付源泉：打造人才梯队人才盘点与培训体系构建

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27966

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适用对象

培训管理人员

课程介绍

背景：

随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。

“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。

课程目标：

● 帮助学员提升对人才发展的认识，提高重视程度

● 帮助学员掌握胜任力与绩效改进理论、方法与工具

● 帮助企业识别高潜质候选人和问题员工，根据测评结果和考评结果实施有效的培训，打造人才梯队

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：培训管理人员

课程方式：项目复盘+案例研讨＋标杆解读＋视频引导＋范例解析+工具演练

课程大纲

导入：培训体系的三个驱动

一、战略驱动

确定人才要求：

哪些人才是企业发展所急需的？

评估现有人才，绘制人才地图：

目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

工具：人才发展战略制定7步法

二、能力驱动

1. 明确组织关键成功要素

2. 明确组织关键能力

3. 明确组织关键岗位

4. 构建关键岗位胜任能力模型

5. 开展关键岗位人才测评

6. 根据测评差距落实人才发展

工具：CARD模型

三、绩效驱动

1. 明确绩效标准

2. 开展绩效考评

3. 进行绩效诊断

4. 开展绩效改进

工具：GPS-II绩效改进罗盘

标杆解析：华为人才管理

第一讲：建立人才标准

最佳实践：阿里巴巴北斗七星选销冠

一、胜任能力模型的含义

1. 胜任能力概念和胜任能力模型概念

1）编码

2）构面

3）行为

２.　胜任能力的３个重要特性

3. 胜任能力模型的3个层次

工具：冰山模型

二、胜任能力模型的作用

1. 人员甄选聘任

2. 人员绩效保障

3. 人员薪酬晋升

4人员培养发展

三、建立能力模型的步骤
1. 定义绩效标准
2. 选取标准样本
3. 收集数据信息
4. 分析数据信息，建立胜任能力模型
5. 验证胜任能力模型
6. 应用胜任能力模型

工具：

演绎法建模技术

归纳法建模技术

卡片法建模技术

STAR

BEI访谈注意事项

胜任能力模型建立关键要点

案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型

第二讲：测评人才素质

一、建立人才测评指标

1. 测评指标结构

2. 测评指标评价标准

3. 寻找测评指标方法

研讨：人才测评的信度与效度

二、选择人才测评技术

1. 情景模拟

2. 面试技术

3. 心理测验

4. 行为问卷

5. 评价中心

体验：思维识人

性格识人

游戏识人

案例：某大型集团公司“以赛带选，以训带练”人才选拔项目

某银行结构化甄选客服经理项目

第三讲：盘点人才现状

一、人才盘点要解决的关键问题

1. 组织与业务战略的匹配性

2. 发现高潜力人才

3. 高层管理人才的继任计划

4. 关键人才的发展计划

二、人才盘点的流程

1. 准备阶段

工具：盘什么－盘点4大内容

IEA 4“3+4”要素

7个常见议题

6类角色分工

召开人才盘点会

5个原则

后期的结果跟进

6个应用场景

工具：九格图

人才地图

案例：知名企业人才盘点

第四讲：开展绩效改进

研讨：绩效的本质

一、确定绩效考评维度

1. 业绩、能力和态度维度

2. 任务绩效、周边绩效与管理绩效维度

模型：BKGB绩效考核架构

二、开展绩效诊断

1. 人员分析

能力差距分析

意愿差异分析

资源分析
环境分析

工具：效率－效果矩阵

行为工程模型

BEM原因分析

三、制定绩效改进计划

1. 干预措施

2. 干预方案

3. 内容开发－从方法到课程

工具：绩效改进合力矩阵

六类干预措施

第五讲：实施人才培养

导入：某知名企业“转、担、定、促、带”五步关键人才梯队培养项目

一、精准把握需求

1. 培训需求3个层面

2. 确定培训对象需求的3个原则

3. 培训需求评估的4个重点

工具：KSAO

任务频繁度与重要性分析矩阵

范例：知名企业年度培训需求调查

知名企业项目培训需求调查

知名企业课程培训需求调查

二、针对设置项目

1. 分层分类-人才梯队规划

工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）

工具：继任计划

2. 确定目标

工具：ASK模型

三、精巧设计方式

案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

1. S-OJT结构化在岗培训技术

2. 岗位轮换

工具：经验地图

3. 行动学习

4. 教练辅导

工具：GROW

5. 混合式学习

工具：TAT培养模型

四、精细转化应用

1. 培训成果转化的影响因素

2．促进培训成果转化的5个方法

工具：3种复习方法

案例：某知名商学院“大商”班培训项目复盘

五、精确评估效果

1. 提前界定收益从成果出发－培训的5类成果

2. 4个注意事项

工具：柯克帕特里克模型

案例：知名企业培训效果验收

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：人才识别与面试技巧: 背景：随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业认识到人才的重要性。“知人者智“、”知人知面不知心“，因为隐藏在”冰山底部“、”洋葱中心“的因素既不可见，也不易测量。一方面企业存在识人不淑、选人不准的问题，造成被动和损失，影响正常工作和企业发展。另一方面，甄选人才是一项考验面试官综合素质的技能，有研究：即使用上各类面试筛选方法和测评工具，仍有可能选错人。江湖传说，有些”面霸“阅”面试官“无数，精研各大企业人才甄选方法和面试问题，修炼得”滴水不漏“、”以假乱真“，给一些企业带来困扰。课程目标：● 把握招聘对面试官的要求● 熟练招聘成功的技巧：精准画像-录用条件设计多维考察-结构化题库设计火眼金睛-快速筛选简历精准选才-面试甄选技巧帮助企业课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：企业招聘面试官课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导+工具演练课程大纲导入：一、人才战略从战略地图到组织地图从组织地图到人才地图二、选对人的重要性第一讲：没有准备就准备着失败一、人才识别与面试中主要问题1. 面试前1）录用要求不清晰2）录用要求不合理3）面试方式不明确4）面试题目不科学5）面试程序不顺畅6）面试官分工不细致2. 面试中1）面试官不专业2）未树立良好的雇主形象3. 面试后1）缺乏有效方法评判2）评判标准不统一二、提升对面试官的认识1. 面试官的重要性1）企业形象的代言人2）企业文化的传播者3）不匹配人选的过滤器4）明日之星的伯乐2. 合格面试官的10个基本特征1）良好的个人品格和修养，为人正直。2）具备相关的专业知识，至少在面试考官团队中不应存在知识组合的缺口。3）丰富的社会工作经验。4）良好的自我认识能力。5）善于把握人际关系，协调应聘者和其他考官。6）熟练运用各种面试技巧。7）使有效地面对各类应聘者，控制面试的进程。8）能公正、客观地评价应聘者，不带有主观性。9）掌握相关人员的测评技术，了解基本的甄选方法和技巧。10）了解组织状况及职位要求，能明确组织的需求。3. 招聘对面试官6个具体要求1）熟悉招聘职位的性质和要求2）快速了解应聘者的情况3）熟悉整个面试的程序和日程安排4）熟悉自己所扮演的角色5）熟悉面试试题6）掌握评分标准案例：Y公司面试官任职资格管理三、结构化甄选方案设计1. 测评结构化根据工作分析的结构设计面试问题1）知识测验知识测验题编写的7个要求2）心理测验人格测验主要方法介绍能力测验主要方法介绍职业适应性测验主要方法介绍3）面试工具一：冰山模型工具二：洋葱模型工具三：甄选方案表2. 程序结构化向所有的应聘者采取相同的测试过程3. 评价结构化面试评价有规范的、可操作的评价标准1）等级评价表2）行为描述评价表4. 考官结构化根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置四、简历筛选技巧1. 方法1）加分法2）减分法2. 关注3类8个信息工具：简历审判的5步法-日筛千份简历的秘籍案例：T公司简历筛选记录表第二讲细节决定成败技巧事半功倍一、建立关系阶段1. 目的使应聘者放松心情，逐步进入面试状态2.形式1）简洁的欢迎词2）放松、亲切的互动3）面试指导语二、导入阶段1.目的缓解紧张情绪2.形式请应聘者介绍基本情况请应聘者介绍对公司的了解程度请应聘者介绍对岗位的了角程度三、正题阶段1.目的获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息2.问题类型1）情景性问题2）行为性问题工具四：STAR工具五：6类经典面试问题四、深入阶段1.目的获得应聘者更为全面的信息2.问题类型1）有深度的问题2）尖锐的问题3）简历和面试中的疑点4）面试过程中的不足工具七：语言测谎小技巧工具八：肢体测谎小技巧工具九：应聘者回答问题的5个层次判定法五、结束阶段1.目的1）给应聘者一个补充和修正的机会2）给应聘者提问题的机会（根据时间或应聘者面试情况）3）提升应聘者体验，树立良好的雇主品牌形象4）抓紧整理面试记录，做出面试评价2. 与应聘者互动形式1）询问是否有补充或修正2）询问是否有问题3）告知下一下安排3. 面试评价1）打分评价2）评语评价3）综合评价补充：面相识人案例回顾：Z公司招聘面试管理办法

• 付源泉：国有企业的人才建设与绩效管理体系优化: 背景：中央人才工作会议确定了人才发展目标，总结了人才发展规律，确定了人才发展政治方向和战略举措，引导国有企业通过人才强企，促进企业做优做强做大。随着国有企所有制改革持续深化，加上市场竞争类国有企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多国有企业认识到人才的重要性。国有企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的国有企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。政府工作报告明确提出：“依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能。”、“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，激发内生发展动力。”、”提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。国有企业要提升经营效益、管理效率和人员活力还需要优化绩效管理体系，有效开展绩效考核。课程目标：● 帮助学员提升对人才建设和绩效管理的认识，提高重视程度● 帮助学员掌握人才建设和绩效管理的理论、方法与工具● 帮助企业识别人才，根据测评结果实施有效的培训，打造人才梯队，促进绩效管理提升课程时间：1天（6小时/天）课程对象：管理者、人力资源课程方式：案例研讨＋标杆解读＋范例解析+工具演练课程大纲导入：最佳实践：巨华集团入选“人才强企”十大样本万峰科技创新人才管理案例研讨：国有企业人才管理的重点与难点第一讲：国有企业人才管理系统建设一、盘点国有企业人才现状分布1. 国有企业人才盘点要解决的4个关键命题2. 国有企业人才盘点的流程3部曲3. 国有企业人才盘点项目的4个关键最佳实践：某大型国企人才盘点项目工具：CARD模型人才地图【他山之石】最佳实践分享：某国有企业人才盘点项目复盘构建国有企业人才发展通道职系（族）职类梳理1）划分职系（族）　职系（族）划分标准2）划分职类　职类划分标准工具：经营价值链分析法确定职位等级1）划分职级　职级划分标准2）划分职等　职等划分标准3）职业发展通道设计4个注意事项（含4个原则）工具：人才成长五级模型 I、T型和π型人才三、开展国有企业人才规划数量规划哪些人才是企业发展所急需的？各级人才梯队的板凳深度如何？企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？定岗定编【他山之石】最佳实践分享：某国有企业定岗定编解析2）人力资源规划【他山之石】最佳实践分享：某国有企业人才梯队规划解析质量规划人才需要满足什么样的标准？如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？1）胜任能力模型2）任职资格结构规划企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力）怎样？核心人才、关键人才和潜力人才的分布工具：继任模型第二讲优化国有企业绩效管理体系导入：【案例研讨】国有企业绩效管理的10个主要问题【实践解析】知名国有企业”严约束、强激励“机制入选国资委样本解析【问题研讨】如何构建”上接战略、监控重点、引导行为“的绩效管理体系？一、完善绩效管理体系1. 明确绩效考核要素绩效管理体系的9大要素解析2. 强化绩效管理组织绩效管理组织4类角色责权分析【实践案例】国家电网绩效履职经理人3. 优化绩效管理方案绩效管理方案的7个要求完善绩效管理4大配套1）完善公司治理结构，理顺权责关系2）企业奖惩分配机制以绩效为导向3）建立完善以绩效为导向的业务工作流程4）建立完善预算评估机制案例：T集团公司（国有企业）绩效考核方案及推行二、优化运作绩效管理系统【问题研讨】国有企业绩效考核指标设计的依据的底层逻辑？国有企业年度考核与任期考核的区别？制定绩效计划想清楚“逻辑”（可靠）1）战略性组织绩效——制定组织层面绩效目标指标编制公司战略地图确定公司KRA（关键绩效领域）确定KSF（关键成功要素） KSF（关键成功要素）重要性排序确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析SWOT分析BSC（平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法AHP（层次分析法）2）团队绩效——制定团队层面绩效目标指标从公司目标指标中分解团队层面目标指标从部门职能中提炼目标指标从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法3）个人绩效——制定个人层面绩效目标指标从团队目标指标中分解个人层面目标指标从岗位职责中提炼目标指标从工作计划中提炼目标指标（PPI）从能力素质模型中提炼指标从行为规范中提炼指标(BPI)工具：国资委对国有企业领导人和国有企业的考核指标研讨：国有企业“德、能、勤、绩、廉”考核的底层逻辑研讨：正职与副职，党群、业务、技术和职能绩效考核指标的区分跟进绩效实施做清楚“细节”（可控）1）开展绩效辅导工具：情境领导理论工具：GROW２）监控绩效信息　收集绩效信息的4个目的　监控6类信息　绩效信息收集的6个注意事项案例：T公司的绩效推进３）开展中期回顾3. 开展绩效评价说清楚“事实”（可见）【模型】BKGB绩效考核模式1）熟悉绩效评估的方法绝对评价法　平衡计分卡（BSC）　关键绩效指标法（KPI）研讨：如何筛选指标？　目标管理法（MBO）研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题　特征等级评估法相对评价法　配对比较法　强制分布法研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？描述法　全视角评估法（360度评估法）研讨：如何解决360度评估法在国有企业“人情化”的问题关键事件法工具：STAR2）管理者在绩效评估中的误区及应对案例：Y公司的绩效考评4. 推进绩效反馈谈清楚“改进”（可塑）１）绩效反馈的4个原则２）绩效面谈的3大技巧工具演练：汉堡原则&BEST反馈3）绩效申诉的3个注意事项案例：B公司的绩效反馈落实绩效应用-要清楚“结果”（可观）1）绩效结果应用的3个原则2）绩效结果应用防范4问题3）绩效结果的7种应用案例：W公司的绩效考评结果应用 Q&A 提问与互动课程回顾与总结

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