何峰：《目标管理与高效执行》——卓越管理团队的核心技能

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 30161

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适用对象

中高层管理者，基层管理者

课程介绍

课程背景：

目标管理是20世纪最伟大的管理学家德鲁克的提出，1954年，他在《管理的实践》一书中，首倡先导“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，很多企业都在推行目标管理，要求根据目标制定计划并执行到位，但目标总是难以落实、达成，只有基于公司战略和运营层面，探讨目标管理的内容，掌握目标管理的实质，制定可操作的计划并监督执行，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

《目标管理与高效执行——打造卓越管理团队》课程粹取了目标管理与计划执行最精要的实战内容，调整企业上下的目标意识、计划执行等日常管理的状态。从本质通透目标管理、计划执行，运用高效和实战的行为步骤，让团队更具职业化战斗力、绩效倍增。

本课程精心提炼经典和实战的高效能目标达成方略，直接从工具与方法的角度切入，手把手教会高效能团队使用必备的目标管理与计划管理工具，提升团队绩效。

课程收益：

通过将企业战略、运营与目标管理的结合讲解，

让学员获得目标管理的各项核心技能，

在工作中正确、有效设计目标并做到计划落实

建立高效的企业，打造高效团队

课程受众：中高层管理者，基层管理者

课程时长： 1天 6小时/天

课程大纲：

第一讲：管理者的三大关键任务

一、互动：管理者现状

——请用一个字描述您成为管理后的工作状态

——忙和累pk 效率不高

——思考：为什么会出现这样现状

二、管理者三大关键任务

——抓到关键任务，才能提高效率

——管理者三大关键任务

—把握目标

—提升团队胜任程度

—控制秩序

第二讲：目标管理的重要性

一、对于目标管理的各种误解

二、目标管理的重要性

1. 管理学大师德鲁克的世纪之问

2. 目标管理对企业的重要性

——经典案例：两家公司人数一样，效率值差10倍

3.目标管理对个人的重要性

4.目标导向如何发挥强大作用

三、目标管理-5大作用

1. 明确任务

2. 有效管理

3. 控制有效

4. 自我管理

5. 形成激励

头脑风暴：如何通过目标管理激发潜能创造价值

6. 案例：我的目标

第三讲：目标设定

一、目标设定的SMART原则

何谓SMART原则

——不能量化就无法管理

测试讨论：以下目标是否符合SMART原则

二、目标设定的方法

1.目标设定的四要素

——是什么

——达到什么程度

——如何做到

——什么时间完成什么

2.目标设定的7步骤

经典案例：某公司销售主管的销售目标制定

——理解并下达

——用SMART原则检验，并设置权重

——检验是否一致

——列出问题与阻碍，并作出预案

——列出所需技能与授权

——列出所需外部支持与资源

——确定日期

工具——部门月工作计划管理表

工具——个人目标管理表

第四讲：目标如何下达

一、模拟案例

案例呈现

小组讨论：如果是我，我如何与团队沟通目标的下达

二、有效下达目标两大要素

1.理性分析

——内因

——外因

感性激发

视频：面对巨人

——讨论：教练做对了什么，激发了团队成员

案例：需要连续加班一周，如何与团队成员沟通？

——认知对比原理

案例：如何做到销售5倍冲刺

第五讲：目标的计划、分解与达成

一、做好计划与统筹

1.计划跟不上变化？

——日本人手中的地图

2.有目标不乱，有计划不忙

——不会做计划的领导不是个好领导

——懒蚂蚁效应

3.做好计划的三个要点

——确定总目标

——优先解决主要矛盾

——做好重要事件的排序

二、轻重缓急，正确排序

要事第一：时间管理四象限法
哪些事情属于第一象限和第二象限
案例呈现：天津港爆炸事件指挥的轻重缓急不当导致消防员死亡最多
练习：每人列举自己本周（下周）的12项工作，选其中一个人的事12项做出四象限安排
案例：911时期，银行家爱德华的三个电话

三、合理分解目标

1.绩效目标依据什么来拟定？

2.什么是目标分解

3.目标分解的方法

——剥洋葱法

——目标树法

4.目标定下了，要不要改呢？

四、化繁为简

练习：造飞行器

——案例：美国宇航局120亿美金的笔与俄罗斯的铅笔

课堂练习：在本公司，有哪些工作，哪些事情可以化繁为简的

期限需紧凑

帕金森定律：给再多时间，都是在最后才去完成工作

经典案例：万达的执行力

做好监督与检查

1.中国人爱钻空子

——中国文化崇尚以智取，以谋胜，兵不厌诈

2.四点做好团队目标管理

——事必检查

——及时复命

——一人担责

——图表管理，可视化

3.做好目标激励

什么是激励
怎么激励不需要钱的人
马斯洛需求理论
十大激励手段

——最有效的两个低成本激励方式：竞争激励&感情激励

——案例某公司销售团队的激情PK：百团大战

——某老板的情感激励

第六讲：目标达成的关键

一、杠杆原理

案例：业绩冠军如何实现6倍业绩突破
努力很重要，策略更重要
评估困难找出目标达成的关键节点
目标达成的关键资源有哪些
盘点所缺内部资源
盘点外部合作资源

二、分解到位

1. 结果要明确，过程需把控

2. 分解到位让目标更简单

3. 目标分解工具使用

4. 目标分解操作——每个人应用工具分解自己的目标

三、承诺让目标更能达成

1.承诺是一种赋能

——视频案例

2.我的承诺

3.我的监督人

4.目标一定要可视化，随时提醒自己目标在前方

四、强有力工具保障

1. 工具——部门月工作计划管理表

2. 部门领导填写完成

3. 工具——个人目标管理表

4. 个人填写完成

五、检查评估

1. 例会总结保进度

2. 分析原因定对策

3. 优秀案例常分享

4. 全员改善求完美

第七讲：达成目标的障碍

一、达成个人目标的最大障碍——缺乏专注

1.案例：走不回来的人

2.专注是目标达成的核心关键

二、达成团队目标的最大障碍——本位主义

1.法国女作家研究聊斋志异的启示

2.本位主义——影响跨部门沟通与协作的根本

3.降低本位主义，提高协作从自己开始反思

——本位主义人人有

——小游戏：个人目标与团队目标

——案例呈现：某公司存在的本位主义

——小组讨论：我们自己身上存在哪些本位主义

4.破解本位主义的四大利器

——情感剑

——文化剑

——机制剑

——境界剑

小结回顾

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。

（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

何峰老师的其他课程

• 何峰：麦肯锡工作法——麦肯锡精英的39个工作习惯: 课程背景：麦肯锡是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建。自1926年成立以来，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡的咨询顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些解决问题的良好习惯使得麦肯锡的咨询顾问们很快就能在遇到问题时找到解决问题的答案。本课程就是基于全球畅销书《麦肯锡工作法——麦肯锡精英的39个工作习惯》而打磨的实战课程，帮助学员学习到那些高效实战、立竿见影的简单习惯，掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。课程收获：掌握有效解决问题的思路和方法掌握成为上司的得力助手的方法掌握任务可视化的方法，将工作变得更有效率掌握与客户、合作伙伴沟通的良好习惯掌握成为优秀上司的方法掌握提高自己和团队工作热情的方法授课方式：小组形式，理论讲授、案例解析，视频案例、小组讨论、现场互动授课对象：中高层，中基层，骨干员工课程时间： 2天 6小时/天课程大纲开篇：高手与普通人的差别到底在哪里——高手做事都有章可循，有套路可依——成为高手的方法很简单，就是学习高手的套路，从刻意练习到熟能生巧——麦肯锡简介：高手是怎样养成的第一讲　重视“成果”——“解决问题”的习惯——探究一切的原点：问题究竟是“什么”？习惯1．保持“从零开始”——追本溯源看待问题，解决问题——归零原则习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法——用“俯瞰视点”而非“自我视点”看问题习惯3．学会“批判思考”——丰田汽车的连问五个为什么习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”——履霜坚冰至，提前预知——保持敏感度，做出反应，做好准备，未雨绸缪习惯5．去“现场”——答案永远在现场——知行合一才能真正解决问题习惯6．从假设开始——建立“逻辑树”，找到原因，解决问题——避免出现幸存者偏差——经典案例：二战时数学家如何解决美国的战斗机容易被击落的问题习惯7．重视“成果”——经典案例：没有结果的过程是放屁——阿里巴巴——何谓成果——如何聚焦成果习惯8．分清“重视效率”还是“重视思考”——神学家尼布尔的宁静的祈祷文——什么时候该追求效率，什么时候要不吝时间习惯9．建立“紧急度”和“重要度”的模型——要事第一——时间管理四象限——聚焦第二象限原则第二讲　将要点分为“三部分”——“精英部下”的习惯——争取“上司的时间”，真正做个有效率，有能力的下属习惯10．保持“PMA”——乐观积极本身就是一种能力——经典案例：八佰伴创始人和田一夫的乐观精神——保持积极乐观的ABC法则习惯11．摸清上司的类型——与人打交道一定要因人而异，与上司打交道更是如此——四种不同风格的上司——思考：你的上司是哪种类型呢习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头——上司的时间都很宝贵，别做那个让上司讨厌的人——“占用1分钟”打消上司顾虑，获得对方用心的参与习惯13．用30秒时间提出3个要点——麦肯锡的电梯法则——任何问题的描述与呈现都能用的三个要点习惯14．以“事实”为基础提出“假设”——先摆事实，才有可信度习惯15．观察上司的桌子——沟通中巧用便签——每一位上司都有自己的工作方式与喜好习惯16．邮件主题应该写什么——如何通过邮件跟领导沟通——邮件的两个主要原则习惯17．工作过程中与上司进行确认——为什么下属的工作总是难以做到位——接受任务要复述，明确工作任务——汇报工作必须遵循的原则第三讲　将“任务”可视化——“善于安排工作过程”的习惯——经典案例：明星主厨也不能让顾客等待3小时习惯18．确认“委托人”的意图——经典案例：雷士照明的企划部经理给下属安排工作后结果让人啼笑皆非——避免沟通的漏斗产生——确认你真的知道对方的意图和工作的背景，不要盲目而行——行动之前做一点规划：如何做更有效习惯19．在模型上安排任务——可视化工作，列出TODO列表——利用“重要紧急”模型将工作贴到对应的象限——完成后立马删除或者撕下便签——将日、周、月、年度工作都可视化习惯20．保持办公桌整洁——办公室5S：保持整洁，不要出现多余的东西——麦肯锡原则：下班时桌面上只留下电脑——定期处理已经结束的工作与项目习惯21．战略性地使用CC与BCC第四讲　将自己的主张放在疑问里——抓住“顾客心理”的习——顾客不知道自己想要什么习惯22．灵活运用面谈、邮件、电话和微信——负面问题处理原则——重要问题处理原则——不确定问题处理原则习惯23．诱导对方自己找出“共同点”——中国式人际关系要过三关——建立六同——找到共同点，更有助于建立深入关系习惯24．选择对方容易说出心里话的“场所”——学会倾听：3F倾听技巧——提前准备要了解的内容——如果可以，一定要找一个对方觉得放松的场所习惯25．不要和对方站在相同的立场上——提前准备要了解的内容——如果可以，一定要找一个对方觉得放松的场所习惯26．不要和对方站在相同的立场上——自己的视角——对方的视角——俯瞰的视角——自己的视角——对方的视角——俯瞰的视角习惯27．将自己的主张放在疑问里——巧妙的让对方自己来思考解决问题的答案——案例说明：白色杯子卖不动，该怎么办呢？第五讲　认可！共鸣！激励！——“精英上司”的习惯——案例视频：李云龙如何激励团队 ——提高部下的工作效率才是一流的上司习惯28．称呼部下为“XX先生/女士”——请记住：每个人都有被尊重的需求习惯29．认可！共鸣！激励！——认可：看到下属身上的优点，并帮他放大优点——共鸣：建立共同追求的目标，让下属建立起内心的共鸣——激励：把握下属的需求与动机，激发下属的行动——解析：马斯洛需求理论习惯30．让部下提出“假设”——扬善于公庭，规过于私室——批评的目的是让下属成长，那么让下属真正更快成长的办法是让下属自己建立思考习惯31．与部下交流，消除困惑——让下属有参与感，才能激发下属——真诚的聆听下属的想法，有的时候更有助于团队发展习惯32．毫不犹豫地布置任务——放弃“我自己做比较快”的想法——信任下属，布置任务——给与一定的成长空间和容错空间习惯33．会议分为4种——好的会议，聚焦于高效与解决问题习惯34．明确会议的“目的”与“目标状态”——会议的目的——会议要实现的的目标——会议后的行动安排——会议后的行动跟进习惯35．会议中也可以“闲聊”——巧用乔哈里视窗开会——如何开会更有助于团队发展第六讲　控制感情——提高“工作热情”的习惯——视频案例：李云龙如何管理自己的情绪，调动员工积极性——问题在于“被谁”“被什么”刺激习惯36．寻找“良师”——良师帮你解决问题，善用良师——案例：安家徐文昌找老邮递员解决老洋房的问题习惯37．向专业高尔夫球选手学习高尔夫——高手的学习方法：标杆学习法——标杆在哪里？习惯38．书不用读到最后——高效阅读有方法习惯39．用5分钟时间自省——高手都有个好习惯：独立自处的空间，安静的思考终章结尾：课程回顾，行动促进，评选优秀团队，领导讲话、结束课程

• 何峰：麦肯锡工作法 ——管理者的角色认知与管理思维: 课程背景:优秀的企业就像是一个健康的人一样，不仅大脑要发达，还要腰身结实、有力，再加上灵巧的四肢。大脑代表了企业的高层有远见卓识，高瞻远瞩，领导有方；灵巧的四肢代表了企业的员工，反应迅速，执行力强；而这一切，还要源于结实有力的腰身，也就是企业中基层管理人员，能够做好上传下达，将高层的战略意图，转化为员工的切实行动。长期的跟踪调查发现众多中层管理者，总是很忙碌，却成效一般。究其原因，最核心的问题就是大多数管理者没有把握住关键任务，忙而低效。系统化的提高企业中基层管理人员的管理技能，才能帮助企业更好实现组织的战略目标。《麦肯锡工作法——管理者角色认知与管理思维》就是帮助企业更好的系统化提升中层管理者的课程。课程收益：1．帮助高中基层管理者准确定位自己的角色，承担应有的责任；2．帮助高中基层管理者明确三大关键任务，做到忙且有效；3．帮助管理者做好承上工作，明确来自上级的任务目标；4．帮助管理做好启下工作，提升团队能力，激发团队氛围，做好任务分配；5．帮助管理者掌握一套切实可行的执行有效的九条令；课程特色：1．讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。2．实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。3．大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层、基层管理人员课程大纲（详细版）第一部分：管理者的角色认知与心态一、管理者的现状1．用一个字来形容自己管理的现状——为何我们总是忙却效率不高——为何我们的团队总是执行不力2 . 视频案例：解读管理者的价值在哪里——场景一解读——场景二解读——场景三解读二、组织发展中三种重要能力——管理者正确的思维模式：我是一切的根源！1 . 技术能力2 . 人际能力3 . 概念能力4 . 不同的层级（高、中、基层）与三种能力的匹配三、出色的管理者怎么做事1.何谓管理2.中层管理者的角色转变——由自己解决问题到推动他人解决问题——由管事到管人和事——由刚性到弹性思考及讨论：管理者如何才能高效达成团队目标3.中层管理者的关键任务——明确来自组织和上级的任务目标，并将任务目标清晰的传递给团队——提升团队完成目标的执行力——激发团队的意愿与状态以达成组织的任务目标四、管人先管己——管理者的心态管理1 . 聚焦于问题的解决——作为下属就是来帮助企业和上司解决问题的——面对问题，没有困难与否，只是思考如何解决2 . 乐观积极——作为团队的领导者，你的状态在影响你的团队——你很积极可能并不能让每一个人跟你一样乐观，但是你如果消极，团队一定比你更悲观3 . 强烈进取心——有担当：勇于承担责任——不停留在过去和功劳簿上第二部分：沟通力——管理者必备的核心能力一、沟通的重要性1. 无沟通不管理——企业管理，沟通贯穿始终2. 管理者的黄金三力——员工的执行力不够，很大程度上是管理者的沟通力不足二、管理者必须掌握的沟通核心原理——双向模型1. 造成管理失误的原因——沟通失败——经典案例：某上市公司企划部经理沟通不畅，导致工作没结果——经典案例2：史上最牛秘书门事件——因为沟通不畅而导致的2. 管理沟通的基本定义——沟通必须有目标3. 双向沟通模型发送者编码原则（两看法则）——确保对方听明白，听清楚，听懂接受者解码原则（换位思考、用心聆听）——确保自己听明白，听清楚，听懂双方反馈原则（及时、双向、确认）——确保双方知道彼此听明白，听清楚，听懂沟通的降噪——减少沟通之间的障碍沟通的媒介物——最好的沟通方式是什么三、管理沟通中的四调整调整角色——摆正职场沟通的角色：对同事，对客户，对上司，对领导调整态度——管理好沟通的情绪，沟通高手都是情绪管理的高手——沟通的时候，把注意力放在目标上，而不是情绪上调整方式——有效沟通的方式调整距离——沟通应掌握的四种距离（时间安排：7月30日）第三部分：明确来自上级的任务目标一、向上沟通要主动1. 摆正下属的角色——服从是关键——超越上司的期待，给上司带来惊喜——经典案例呈现：优秀下属如何办事2. 主动积极的向上沟通二、向上沟通5境况1. 如何接受指示小组交叉练习：某公司李副总通知下属华东大区王经理布置任务，你作为王经理如何接受领导的指示。【视频案例】刘亚楼如何接受林彪分派的任务记录任务防漏听复述指示防误解明确标准防误做探讨方案增效果2.如何汇报工作——请问，什么时候向领导汇报工作最合适？1）三选2）四步3）一清单〔案例分析〕沟通的三大方向：上、下、平——怎样做一清二快的汇报？〔工具实战〕工作汇报四步法——上级问题预测清单3.如何与上司讨论问题实操练习：遇到问题的王经理找李副总讨论问题——作为下属不给上司出问答题——带着方案找上司4.如何发表异议——决策之前要敢于表达自己的想法——决策之后要学会服从上司的安排5. 如何接受批评——接受批评需诚恳——最忌讳顶撞与争辩三、掌握正确的向上管理方法1. 明确来自上级的任务目标——经典案例：优秀下属如何接受上级的指令2. 主动寻求解决问题的6步法——明确真正的问题——梳理问题三大方法——收集相关信息三部曲——利用逻辑树提出假设，找到解决问题的核心关键——主动思考解决问题的方法——落实执行——经典案例：某集团东莞分公司销售负责人如何将业绩倒数第一的分公司带到公司双冠王（时间安排：8月4日）第四部分：提升下属团队的执行力一、团队执行力差的原因分析1.团队的工作态度不积极——团队氛围差，工作不积极2.下属的工作能力不够——辅导不力，团队能力提不到提升3.指令传达不清晰——指令不清，执行不力——沟通的漏斗原理影响指令传达二、向下管理5种境况及应对方式1. 如何布置工作1）视频案例：林彪如何给刘亚楼布置工作2）经典案例：优秀企业的管理层布置工作的习惯3）工作布置的三个步骤：定义工作、选对人员、任务安排4）任务安排重点五步法：陈述、要求复述、询问策略、特殊状况、解决方案2. 如何检查工作1）工作分配后必须要有检查，不检查员工必定不认真对待2）检查原则：随时随地的询问3）聆听汇报的的原则：强化下属要成结果导向的习惯，汇报工作先说结果3. 如何讨论问题1）猴子管理法：不要给别人背猴子，忙而无效，累而无功2）让下属养成好习惯，带着方案来讨论，不要只拿问题来4. 如何表扬下属1）员工的积极性来自于领导的表扬——一直优秀的团队是夸出来的2）惊人的调查：员工辞职的真实原因是直属上司不懂得鼓励和赞美3）对于管理者来说最大的挑战是耐心4）表扬的作用：强化被表扬者+激励更多人5）如何表扬下属才更有效——表扬的核心：真诚大于一切技巧——表扬要有的放矢：符合组织的价值观，体现管理的意志——扬善于公庭：不当众夸，是没有效果的——表扬既要对事更要对人：表扬就是赋予对方优秀的人设——（提炼出一系列关于优秀的价值观和身份定位的词用于表扬下属）——表扬要聚焦于细节：管理者要有一双善于发现的眼睛——不优秀的下属也要经常表扬：找到他的闪光点——学会在不好的事情也找到能表扬的点5. 如何批评下属1）批评要谨慎，不要依着性子——做领导要有一定的承受力与容错率2）批评的起点是违反组织的价值观、制度或造成不良影响与损失，而不是因为与“我”不一致3）批评也是一种激励：不同的人要用不同的批评方式4）如何做好批评——避免批评的雷区一：捕风捉影主观行事，弄清真相，搞明白来龙去脉很重要。——避免批评的雷区二：留有余地而非恶语伤人，发泄自己情绪。——视频案例：亮剑中陈赓如何批评李云龙——经典案例：从基层班组长到国家部委领导48年管理生涯没有红过脸的李部长——归过于私室：除非非常有必要，批评尽量在私底下进行，而非公共场合下破口大骂——批评要对事不对人：可以批评能力、行为和结果——批评的艺术：小事大批评，大事小批评——批评解决问题很有限，有些问题不是批评能解决的——经典案例：联想发展过程中的重大事件6. 如何处理下属的抱怨1）员工的抱怨是正常现象——了解你的下属分类：滑怕奸偷，友好职优2）经典案例：当下属在抱怨时，主管如何面对与回应3）用心聆听，不抱批判的态度——有的时候，你的下属只是需要有一个窗口表达情绪4）不与下属一起抱怨5）以身作则，良好的示范影响下属改变观念与想法（时间安排：8月5日）三、如何提升下属团队的执行力1.掌握一定的激励手段，建立良好的工作氛围——激励团队没有想象中那么复杂——优势公司的12条维度——每个管理都不能忽视的12个问题——从马斯洛需求理论出发，最实用的4大激励方法2.情境领导力——辅导下属成长四步法——指令法：面对无经验的下属最好用的方法——教练法：面对经验一般的下属最好用的方法——支持法：面对经验丰富，信心不足的下属最好用的方法——授权法：面对经验丰富，信心很足的下属最好用的方法3.有效的分解任务，布置工作——利用WBS分解任务——有效布置任务的4流程——利用双向及时的反馈减少沟通漏斗产生四、行动计划做出常规工作梳理，我将如何对我的直接下属进行有效培养小组代表分享第五部分：高效会议管理第一讲：为何总是会而无效1. 影响会议效率七个原因——开会的原因、目的与结果——会议的时间是否合适——开始的场合——参加会议的对象——主持人的把控——参会者的状态——会议的准备工作２. 高效会议的八个特征——明确的会议目标——充分的会前准备——选择合适的人——拟定分发议程表——详实的记录——一切按部就班——遵守会议时间——只在必要时召开——形成有效的决议及后续执行方案案例：万达的高效会议第二讲：如何提高会议效能一、会前：精心做好会议准备1.议题应明确2.议程需清晰3.精选参会人4.制定主持人5.做好会议记录6.合适的会议时间、地点7.如何准备“会前会”8.将会议成果“提前锁定”二、会中：从过程控制来提升1.主持人的作用2.会议节奏控制3.会议气氛控制4.会议冲突管理5.会议效果控制技巧1）如何避免“会而不议”2）如何避免“议而不决”3）如何营造“快乐会议”三、会后：从跟踪决策来提升（决议追踪方法与要点）1.会议决策的形成2.会后事项的提炼与传达3.待处理决策的实施与监督分工4.决策事项跟进方式方法5.会后成果的标准化案例：XX企业的会议革命演练：分组完成一个主题会议的议程拟定（含议题、具体议程、参会人、主持人、时间、地点等要素的策划）课程总结：管理者要学会善用、适用、巧用“会议”管理工具来有效解决工作问题第三讲：总结会制度一、早会1.早会的目的和意义2.早会的内容和流程3.早会注意事项二、周总结例会1.周例会的目的和意义2. 效能型周例会的主要内容3.如何召开效能型周例会结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

• 何峰：麦肯锡工作法 ——管理者的角色认知与管理思维: 课程背景:优秀的企业就像是一个健康的人一样，不仅大脑要发达，还要腰身结实、有力，再加上灵巧的四肢。大脑代表了企业的高层有远见卓识，高瞻远瞩，领导有方；灵巧的四肢代表了企业的员工，反应迅速，执行力强；而这一切，还要源于结实有力的腰身，也就是企业中基层管理人员，能够做好上传下达，将高层的战略意图，转化为员工的切实行动。长期的跟踪调查发现众多中层管理者，总是很忙碌，却成效一般。究其原因，最核心的问题就是大多数管理者没有把握住关键任务，忙而低效。系统化的提高企业中基层管理人员的管理技能，才能帮助企业更好实现组织的战略目标。《麦肯锡工作法——管理者角色认知与管理思维》就是帮助企业更好的系统化提升中层管理者的课程。课程收益：1．帮助高中基层管理者准确定位自己的角色，承担应有的责任；2．帮助高中基层管理者明确三大关键任务，做到忙且有效；3．帮助管理者做好承上工作，明确来自上级的任务目标；4．帮助管理做好启下工作，提升团队能力，激发团队氛围，做好任务分配；5．帮助管理者掌握一套切实可行的执行有效的九条令；课程特色：1．讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。2．实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。3．大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。课程时间：1天，6小时/天课程对象：中层、基层管理人员课程大纲（详细版）第一部分：管理者的角色认知与心态一、管理者的现状1．用一个字来形容自己管理的现状——为何我们总是忙却效率不高——为何我们的团队总是执行不力2 . 视频案例：解读管理者的价值在哪里——场景一解读——场景二解读——场景三解读二、组织发展中三种重要能力——管理者正确的思维模式：我是一切的根源！1 . 技术能力2 . 人际能力3 . 概念能力4 . 不同的层级（高、中、基层）与三种能力的匹配三、出色的管理者怎么做事1.何谓管理2.中层管理者的角色转变——由自己解决问题到推动他人解决问题——由管事到管人和事——由刚性到弹性思考及讨论：管理者如何才能高效达成团队目标3.中层管理者的关键任务——明确来自组织和上级的任务目标，并将任务目标清晰的传递给团队——提升团队完成目标的执行力——激发团队的意愿与状态以达成组织的任务目标四、管人先管己——管理者的心态管理1 . 聚焦于问题的解决——作为下属就是来帮助企业和上司解决问题的——面对问题，没有困难与否，只是思考如何解决2 . 乐观积极——作为团队的领导者，你的状态在影响你的团队——你很积极可能并不能让每一个人跟你一样乐观，但是你如果消极，团队一定比你更悲观3 . 强烈进取心——有担当：勇于承担责任——不停留在过去和功劳簿上第二部分：明确来自上级的任务目标一、向上沟通要主动1. 摆正下属的角色——服从是关键——超越上司的期待，给上司带来惊喜——经典案例呈现：优秀下属如何办事2. 主动积极的向上沟通二、掌握正确的向上管理方法1. 明确来自上级的任务目标——经典案例：优秀下属如何接受上级的指令2. 主动寻求解决问题的6步法——明确真正的问题——梳理问题三大方法——收集相关信息三部曲——利用逻辑树提出假设，找到解决问题的核心关键——主动思考解决问题的方法——落实执行——经典案例：某集团东莞分公司销售负责人如何将业绩倒数第一的分公司带到公司双冠王第三部分：提升下属团队的执行力一、团队执行力差的原因分析团队的工作态度不积极——团队氛围差，工作不积极下属的工作能力不够——辅导不力，团队能力提不到提升指令传达不清晰——指令不清，执行不力——沟通的漏斗原理影响指令传达二、如何提升下属团队的执行力1.掌握一定的激励手段，建立良好的工作氛围——激励团队没有想象中那么复杂——优势公司的12条维度——每个管理都不能忽视的12个问题——从马斯洛需求理论出发，最实用的4大激励方法2.情境领导力——辅导下属成长四步法——指令法：面对无经验的下属最好用的方法——教练法：面对经验一般的下属最好用的方法——支持法：面对经验丰富，信心不足的下属最好用的方法——授权法：面对经验丰富，信心很足的下属最好用的方法3.有效的分解任务，布置工作——利用WBS分解任务——有效布置任务的4流程——利用双向及时的反馈减少沟通漏斗产生三、行动计划1.做出常规工作梳理，我将如何对我的直接下属进行有效培养2.小组代表分享第四部分：确保工作有效的执行九条令一、指令三步骤1.明确上级的指令：确认上级的命令，并复述指令，以防理解偏差——简单任务的确认——复杂任务的确认——转达任务的确认2.及时回报与汇报：及时复命，确保信息畅通；及时汇报，确保目标达成——及时回报的任务——及时汇报的任务——及时通报的任务——及时求援的任务3.亲撰周报：回顾总结，每周复盘，优化工作流程二、行动三部曲1.说到做到：按照承诺的时间、质量，在承诺的性价比内做到结果——想清楚后必承诺——承诺要留有适度余地——承诺后要竭尽全力——实在做不到要第一时间反馈相关方2.保证及时准时——在约定时间内开始并结束约定事项——预留足够的提前量以及有效方法来做到准时3.解决问题：能解决问题才是能力——观念：逢山开路，遇水搭桥——学会分阶段解决问题——懂得第一时间求援三、总结三规则1.三条总结——简单才能被理解，理解才能被记忆，记忆才能被执行2.一页报告——为什么写一页：保证高效原则，——如何写3.统计分析——用数据说话更准确——有对比更清晰结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

何峰：《目标管理与高效执行》——卓越管理团队的核心技能

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