付源泉：人力资源管理如何服务企业经营发展

背景：

随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人力资源管理的重要性。传统的人力资源管理基于模块服务，以制度流程合规为目的，从自身职能出发，关注人力资源活动本身，梳离于业务部分，忽视企业经营发展的需求。

人力资源需要转型，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，与业务融为一体，从业务部门的需求出发，以效率提升为目的，提高响应速度，切实帮助业务部门解决问题，为企业经营管理服务。

课程目标：

● 帮助人力资源管理者树立正确的人力资源理念，实现人力资源转型和变革；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效，更好地为企业经营发展服务。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：人力资源管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入： 人力资源管理如何为企业创造价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 企业经营价值链：创造价值-评估价值-分配价值

3. 盖普洛Q12模型

第一讲 打造组织能力

一、打造组织能力的意义

结构效率先于运营效率

1. 有利于功能的完善，实现战略落地
2. 有利于人才的整合，释放资源能量
3. 有利于管理的提升，提高组织绩效
4. 有利于人才的培养，支撑企业发展

工具：组织能力的杨三角

二、推动组织变革  

1. 认清形式

四股狂潮对组织与人才发展的四大影响

案例：海尔平台化

      小米生态化

2. 规避误区

组织管理的3个误区

3. 把握本质

1) 组织演变的趋势、关键特征和本质

2) 不同组织发展驱动因素对应的组织特征

3) 组织设计的目标、视角与核心

案例：世界杯夺冠军球队背后的思考

4. 创新求变

1) 组织变革的3种类型

结构变革、技术变革、人员变革

2）组织演变5种新趋势

3）组织建设

实施框架：两维度三支柱

自组织设计的8个原则及4个关键

4）组织优化

化解阻力-流程再造-持续改进

工具：战略地图&组织地图

案例：京东合伙人化

第二讲 培养核心人才

一、解读公司战略规划

1. 战略落地3问

1）核心价值如何共好？

2）关键能力如何具备？

3）关键人才从何而来？

2. 从战略到人才3步

1）从战略规划到战略地图

2) 从战略地图到组织地图

3) 从组织地图到人才地图

3．公司战略3分析

1）盈利模式分析

2）价值链分析

3）竞争策略分析

二、识别公司核心能力

1. 核心能力的特性

1）独特性

2）不可复制性

3）不可占用性

4）不可模仿性

5）可增值性

2. 核心竞争力的结构

1）内核

  企业理念、文化、制度和机制

2）中坚

  核心专长和核心能力

3）外形

  竞争优势

3. 核心竞争力的来源

1）企业积淀内生

2）地域独特禀赋

3）行业竞争

三、建立胜任能力模型  
1. 定义绩效标准
2. 选取标准样本
3. 收集数据信息
4. 分析数据信息，建立胜任能力模型
5. 验证胜任能力模型
6. 应用胜任能力模型

四、盘点人才现状差距

1. 准备阶段

1）指导员工填写基本信息表

2）管理者完成上级对下级的评价

3）提前思考岗位技能继任计划

4）组织审查

5）制订改善的行动计划，

6）管理者完成所有汇报资料的撰写

2. 召开人才盘点会

1）常见议题

上一次人才盘点行动计划完成情况

目前的组织结构以及调整的规划

重点关键岗位人员盘点

重点关键岗位的继任者计划

高潜力员工盘点

预计未来新增的关键岗位需求

未来组织调整和人员调整计划

2）会议原则

3）角色分工

4）会议推动，

3. 后期的结果跟进

1）推进落实

2）跟踪评估

工具：九格图

     人才地图

案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型

工具：BEI

工具：人才培养的CARD模型

五、实施人才培养方案

1. 针对设置项目

1）纵向分层次

2）横向分类别 

工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）

2. 确定目标

1）操作目标

说明员工应该做什么

2）操作条件

受训者完成指定的学习成果的条件

3）操作标准

阐明可被接受的绩效水平；

工具：ASK模型

3. 精巧设计方式

1） S-OJT结构化在岗培训技术

工具：挑战性岗位评估矩阵

2）岗位轮换

3）行动学习

4）教练辅导

工具：GROW

5）混合式学习

工具：TAT培养模型

案例：Z公司中层管理干部培养方案

第三讲：改进绩效管理

一、制定绩效计划-想清楚“关系”

1. 制定组织层面绩效目标指标

1）编制公司战略地图

2）确定公司KRA（关键绩效领导）

3）确定KSF（关键成功要素）

4）KSF（关键成功要素）重要性排序

5）确定KSF（关键成功要素）权重

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

2. 制定团队层面绩效目标指标

1）从公司目标指标中分解团队层面目标指标

2）从部门职能中提炼目标指标

3）从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

3. 制定个人层面绩效目标指标

1）从团队目标指标中分解个人层面目标指标

2）从岗位职责中提炼目标指标

3）从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4）从能力素质模型中提炼指标

5）从行为规范中提炼指标(BPI)

备用游戏：收获季节

案例：Z公司的绩效指标体系

二、绩效实施-做清楚“过程”

1．开展绩效辅导

工具：情景领导理论

2. 监控绩效信息

1）工作目标完成情况

2）来自客户的表扬或批评

3）证明绩效突出或低下的具体证据

4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据

5）对关键事件的具体描述

6）与员工就绩效问题进行谈话的记录

案例：T公司的绩效推进

三、绩效评估-说清楚“事实”

1. 相对评价法

1）配对比较法

2）强制分布法

2. 绝对评价法

1）平衡计分卡（BSC）

2）关键绩效指标法（KPI）

3）目标管理法（MBO）

4）特征等级评估法

3. 描述法

1）全视角评估法（360度评估法）

2）关键事件法

案例：Y公司的绩效考评

四、绩效反馈-谈清楚“改进”

1. 绩效反馈的4个原则

1) 坚持具体全面原则

2) 坚持互动原则

3) 坚持对事不对人原则

4) 坚持正面引导原则

2. 绩效面谈的技巧

1) 双方信任关系的建立

2) 积极有效的倾听

3）语言表达的技巧

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

案例：B公司的绩效反馈

五、绩效结果应用-要清楚“结果”

1. 绩效结果应用的3个原则

1）提升绩效，促进发展

2）关联利益，共荣誉，同成长

3）利于人力资源管理决策

2. 绩效结果应用防范4问题

1）没有及时反馈

2）没有与利益紧密结合

3）没有针对员工需要培训和改进的地方

4）方式单一，形式化严重

3. 绩效结果的7种应用

1）制订绩效改进计划

2）提供有针对性的培训

3）薪酬奖金的分配

4）进行职务调整

5）进行员工职业生涯规划

6）进行人力资源规划

7）正确处理内部员工关系

案例：W公司的绩效考评结果应用

工具：态度-能力九宫格

      素质-业绩九宫格

第四讲：培育企业文化

一、企业文化落地的5大过程

1. 价值观认知过程

2. 制度与领导行为的过程

3. 信念与契约的过程

4. 价值规范规程

5. 价值观创造财富过程

二、企业文化落地的6个主要形式

1. 理念梳理：使命、愿景、价值观

1) 决定企业“味道“的6个核心问题  

2）价值观可视化

2. 仪式感

3. 符号

4. 英雄

5. 故事

  企业需要讲的三个故事

案例：Z公司的企业文化宣贯

6. 行为化

  行为准则书面化

案例：Y公司企业价值观考核