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茆挺:《能力素质模型构建方法论和技术》

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课程概要

培训时长 : 10天

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课程分类 : 职业素养

课程编号 : 31091

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适用对象

人力资源专业人士和中高层管理者等

课程介绍

一 项目背景:

公司具有自己的战略目标,并通过战略性举措积极构建战略实施能力。通过组织转型,探索组织管理模式;加强人才汇集,获得跨行业、跨领域吸引汇聚顶尖人才。提升领导力与人才管理能力是战略实施能力拼图中的重要一环,提升领导力和人才队伍战斗力确保公司战略意图得以有效实施。

如何科学而准确地定义、选拔、培养、使用和发展公司自己的人才队伍成为我们亟待解决的问题,而能力素质模型的建立将成为尽快满足企业对人才要求的一个重要的前提和基础,有了这个基础和平台,才能为公司实现宏伟的战略目标提供有力的保障。

本次行动学习项目,讲师将介绍世界级公司和国内大型公司在能力素质模型构建方面的案例和管理工具,同时结合在企业和咨询中的实际操作、实际案例和实效经验进行咨询式、行动学习培训。帮助学员系统地掌握能力素质模型中的方法论,绕开其中的“陷阱”。帮助企业构建素质模型,并将素质模型落地运用到人力资源和组织发展中。

二 项目目的:

  1. 使学员了解岗位胜任力模型的基础知识,掌握模型构建的路径和方法,指导学员构建关键技能岗位序列等试点岗位的能力素质模型;
  2. 学员掌握能力模型构建的具体方法(BEI、无领导小组、能力词典),并学习素质测评中心。

三 项目效益:

  1. 了解素质模型在人力资源管理体系中价值
  2. 了解素质模型的构建方法
  3. 掌握素质模型的构建流程
  4. 掌握关键行为事件法(BEI)
  5. 运用无领导小组讨论法
  6. 运用卡特尔16PF法
  7. 能够撰写能力素质词典
  8. 学会使用360问卷设计

四 课程特色:

1. 实操性:提炼以往大量对领导效能提升和能力模型的实际案例

2. 互动性:通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度

3. 启发性:利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟

五 课程对象:

人力资源专业人士和中高层管理者等

六 课程形式:

讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法,学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等

七 项目流程:

《能力素质构建与运用行动学习项目》,采用咨询式、行动学习方式,帮助企业培养人才发展内部顾问,在行动学习中产出构建素质能力模型、人才盘点、招聘甄选、课程体系和学习地图以及发展的制度体系。课程总时长10天,暂定为每次2天,每天6小时。

课程总体框架如下:

第一模块2天

《素质模型构建方法》

第二模块 2天

《BEI行为访谈技术》

第三模块 2天

《心理测评和无领导小组验证》

第四模块 2天

《素质模型和能力词典》

第五模块 2天

《360问卷设计及测评中心》

第一讲 能力素质模型构建项目准备工作

第二讲 项目调研和诊断

第三讲 岗位分析与岗位序列

第四讲 能力素质模型的建模方法

第五讲 企业文化测评并抽提能力素质

第六讲 企业战略分析并抽提能力素质

第一讲 卡片法快速识别能力

第二讲 BEI行为访谈流程

第三讲 BEI行为访谈问题设计

第四讲 行为解码STAR技巧

第五讲 撰写成功案例和失败案例

第六讲 统计关键素质能力

第一讲 卡特尔16PF特质论

第二讲 卡塔尔16PF提取能力

第三讲 无领导小组概述

第四讲 无领导小组讨论的题目

第五讲 无领导小组讨论的组织和实施

第六讲 无领导小组验证能力素质   

第一讲 焦点小组法校正能力

第二讲 能力模型设计的结构

第三讲 能力的分级和行为描述

第四讲 撰写能力词典

第五讲 能力词典的确认

 

第一讲 360问卷设计的结构

第二讲 问卷设计的技巧

第三讲 测评中心的价值

第四讲 能力和测评方法矩阵

第五讲 测评中心的应用方法

 

八 课程大纲

第一模块《素质模型构建的方法》

课程大纲

第一讲 能力素质模型构建项目准备工作

  1. 建立项目小组

明确工作流程

  1. 明确工程成果
  2. 制定工作纪律
  3. 清晰工作流程
  4. 工作文档管理
  5. 分配工作任务

管理工具:项目小组和工作流程模板

成果展现:工作纪律和工作文档管理

第二讲 项目调研和诊断

人力资源管理的两大基石

  1. 岗位分析
  2. 能力模型
  3. 访谈的原则和要求

获取信息的方法

  1. 观察法
  2. 访谈法
  3. 调研法
  4. 测试法

关键事件访谈法

  1. 访谈前问卷设计
  2. 访谈的时间设计
  3. 访谈前营造氛围
  4. 访谈中沟通对话
  5. 访谈后总结反馈

实操演练:管理者的优势点和发展点

管理工具:访谈问卷表

成果展现:问题设计和统计调查

第三讲 岗位分析与岗位序列

任职资格在人力资源管理体系中的位置

为什么要建立任职资格体系

  1. 短期价值
  2. 长期价值

员工任职资格的管理

  1. 任职资格管理者职责划分
  2. 任职资格管理和修订的基本原则

四、任职资格体系构建过程

  1. 探寻企业的核心能力
  2. 任职资格体系构建过程
  3. 以管理体系为例介绍构建过程
  4. 以管理体系为例介绍构建方法
  5. 任职资格体系管理的特点

 案例分析:某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享

成果展现:梳理本公司的岗位序列,并撰写任职资格

第四讲 认识能力素质模型

  1. 行为原因的分层模型—冰山理论
  2. 能力素质模型的基本理论
  3. 素质是如何形成的
  4. 素质是如何培养的
  5. 构建素质模型不同方法
  6. 素质模型效益如何评估

小组讨论:我们努力去学习识别人才,为什么还会用错人?

以案说法:CL公司战略转型下的素质模型构建

  1. 项目背景
  2. 人才管理通常面临的挑战
  3. 人才管理发展最佳实践
  4. 项目整体进展
  5. CL公司领导力素质构建方法
  6. CL公司领导者素质模型组成
  7. 能力素质模型项目价值

成果展现:设计能力素质模型的框架并定义

 第五讲 能力素质模型的建模方法

  1. 企业文化

学以致用:从企业文化提取素质要求

  1. 企业战略

学以致用:从企业战略提取素质要求

  1. 绩优员工
  2. 行业对标

案例分析:行业对标公司素质模型分析

第二模块《BEI行为访谈技术》

课程大纲

第一讲 卡片法快速识别能力

  1. 能力素质词典
  2. 能力素质卡片
  3. 卡片法建模流程

现场实践:卡片建模法

以案说法:Pfizer公司卡片法素质模型介绍

成果展现:构建能力素质模型

第二讲 BEI行为访谈流程

一、行为事件访谈法

  1. 能力素质建模的整体流程
  2. 行为事件访谈法(BEI)的操作过程
  3. 行为事件访谈(BEI)记录单
  4. 能力素质辞典
  5. 区分性关键事件
  6. 能力素质编码
  7. 能力素质的行为分层模式

案例分析:小赖和小丽的故事

管理工具:

  • 行为事件访谈法访谈提纲
  • 行为事件访谈法操作过程
  1. 行为事件访谈法技巧和注意事项
  2. 聚焦行为事件
  3. 访谈技巧
  4. 提问方式
  5. 避免的5种角色

角色扮演:行为事件访谈法(BEI)

第三讲 BEI行为访谈问题设计

  1. 能力
  2. 经验
  3. 绩效
  4. 环境

学以致用:设计BEI行为访谈问题

第四讲 行为解码STAR技巧

  1. 情境性问题
  2. 行为性问题
  3. 结果性问题

角色扮演:行为问题访谈

第五讲 撰写成功案例和失败案例

案例分析:成功故事和失败故事

学医致用:撰写成功和失败故事

第六讲 统计关键素质能力

第三模块《心理测评和无领导小组验证》

课程大纲

第一讲 卡特尔16PF特质论

  1. 心理测试的底层逻辑
  2. 特质论和类型论
  3. 双高人才

第二讲 卡塔尔16PF提取能力

  1. 能力和岗位的关系
  2. 关键能力
  3. 能力测验
  4. 人格测验
  5. 职业兴趣测验
  6. 知识类测验

第三讲 心理测验的组织实施

报告解读:中国银行某分行心理测评提取能力素质

案例分析:识才提效人才发展项目

第四讲 无领导小组讨论概述     

人才测评的价值和意义

人才评价中心的常用方法

  1. 心理测验
  2. 面试技巧
  3. 情境模拟
  4. 人才测评方法的效度

什么是无领导小组讨论?

  1. 无领导小组是什么?
  2. 无领导小组会议组成
  3. 无领导小组讨论方法的优点和缺点

无领导小组讨论分类

  1. 无情境讨论
  2. 情境性讨论

案例分享:无领导小组讨论考查素质

第五讲 无领导小组讨论题目编写

无领导小组讨论测评要素的确立

  1. 无领导小组讨论所能观察的要点

案例分析:评价维度的指标说明

无领导小组讨论的试题类型

  1. 意见求同型题目
  2. 资源争夺型题目
  3. 团队作品型题目
  4. 两难式问题

案例分享:无领导小组讨论题库

无领导小组讨论试题编制步骤

  1. 工作分析
  2. 案例收集
  3. 案例筛选
  4. 编制试题
  5. 试题检验
  6. 试题修正
  7. 试题评价

无领导小组讨论试题的要求

  1. 试题数量
  2. 试题难度
  3. 试题立意
  4. 角色分工

第六讲 选定评委及评委职责

  1. 评委组成
  2. 评价小组成员人数
  3. 评委职责
  4. 观察和记录行为

案例分析:评语举例

第七讲 无领导小组讨论操作流程

无领导小组讨论组织实施和考官技巧

  1. 准备阶段
  2. 具体实施
  3. 评分阶段
  4. 总结阶段
  5. 操作注意事项

案例分析:无领导小组讨论实施流程

案例分析:授权任务的程序

企业岗位人才画像

  1. 岗位要求
  2. 人才画像
  3. 胜任力模型

案例分析:某公司岗位胜任力在招聘中的应用

  1. 无领导小组讨论的实施和操作步骤

两两练习:无领导小组讨论开场和结束语

  1. 无领导小组讨论的评价方法

面试工具:无领导小组讨论综合评价样表

  1. 无领导小组讨论的注意事项

角色扮演:无领导小组模拟

管理工具:无领导小组打分表

第四模块《素质模型和能力词典》

课程大纲

第一讲 焦点小组法校正能力

  1. 焦点小组准备
  2. 确认和补充关键能力

第二讲 能力模型设计的结构

第三讲 能力的分级和行为描述

  1. 能力族
  2. 能力项
  3. 行为项
  4. 行为分级

案例分析:能力词典分享

第四讲 撰写能力词典

  1. 撰写规则
  2. 运用现代手段获得参考性能力词典

学以致用:撰写能力模型词典

第五讲 能力词典的确认

  1. 获得公司高层对能力词典的认可
  2. 在公司里宣贯能力模型和词典
  3. 撰写能力词典使用场景


第五模块《360问卷设计及测评中心》

课程大纲

第一讲 360问卷设计的结构

第二讲 问卷设计的技巧

学以致用:基于能力模型设计问卷

第三讲 测评中心的价值

  1. 什么是测评中心
  2. 测评中心的组成

第四讲 能力和测评方法矩阵

  1. 测评方法的分类
  2. 解读测评报告

第五讲 测评中心的应用方法

  1. 人才盘点
  2. 招聘甄选
  3. 培训发展
  4. 绩效管理
  5. 人员晋升

案例分析:某公司的能力模型运用

课程总结和评估

以上课程将根据客户需求,进行适当地调整

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• 茆挺:《课程体系建设-学习地图》
课程背景:公司战略目标的实现离不开人才和组织发展,建立一套符合公司人力资源战略的、行之有效的培训课程体系,从而有目标、有体系、有节奏地培养和发展人才。在构建企业的课程体系之后,需要将之可视化,并运用到培训和员工职业生涯发展。授课老师拥有20多年的职业生涯,包括业务管理和人力资源管理,对组织管理和培训管理具有丰富的咨询经验和和授课技巧。课程效益:将公司战略转化为组织能力并落地到学习地图;建立可视化的培训课程体系,有利于和业务部门进行沟通;课程体系构建方法对接人力资源体系,逻辑系统,易学易用;通过培训工作坊,完成公司的课程体系建设项目成果;学完之后即可构建自己企业的课程体系,便于培训管理者掌握培训课程资源。课程结构《学习地图构建》工作坊将从组织能力、培训战略、学习策略、学习地图以及职业生涯引导几个模块展开,帮助学员构建本企业的学习地图。课程时间:6小时,1天课程对象:管理者、培训管理者、人力资源从业人员等课程形式:采用动态教学法,现场讲授、案例讨论、影片学习、学员演讲、课堂模拟、体验活动等课程大纲组织能力提升的路径                                                        1小时组织能力驱动企业战略实现员工能力、组织模式和企业战略战略地图分析学习型组织的培训体系总体框架承接业务和影响业务培训设计开发培训实施培训管理培训运营课程体系和学习地图之间的关系将课程体系落实到可视化学习地图案例分享:课程体系和学习地图小组讨论:课程体系建设中的常见问题课程体系设计中的学习策略                                1小时学习策略和学习方式的比较主要学习策略介绍各种学习方式小组讨论:各种学习方式的优缺点确定学习时间和评估方式阶段成果:匹配各种教学策略课程体系可视化的学习地图                                        1小时培训课程体系蓝图示意培训课程体系架构设想课程分类与材料编码建议学习内容的顺序排列学习地图的基本要素撰写课程大纲学习策略学习时间可视化为学习地图企业学习地图部门学习地图个人学习地图案例分析:某公司的学习地图学习成果:完成课程体系和学习地图精益化课程体系                                                        1小时课程体系运行评估 基于岗位序列的课程体系设计模型 课程体系/学习地图精益化评估矩阵精益化课程体系阶段成果:修正课程体系和学习地图学习地图在培训项目中的延展应用                              1小时课程体系的主要应用从课程体系到年度培训计划从课程体系到培训项目设计培训项目设计与管理模型从课程体系到课程设计开发阶段成果:课程体系地图和课程体系的应用。成果整合:打磨整合《课程体系建设》项目成果学习地图在职业生涯设计中的应用                              1小时任职资格体系传统的职业发展路径网状的职业发展路径职能人员职业发展路径业务人员职业发展路劲管理人员职业发展路径以案说法:某企业的任职资格体系课程总结和评估以上内容将根据客户实际需要进行适当的调整
• 茆挺:《课程体系/学习地图建设》
课程背景:公司战略目标实现离不开人才和组织发展,如何建立一套符合公司的人力资源战略的、行之有效的培训课程体系,对于那些人员庞大、结构复杂的公司来讲,尤为重要。《课程体系建设》建设上挂战略,下接绩效。将组织架构、岗位要求、素质能力和绩效管理整合起来,形成人才培养的整体框架。我们的培训项目基于岗位序列和能力模型设计的课程体系,并建立培训地图,有利于公司系统化地推进、执行、优化能力培养体系,有步骤、有重点的培养发展公司各类人才。对于培训从业人员来讲,你是否经常遇到下列问题:公司高管质疑培训部门为什么没有给公司提供系统化的培训课程,只有屈指可数的几门课程;培训课程体系和培训课程设计缺少业务部门的输入,业务部门抱怨课程没有满足业务部门的需求;业务部门经常直接要求提供培训课题,但是该培训是否能够解决工作或绩效问题却未曾深究思考;培训部门每年都提供各种各样的培训,但培训课程之间要么重复、要么断档,没有覆盖公司的业务需求;培训管理者已经在努力工作和积极响应培训需求,但员工和管理者始终抱怨所得到的专业成长力度不够;培训管理者认识到了课程体系的不完善或者结构性问题,但缺乏专业知识和技能进行科学实用的课程体系设计;培训课程没有从战略上支撑公司的人才与组织发展,难以帮助到公司的人才梯队建设和职业生涯发展。因此,《课程体系/学习地图建设》的培训课程对于培训管理者来说是非常及时和必要的,有助于您摆脱上述尴尬与困惑,有助于提升人力资本,发挥培训部门的核心价值!授课老师拥有20多年的职业生涯,包括业务管理和人力资源管理,对组织管理和培训管理具有丰富的咨询经验和和授课技巧。课程效益:和公司业务部门协作,共同梳理岗位序列对能力的要求;课程内容能充分满足企业课程体系建设的实际需求;建立可视化的培训课程体系,有利于和业务部门进行沟通;课程体系构建方法对接人力资源体系,逻辑系统,易学易用;通过培训工作坊,完成公司的课程体系建设项目成果;学员在体验中学习,学完之后即可构建自己企业的课程体系,便于培训管理者掌握培训课程资源。课程结构《课程体系建设》基于岗位序列的工作任务分析、能力素质模型,同时兼顾企业的发展战略。《课程体系建设》作为项目形式,召集业务部门管理者或者业务专家,形成项目小组,共同完成。课程时间:6小时/天,2天课程对象:管理者、培训管理者、人力资源从业人员等课程形式:采用动态教学法,现场讲授、案例讨论、影片学习、学员演讲、课堂模拟、体验活动等课程大纲课程体系构建概述为什么要构建企业的课程体系了解课程体系和学习地图之间的关系基于岗位序列的课程体系设计模型案例分享:课程体系和学习地图课前作业:公司目前的课程体系列表小组讨论:课程体系建设中的常见问题选择关键岗位序列职位、职种、职类和职族间的关系选择关键岗位序列的操作步骤分析公司战略目标/业务重点 研究组织架构图进行优先级排序确定关键岗位课前准备:公司组织架构图和岗位序列列表阶段成果:选择关键岗位序列工作任务分析/流程分析岗位对工作任务和核心能力岗位、工作任务和工作步骤DACUM 的使用流程练习:工作职责/任务辨认和分析案例分析:根据任务分析购进专业技术课程体系课前准备:公司岗位说明书和工作流程阶段成果:梳理工作职责和任务核心能力分析理解何为核心能力核心能力分析的三种模式核心能力模型建立流程34项通用核心能力案例分析:根据领导力管道构建管理课程体系课前准备:公司核心能力和领导能力模型阶段成果:整理核心能力和领导能力 ASK-学习目标分析ASK分析任务-ASK分析编写学习目标练习:ASK分析/学习目标分析学习目标整合编码阶段成果:编写课程学习目标学习主题、内容、方法、评估、资源及时间分析课程体系的组成要素确定学习主题学习内容分析确定学习方式个人练习:确定学习主题和学习内容、学习方式各种学习方式小组讨论:各种学习方式的优缺点确定学习时间和评估方式阶段成果:匹配各种教学策略课程体系可视化-学习地图生成课程体系可视化为学习地图案例分析:某公司的学习地图阶段成果:完成课程体系和学习地图精益化课程体系课程体系运行评估 基于岗位序列的课程体系设计模型 课程体系/学习地图精益化评估矩阵精益化课程体系阶段成果:修正课程体系和学习地图课程体系的延展应用课程体系的主要应用从课程体系到年度培训计划从课程体系到培训项目培训项目设计与管理模型从课程体系到课程开发阶段成果:课程体系地图和课程体系的应用。成果整合:打磨整合《课程体系建设》项目成果课程总结和评估以上内容将根据实际需要进行调整
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