何峰：跨部门沟通与协作

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 30156

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适用对象

所有部门经理、主管及各部门员工

课程介绍

课程背景

许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的沟通却越来越难以协调，常常影响公司整体运作效率，令很多企业领导者为之苦恼不已——如何有效处理企业内横向沟通的冲突障碍？如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧？

针对以上问题，本课程拥有20年以上数家500强企业一线管理实践经验的老师将和我们一起发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，认识人与人之间正常的性格差异，培养主动性与服务意识，掌握有效沟通策略技巧，破除部门壁垒，减少冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流，快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队！

课程目标

理解沟通的意义，掌握跨部门沟通的要点与技巧，有效处理内部冲突，提升部门间的沟通效率与效果

学会横向沟通的主要角色与方式，理解双赢思维是人际关系的基础，启动动力对话系统，从强化全局视野出发选择适当的沟通

认识人与人之间的性格差异，减少无谓的人际冲突，提升个人影响力，最终解决跨部门沟通的问题

课程受众：所有部门经理、主管及各部门员工

课程时间：1天

授课方式：

结合大量的案例、故事、视频、游戏和讨论，让学员从视觉、听觉到触觉全方位的参与当中来。

课程大纲

一、跨部门沟通中常见的问题

1.什么是跨部门沟通

——从组织架构图看跨部门沟通

——跨部门沟通的定义

——沟通与管理的关系：双50理论

2.跨部门沟通的重要性

——企业管理的四种职能

——沟通时企业组织中的生命线

——讨论：你在跨部门沟通中遇到哪些问题？

——互动：随机调查跨部门沟通状况

3.跨部门沟通存在的问题

①跨部门沟通的口头禅：

——“这不是我的责任！”

——“为什么不早说？！”

——“我也没有办法。”

——“我到底听谁的？”

②跨部门沟通的障碍

——源自沟通个体的主观障碍

A 利益上的分歧

B 权力上的较量

C 认知上的偏差

D 自身上的狭隘

E 缺乏良好的沟通技巧

——客观障碍的成因

A 职责不明

B 流程不清

C缺乏考核

二、建立内部客户意识

1. 为什么要提倡内部客户服务？

——内耗严重——部门墙太厚，缺乏服务意识；

（小组讨论：我们在工作中遭遇过什么样的“部门墙”问题）

——角色错位——攘外先安内；

——价值脱节——服务是利润的源泉；

——协作缺失——学习跨部门的系统思考。

——案例：某企业部门间的硝烟弥漫、矛盾重重

——案例：某公司的倒三角组织给我们启示

2. 让内部客户满意

——什么是内部客户？

——谁离外部客户更近，谁就是内部客户

——思考：作为公司的职能部门，谁是我们的内部客户呢

——员工必须思考的4个问题；

——建立内部客户服务流程。

——案例讨论：招不上人，谁的责任？

——案例演练：市场部的产品销售政策的处理

3.一切以公司的大局为重

——聚焦到公司的总目标

——彼此协调，实现共同目标

——公司产生好的业绩，才有部门的良好发展

——管理好个人情绪

三、跨部门沟通的技巧

1.功夫在诗外——建立积极的非正式沟通

①非正式沟通的重要性

——经典案例：华为公司的员工守则中一条规定

——中国人的沟通文化，需要更多的非正式沟通

②做哪些非正式沟通

2.积极沟通的双向模型

①发送者编码原则（两看法则）

——确保对方听明白，听清楚，听懂

②接受者解码原则（换位思考、用心聆听）

——确保自己听明白，听清楚，听懂

③双方反馈原则（及时、双向、确认）

——确保双方知道彼此听明白，听清楚，听懂

④沟通的降噪

——减少沟通之间的障碍

⑤沟通的媒介物

——最好的沟通方式是什么

3.跨部门沟通三大原则

①相互尊重不独尊

——面子第一，道理第二

②相互信任不猜疑

——主动--跨部门沟通的第一要义

③相互支持不拆台

——以企业的目标，工作结果为大局

4.跨部门沟通的四个调整

①调整角色：摆正沟通的角色

——不同的受众对象，角色定位不同

②调整态度：成人沟通的三种态度

——管理好沟通的情绪，沟通高手都是情绪管理的高手

——沟通的时候，把注意力放在目标上，而不是情绪上

调整方式

调整距离

——沟通应掌握的四种距离

5.部门间不同意见的正确处理

——案例呈现：销售部和人力资源部门的沟通，如何处理会更好

①找痛法影响他人的技术

——以他人的利益点影响他人的技术

②主动积极，提前规避

——主动+ 体谅+谦让

——先提供协助+再要求对方配合

③FAB法则

——分析利弊+双赢结果

6.处理冲突的方法

——认真不较真：原则不可以改变，细节可以商量，寻找第三方案

——得理且饶人：没有妥协就没有和谐

本讲回顾

学员分享

结尾：课程回顾，行动促进，评选优秀团队，领导讲话、结束课程

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• 何峰：建设性批评与指导: 课程背景作为一名高效能的管理者，最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性，用好下属的优势特长，这其中最关键的是做好下属的培养、激励和赋能。部分管理者存在“培育方法不足，工具欠缺”的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧，以便提升个体与部门绩效。许多管理者都希望在公司实施有效的激励，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高；本课程是成熟的管理实用技能类课程，课程注重方法和步骤的输出，以及现场的练习与固化，综合运用案例、讨论、演练、练习等方式，浅入深出。帮助管理者找到科学、合理的方法，对下属进行培养、激励和授权。课程目标改变认知，明确管理者在下属培养的重要性理解什么是4D培养模型，并掌握有效培养下属的4D模型掌握教练式的下属辅导的五步法帮助下属达到更好的绩效掌握建设性批评的方法课程特色：1．讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。2．实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。3．大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。课程时间：1天，6小时/天课程对象：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员课程内容：课程大纲第一讲：现代管理者团队管理中遭遇的挑战一、中层管理者的现状1．用一个字来形容自己管理的现状2 . 影片解读管理者的价值在哪里——场景一解读——场景二解读二、回到管理的本质——管理的定义1.何谓管理2.中层管理者的角色转变——由自己解决问题到推动他人解决问题——由管事到管人和事——由刚性到弹性3.管理如何做到与时俱进——管理对象发生了巨大变化，管理也要做出相应调整——新生代员工的特点——管理遭遇的新挑战三、万变不离其宗——中层管理者的关键任务1 . 把握目标2 . 提升胜任程度——在岗辅导——脱岗训练——自我提升3 . 激发团队意愿——激励团队的斗志第二讲：建设性批评一、厘清批评的目的1.无效的批评：聚焦于过去，关注在错误——管理者：批判式的发泄，重在发泄不满的情绪——员工：不能接纳，充满抵触，不仅改善不了未来，反而增加了两者的对抗2.建设性批评：聚焦于未来，关注在改善——管理者：赋能式的交流，重在帮助对方改善——员工：更能够接受，并加以改善，让未来做的更好二、如何更好的做好批评1.规过于私室——经典案例：曾国藩如何批评下属——人都有自尊的需求，照顾到对方的感受，往往能让对方更好的接受2.管理好自己的情绪——经典案例：优秀的管理者如何批评下属——批评本身不是为了发泄情绪3.对事不对人——建设性批评要掌握的逻辑6层次——批评人要做到对事不对人4.聚焦于未来的改善三、回到原点看管理——赋能式批评是通过批评让对方更好的成长和发展第三讲：建设性下属培养和辅导的意义视频案例：忙到团团转的李经理为什么忙而无效原点思维：管理者的绩效到底从哪里来武大郎开店带来的隐患管理者的高效来自于团队成员的成长——经典案例：草根团队如何拿下全国市场，成为垄断型企业他山之石：优秀的企业非常重视人才培养与辅——经典案例：华为的管理层其中一项考核一、为什么很多管理者不愿意培养下属传统观念：教会徒弟，饿死师傅认为太费时间，不如自己做——路为什么越走越窄，人心为什么越来越散不知道如何辅导下属的成长急于求成，缺乏一定的耐心认为这是培训部的工作二、培养下属的六大好处小组讨论：我过去培训下属的成功经验自己变得更轻松团队得以成长，自己的业绩更高下属干得更起劲部门人员稳定优秀的东西得以保留为自己的升职赢得更多机会第四讲：如何做好建设性的辅导一、培养下属的核心观念1.海尔观念2.培养下属的四大挑战——细心——耐心——魄力——胸襟培养辅导必须因人而异、因材施教二、找出团队中的四种人因材施教：不同的下属，不同的应对D1初学者：能力差，状态好D2初做者：能力还行，状态受挫D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动D4熟手：能力强，状态好实操演练一、将部门常规性工作和非常规性工作列出实操演练二、将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来三、情境培养1.初学者的培养方式——领导模式：指令——培养方式：给标准、流程、方法步骤，运用指令四步法——考验：细心——实操案例：如何教会新来的员工拜访客户2.初做者的培养方式——领导模式：教练——培养方式：引导、点拨、启发，忌打击——考验：耐心——实操案例：王经理如何教练下属做好方案3.有经验者的培养方式——领导模式：支持——培养方式：敲边鼓、树信心——考验：魄力——经典案例：某公司业务总监如何激发销售精英4.熟手的培养方式——领导模式：授权——培养方式：给空间、给挑战、给机会——考验：胸襟——经典案例：某团队领导如何让自己的骨干员工放弃跳槽，并作出最好业绩第五讲：建设性辅导的反馈模式——GROW模型目标：熟练运用教练式管理的四大步骤，处理工作中的实际问题一、厘清目标——视频案例：亮剑李云龙与下属王成柱1.目标的SMART原理——练习：SMART目标2.厘清目标的步骤3.厘清目标的常用问话二、理清现状现场讨论：影响目标达成的因素和资源1.检视2.理清现状的常用问话3.理清现状的步骤4.案例三、迁善心态1.检视2.迁善心态的常用问话四、行动计划1.检视2.行动计划的常用问话3.5w2h制定行动计划小组练习：探索实行目标的行动计划3人小组练习：运用教练流程解决每个人的实际问题融知化行：对我触动最大的五点，我将进行调整的三点，我接下来的一个行动计划结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

何峰：跨部门沟通与协作

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