茆挺：《人才培养与发展》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 31083

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适用对象

HR管理者、中高层管理者

课程介绍

课程背景：

“人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。”企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展策略，也不是来自在技术，而是来自人才尤其是关键人才。企业竞争，其底层逻辑是人才队伍（组织能力）之间的竞争，更是人才队伍之间的竞争！拥有一支强大作战能力的关键人才队伍，就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之，缺乏关键人才的支撑，企业轻则失去部分项目，重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。如何有效培养与发展人才，是高层管理者和人力资源管理者共同面临的重大挑战。

本课程吸收国内外知名企业建立关键人才队伍的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍人才培养发展的的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的人才队伍。

课程收益：

了解企业人才发展的框架和策略
了解人才盘点在人才发展的价值
结合企业实际建立人才培养体系（路径、方法、工具等），高效复制关键人才；
掌握人才发展的实战方法和技巧

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对关键人才管理的实际案例

2. 互动性：通过案例分析. 小组讨论. 实际演练提升学员参与度

3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟

课程对象：HR管理者、中高层管理者

课程时间：1-2天，6小时/天

课程架构：

本课程将从四个方面展开，帮助企业做好人才培养和发展，提升人才能力和组织核心竞争力。

课程大纲

第一单元培训发展提升组织能力

培训发展对企业发展的价值

案例分析：GE公司的刻劳顿学院

企业的组织人才发展战略

组织架构支撑企业战略
人才发展支撑组织能力
识别我们的关键岗位
识别我们的关键人才
人才发展的战略

案例分析：某公司的人才发展战略

企业的培训发展架构体系

课程体系
过程体系
资源体系
配套管理制度

案例分析：总经理致培训负责人的一封信

案例分析：新浪公司的内训师培养制度

讨论&自检：本企业的关键人才培训体系需要补课的地方在哪里？

第二单元构建企业的课程体系和培训地图

人力资源管理的两大基石

岗位分析是人力资源的第一大基石
能力模型是人力资源的第二大基石
基于能力的课程体系和学习地图
基于任务的课程设计和学习方法

企业培训的时机和培训流程

组织层面
HR层面
员工层面
培训实施的四个阶段

HRBP加强和业务部门培训沟通

识别影响绩效的关键因素
诊断业务问题的流程
制定员工发展的策略

案例分析：IBM销售团队的课程体系和学习地图

小组讨论：HRBP和业务经理的沟通，制定员工发展策略

管理工具：员工发展的策略

第三单元人才盘点与人才发展

了解企业的岗位序列

做好人才盘点与发展策略

人才盘点五要素三维度
人才测评的方法和工具

人才盘点九宫格与发展策略

能力
潜力
绩效
能力发展策略

案例分析：AZ公司人才盘点和组织盘点助力人才培养

第四单元培训发展的策略和方法

从培训体系到培养体系

理解培养的721法则
人才发展的心流地图

混合式培养的方法评述及应用要点

1）行动学习：挑战性攻坚项目

2）课堂学习：培训课程

3）岗位实践：轮岗、重要项目、代理

4）导师制：反馈、教练与辅导

5）案例萃取：场景化的人才培养

案例导入：诺和诺德的关键人才混合式培养项目

案例分析：某公司的DSM90天培养计划

案例分析：某公司的领导力发展体系

案例分析：MTR公司的导师制度

混合式学习的综合资源利用

1、如何发挥各级经理在关键培养中的积极作用

2、如何建立与发挥内外导师（教练）的作用

小组练习：混合培养方法的初步设计

案例分析：某公司的同级辅导制度

案例分析：诺华制药的现场辅导制度

员工发展的方法和工具

能力发展的循环流程
员工发展的网格化模型
员工个人发展计划（IDP）

案例分析：辉瑞公司的人才发展方案（能力模型、发展路径和IDP计划）

课程总结/互动答疑/作业布置

根据客户需要需做适当的调整

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• 茆挺：中高管的人力资源管理: 课程背景：企业管理者是员工管理的第一责任人，中高管是人力资源管理决策人、执行人。培训坚持问题导向，从管理人员常见的人力资源问题入手。不是按照学院派的框架来讲，而是采用CSA教学法，即“问题-为什么不对-如何改进”来讲，使培训接地气，思维有冲击。本次培训针对中高层管理者，将心理学原理运用于工作中，运用人力资源手段解决工作中问题。培训针对行业领先企业的最佳实践，采用互动学习、以案说法、影片学习等教学手段，帮助中高层管理者掌握人力资源的管理方法。课程目标：提升人力资源管理思维提升领导者的影响力掌握人力资源管理方法课程时间：1天，6小时/天授课对象：企业中高层管理者和人力资源管理者授课方式：采用CSA学习法，案例教学、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程架构本课程分为四大模块，以问题为导向，掌握人力资源管理方法和手段。课程大纲第一讲中高管的人力资源思维（本单元从客户公司的培训需求出发，探讨中高管的人力资源管理理念）人力资源是企业的核心能力实现组织战略提升组织效率塑造企业竞争能力中高管的管理职责和定位懂战略、会经营、带团队在人力资源管理中的职责案例分享：华为从业务中来到业务中去的人力资源管理第二讲：管理中的人力资源问题（针对带团队中存在问题，分析原因、识别影响。以下是对客户公司经常提出的问题，培训中会根据客户需求和学员讨论，归纳问题）管理者常见的人力资源管理问题有哪些？很少也不善于与员工(包括中层领导)沟通交心谈心。不能公平对待员工，对待复杂人事问题，要么不敢管，要么不想管;听不见专业意见;朝令夕改;总之，不会管理。对待新员工听之任之，缺乏关注、关心，缺乏针对性的培训。以考核替代管理，考核体系设计不合理，员工努力了，但由于业绩考核不佳。员工的激励兑现不及时，都要拖到年末。拿不到钱(奖金扣光)。有时候(年末钱用不出去的时候) ，又搞平均主义+。激励手段单一+造成的影响和后果是什么？群策群力：日常工作中的人力资源挑战有哪些？人力资源解决方案有哪些？（针对带团队中存在问题，进行诊断，提炼为人力资源管理主题如下）发挥影响力人才盘点招聘面试员工发展绩效管理员工激励第三讲：人力资源问题的解决方案（针对人力资源管理主题，共同讨论方案，老师引入心理学定律，并提出改进方案）发挥影响力你发挥领导力吗？（从群众中来到群众中去）影响团队绩效的四大要素员工发展的四大策略为什么沟通这么重要？（两个70%）为什么要合理授权？（周瑜夜见孙权）为什么要“杀一儆百”？（破窗效应）人才盘点关键岗位和关键人才构建组织的能力模型（冰山模型）人才测评的工具和方法人才盘点人才梯队建设案例分析：总经理如何盘点和选拔人才（对部门的人才进行盘点和人才梯队建设）招聘甄选人才招聘的四大关键问题构建关键岗位的人才画像运用行为面试法识别人才能力对人才进行判断决策角色扮演：根据公司提供的候选人简历进行行为面试，老师点评反馈员工发展为什么要关注新入职员工？（蘑菇效应，721原则）为什么要“公开竞聘”（鲶鱼效应）帮助关键人才个人发展计划（IDP）个人练习：制定个人发展计划绩效管理为什么要做绩效管理？（从设计图到施工图）为什么要对员工进行考核？（锦标赛理论）为什么进行绩效分级评价（SABCD）?如何做好绩效面谈？影片学习：如何辅导员工？（帮助管理者在日常工作中辅导员工，发展员工）员工激励企业激励的模式（动机、行为和绩效）为什么你的激励无效？（奖励猫人民币）为什么我没有激励资源？（脑筋风暴）为什么要正向激励？（罗森塔尔效应，星星反馈法）为什么要及时激励？为什么激励要放在平时？（斯金纳行为法）案例分析：不知所措的总经理张亮（帮助中高管分析下属的需求，并提出针对性的激励方案）第四讲：人力资源问题的行动计划（将上述改进方案落实到行动计划，跟进落实，加强问责机制）落实行动计划成果展现：小组演讲管理工具：行动计划模板课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

• 茆挺：《制定有效的人力资源政策》: 课程背景：通过本课程的学习，您能够明确制定人力资源政策的目的，了解人力资源政策的类型，学会人力资源政策的制定流程，掌握政策制定过程中责任框架的构建，理解政策沟通的重要性。老师通过互动式教学方法，启发、练习、实践，学以致用。课程收益：对本课程结合企业实际情况和需求，针对管理者特别设计《制定有效的人力资源政策》。课程特点简单、实用、有效（SEE），学员即学即用。明确制定人力资源政策的目的了解人力资源政策的类型学会人力资源政策的制定流程课程结构：课程时间：1天，6小时/天课程对象：人力资源从业者，对公司政策制度有责任的人课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲什么是人力资源政策制定人力资源政策的目的是什么人力资源战略和流程与政策的关系政策模型（案例分享）制定政策的关键问题第二讲人力资源基本政策与职位和职能有关的基本政策与国家政策有关的基本政策与绩效与奖励有关的基本政策与人力资源管理有关的基本政策第三讲制定政策的关键政策审批RACI模型劳动关系政策沟通第四讲制定政策的流程为什么需要这个政策需要谁参与其中已有哪些现行政策已经存在的信息在哪里何时准备好了政策要多具体政策要多明确如何纳入反馈意见如何使政策得到真正实施结语——持续改善篇1. 两个坚持：坚持学以致用与学以致变2. 应对不确定：以确定的能力应对不确定的时代课程总结和评估根据客户需要，进行适当调整

• 茆挺：《人力资源管理实务（六大模块）》 ——数字化人力资源管理: 课程背景：随着我国的经济发展进入新常态，企业发展从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，人力资源的作用显得更加重要。尤其是在这个以不确定性为特征的时代，在这个百年变局的时代，无论是国家之间还是企业之间的竞争，其实质就是人才的竞争。因此，重视人才，加强人力资源管理，已成为企业和各种社会组织管理者的共同理念。人力成本是企业的第一成本，人力资本是企业的创业资本，人力资源是企业的第一资源。企业管理在某种程度上是人力资源管理，直线经理在某种程度上是人员管理的第一责任人。如何有效地应对人力资源进行规划、选择、开发、使用、激励是任何企业在激烈的市场竞争的今天必备的核心能力之一！但是，许多业务经理、职能经理尚缺乏对人力资源在现代企业管理中的认识，自身尚不具有人力资源管理知识、技能与实施的能力，因而影响了对人才的管理，进而影响到业务的发展。我们必须彻底解决的人力资源管理的困境，使人力资源管理进入一个有序并有效的顺畅状态，提升人的资源性、资本性和功能性，使人力资源管理真正成为企业发展的动力来源，使管理者学会真正地管理好公司最重要资产！在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者掌握人力资源管理的策略、方法和流程。课程收益：掌握现代企业人力资源管理对企业战略的支撑作用掌握数字化人力资源管理及其应用场景掌握人力资源规划在人力资源管理中的引领作用掌握岗位分析在人力资源管理工作中的基础作用掌握招募、甄选及人才测评的方法和流程掌握培训、发展和职业生涯管理的方法和流程掌握绩效计划、执行、考核和应用的方法和流程掌握薪酬福利管理的功能、原则和薪酬设计的步骤熟悉劳动关系、劳动争议处理的相关法律法规要求课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果课程对象：企业人力资源管理从业人员、中高层管理者和直线经理等。课程形式：现场讲授、小组讨论、互动交流、案例分享、以案说法，引导式学习等。课程时间：7天，6小时/天。课程架构：人力资源管理实务基于公司的愿景、使命和价值观，支撑企业的目标和战略，以绩效管理为核心，理顺人力资源的各个模块，实现价值创造、价值评估和价值分配。本次培训主要阐述人力资源的六大模块：人力资源规划和岗位分析、招聘配置和人才测评、培训发展和职业生涯规划、绩效管理及其应用、薪酬和福利管理、员工关系和劳动争议处理。课程大纲第一讲人力资源管理定位和数字化人力资源管理一、人事管理与人力资源管理1. 传统的人事管理2. 现代人力资源管理3. 人力资本的概念与理论案例分享：造就万名千万富翁的HR管理二、人力资源管理的框架构成1. 人力资源管理的六大模块2. 人力资源管理与其他管理的关系3. 先进人力资源管理角色定位人力资源是企业实施战略的主要贡献者与一线管理人员一起引导企业变革提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量案例分享：诺华中国让HR成为企业决策的合作伙伴三、民办高校人力资源管理的定位民办高校的人力资源政策影响民办高校的战略和目标民办高校的人力资源职能定位四、数字化人力资源管理及应应用场景人力资源数字化的转型路径数字化浪潮为HR工作带来新机HR在数字化转型道路上的问题HR数字化转型不能只关心技术HR转型的道法术器人的体系案例分析：华为数字化转型坚持长期主义，坚持改善与进化人力资源分析用数据说话人力资源数据化的意义案例分析：一个OKR 考核的推行把管理者推向了很被动的边缘用数据说话，人力资源才有价值人效是一个让人力资源有底气的数据大数据到底是什么？案例分析：某互联网头部公司的人力资源数字化管理人力资源管理的四类数据反映人力资源现状的事实数据反映人力资源活力的动态数据反映人力资源质量的分析数据反映组织效率的分析数据人力资源数据分析的三种类型基础数据分析职能业务数据分析效益效能数据分析人力资源数据分析的目的三招做好人力资源数据分析第一招培养数据分析思维第二招掌握数据分析方法案例分析：人事信息看板-仪表盘第三招做对人力资源数据应用案例分析：通过数据分析，识别不同的数据价值，如何影响决策和行动。人力资源数据应用的六大场景人力资源规划，人才现状与总投入分析案例分析：质量增长，人效制胜招聘甄选，关键环节用数据培训出彩，数据清楚要动态绩效重点，持续改进不松懈薪酬投入，数据清晰激励强员工关系，保留关键提效能课堂演练：请设计人力资源部门必须做的仪表盘。第二讲人力资源战略与规划一、人力资源战略的制定1、吸引战略2、投资战略3、参与战略案例分享：苹果、富士康与日本家电的人力战略二、人力资源规划为什么做人力资源规划人力资源规划的内容人力资源规划的流程1）企业人力资源的需求分析与预测2）企业人力资源的供给分析与预测3）企业人力资源的供需平衡应对工具模板：如何编写人力资源计划？第三讲招聘配置和人才测评一、招募组织政策对招募的影响招募的方法筛选招募的渠道管理招募过程的管理案例分享：招募渠道创新和利弊分析二、人才测评人员素质测评的概念人员素质测评的内容人员素质测评的程序人员素质测评的方法测评实践：爱德华氏个人爱好量表三、甄选人员甄选的程序人员甄选的方法行为面试法角色扮演：面试技巧演练人员录用决策人员配置四、录用人员录用决策人员配置案例分析：某公司的招聘工作有哪些问题？该如何改进？第四讲培训发展与职业生涯开发一、培训体系构建培训管理体系培训课程体系培训实施体系二、培训系统设计确定培训需求制定培训规划执行培训课程评估培训结果三、培训方法与技术员工培训的方法员工培训的误区员工培训成果的转化模拟演练：员工培训成果转化的关键环节案例分享：辉瑞制药的人才发展策略五、职业生涯管理个人职业生涯管理个人职业生涯管理的意义个人职业生涯管理的内容组织职业生涯管理组织职业生涯管理的内容组织职业生涯管理的设计组织职业生涯规划的实施互动讨论：90后员工的职业生涯管理第五讲绩效管理及其应用一、绩效与绩效管理什么是绩效为什么做绩效管理绩效考核与绩效管理的区别课堂讨论：如何提升员工在企业里的满意度？二、绩效管理的体系绩效管理的三个目的绩效管理的四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理的五项决策案例分析：某大型地产公司的绩效管理体系绩效结果的总结与应用案例分享：考评结果决定调岗调薪三、绩效考核的方法与技术素质特征型绩效考核方法行为过程型绩效考核方法成果业绩型绩效考核方法综合型绩效考核方法四、绩效管理的方法与技术目标管理法（MBO）案例分享：东芝公司的目标管理关键业绩指标（KPI）平衡记分卡（BSC）目标和关键结果（OKRs）小组讨论：选择适合本公司的技术工具，四种绩效管理工具的差异分析？第六讲薪酬与福利管理一、薪酬与薪酬管理什么是工资、福利和薪酬有关工资与福利的法律法规工资与福利管理的意义和作用二、工作岗位评价什么叫工作岗位评价为什么要做工作岗位评价工作岗位评价的方法与技术案例分享：某IT上市公司的工作岗位评价三、传统工资制度的构成与设计岗位工资制、技能工资制、绩效工资制小组讨论：三种工资制度的对比分析组合工资制薪酬体系制度设计策略脑筋风暴：薪酬体系设计的可选策略讨论四、企业福利制度的构成与设计什么是福利福利的性质与意义法定福利：社会保险的“五险一金“非法定福利：公司福利互动讨论：自助餐式福利计划优略的辨析第七讲劳动关系管理一、新型劳动关系的内涵劳资管理、人事管理与劳动关系管理的区别现代企业劳动关系管理的新发展互动讨论：劳动关系、劳务关系与雇佣关系的辨析二、劳动合同与劳动合同管理劳动合同法与劳动合同管理案例分享：肯德基与徐延格的劳动争议劳动争议调解仲裁法与劳动争议处理劳动争议防范、化解与应对之策三、社会保障与社会保险1、社会保险法2、社会保险的“五险“3、住房公积金互动讨论：人们对于“五险一金”的质疑课程总结和评估根据客户培训需求进行进一步的优化

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