茆挺：《关键人才的激励与保留》

课程背景：

　“人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。” 市场竞争就是人才竞争。关键人才的流失，对于企业的损失是不可估量的，不仅仅是人力资源的流失，同时可能增强竞争对手的实力，甚至可能造成企业核心机密的外泄。企业竞争，其底层逻辑是人才队伍（组织能力）之间的竞争，更是关键人才队伍之间的竞争！拥有一支强大作战能力的关键人才队伍，就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之，缺乏关键人才的支撑，企业轻则失去部分项目，重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。

为帅者善用兵，为官者善用人，作为管理者，身居将帅之外，应该怎样做去挖掘潜在人才、留住关键人才从而提高公司的凝聚力和向心力呢？如何保留与激励关键人才，已成为各大企业重点关注的核心话题。

如何识别关键岗位和关键人才，进而有效激励和保留关键人才，是各级管理者和人力资源部门共同面临的重大挑战。本课程吸收国内外知名企业建立核心队伍的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍关键人才队伍激励、培养和保留的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的关键人才队伍。

课程对象：企业负责人、中高层管理者、HR管理者、HRBP/组织发展/人才发展/培训管理者、各级管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程收益：

1. 了解关键人才的定义和分类;
2. 掌握识别关键岗位的工具和方法；
3. 掌握预防关键人才流失的预警机制与方法；
4. 掌握检验关键人才保留激励效果的关键指标；
5. 明晰关键人才队伍建设的重大价值，澄清过往存在的误区；
6. 建立人才激励与保留独特价值主张，采取长效措施激励与留住关键人才。

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对关键人才管理的实际案例

2. 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度

3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟

课程架构

课程大纲

第一单元：关键人才的建设

一、导入：为什么要进行“关键人才队伍建设”

案例1：某上市医药公司人才发展跟不上业务发展

案例2：某消费电子集团事业部老总青黄不接

结论：关键人才队伍建设时不我待

二、什么是关键人才队伍建设

1、企业处于不同发展阶段的队伍建设重点

2、工具矩阵：如何识别和定义关键人才？

练习：利用工具找出本企业的关键人才

3、关键人才队伍建设的系统架构

1）定义关键人才，明晰标准

2）招聘关键人才，建立池子

3）优化培养模式，促进成长

4）个性深度激励，才尽其用

三、人才盘点是保留和激励关键人才的前提条件

1. 人才盘点：从战略→组织→岗位→人才的全方位盘点
2. 关键岗位识别工具：识别关键岗位矩阵图
3. 高潜人才识别工具：九宫格
4. 人才盘点后对关键人才的安排措施：培养、轮岗、晋升等

四、人力资源部和其他管理者的角色职责分工

1、关键人才队伍建设上的各级管理者角色分工

测试：HR的角色认知和能力自测

第二单元：关键人才的激励

导入案例：李工升职了为什么还闹离职？

什么才能有效激励关键人才？

内在激励与外在激励

1. 以绩效导向的激励模型
2. 价值观
3. 需求
4. 组织文化
5. 领导力

2、关键人才的核心驱动力

1）双因素理论的启示

2）工作特征模型的启示

案例分析：不知所措的张总

薪酬与非薪酬激励的策略与方法

1、薪酬激励的策略及要点

1）现实中薪酬管理与激励考虑的几个方面

2）如何实现薪酬的三维公平性

3）调薪要主要的事项

2、非薪酬激励的策略及要点

案例呈现：华为是如何激励专业人才的？

1、非薪酬激励的策略

2、非薪酬激励的方法和注意点

脑筋风暴：激励的N中方法

第三单元：关键人才的保留

关键人才流失的原因分析

1、组织层面的原因

2、主管层面的原因

3、员工层面的原因

关键人才的吸引与巩固

案例：某医疗企业吸引关键人才的做法

1. 有竞争力的薪酬
2. 信任和尊重

独特的价值主张

1. 什么是独特价值主张？
2. 如何建立独特价值主张？

保留关键人才的对策

1. 薪酬福利/股权/期权制度/“金手铐”
2. 发展机会：事业平台、 职业生涯规划、后备人才计划
3. 文化/关系：文化氛围、领导关系
4. 做好离职管理：人走才留

预防流失与检查保留与激励的效果

预防流失更重要

1. 建立关键人才预警机制
2. 什么时候激励：选择激励的节点很重要

案例分享：阿里巴巴的“幸福指数”体系

精神奖励

1. 服务年限奖
2. 最佳员工
3. 最佳团队等

保留效果可以从哪些指标反馈？

1. 关键岗位缺失率：如何将关键岗位缺失率与管理者的绩效绑定？
2. 关键人才保留率：关键人才保留谁来决定？谁来负责？
3. 继任者的准备度：准备度如何评定？

案例解析：京东“Backup 原则”（继任者原则）与“七上八下原则”（大胆启用新人）

组织氛围调查

1. 员工敬业度调查：盖洛普 Q12 敬业度调查问卷
2. 组织健康度调查：组织健康度调查问卷

激励与保留的道法术器势

1. 势：时事造英雄
2. 道：人性、人心、人情
3. 法术器：是方法是手段是工具，没有最好，只有最适合

课程总结和评估

根据客户的需求，进行适当的调整