模拟：某汽车零部件公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才6. 人才盘点的输出1）招聘规划2）晋升规划3）继任规划4）激励与保留方案5）领导力与专业人才发展工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）

• 王建华：劳动用工法律风险防范与应对: 课程背景：劳动争议案件的持续递增与爆发，客观上要求企业精打细算，要求用人单位“精细化”管理，企业需迅速构建行之有效的人力资源管理防范风险保障体系，否则企业将无法承受与日俱增的用工成本，无法证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，无法进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”等等。本课程根据讲师过往在大型外企24年人力资源管理实战经验，对在劳动法下的人力资源管理应对策略具有独特见解和方法，独家分享有效防范用工风险的实用技巧现场到企业辅导改进制度等，以实现低风险、低成本、高效率、高效益的企业目标。课程模型：课程时间：1天，6小时/天课程对象：人力资源管理者等课程形式：现场讲授、小组讨论互动交流、案例分享、情景分析角色体验、实操练习等。课程大纲第一讲：劳动用工风险的种类与分析一、劳动用工的风险为什么会有劳动用工风险劳动用工风险管理的意义和作用二、劳动用工风险的识别劳动用工风险的分类劳动用工风险的制约因素互动讨论：劳动用工风险制约因素变化第二讲：从聘用到入职的劳动风险与应对一、员工招聘风险与应对招聘广告的风险与应对录用手续的办理、新员工入职登记表的劳动风险与应对试用期的管理风险与应对试用期的相关法律解读试用期解除劳动合同-不符合录用条件不符合录用条件相关举证五种滥用试用期的行为案例：关于员工试用期工具：试用期考核表模板二、在职员工的用工风险与应对1、国家工时制度1）标准工时制2）综合计算工时制3）不定时工时制4）关于工时的相关法律规定2、国家休假规定案例：员工请假流程三、工资报酬问题1、最低工资标准制度2、加班费制度案例：未足额支付工资的法律后果3、相关举证责任划分四、关于调岗问题关于不胜任的条件与举证调岗及降职的常见风险调岗与降职的操作流程与步骤案例：关于调岗及降职相关法律解读第三讲：离职的主要风险与应对一、解除终止劳动合同管理续延续订劳动合同解除劳动合同终止劳动合同经济补偿金、赔偿金与违约金角色扮演：解除劳动合同面谈二、其他离职风险的应对保守商业秘密竞业限制培训协议三、企业劳动争议的化解沟通协商劳动争议的方法劳动争议的调解

王建华：全员绩效考核

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