付源泉：国有企业的人才建设与绩效管理体系优化

付源泉注册讲师 183查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27963

联系老师

适用对象

管理者、人力资源

课程介绍

背景：

中央人才工作会议确定了人才发展目标，总结了人才发展规律，确定了人才发展政治方向和战略举措，引导国有企业通过人才强企，促进企业做优做强做大。随着国有企所有制改革持续深化，加上市场竞争类国有企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多国有企业认识到人才的重要性。国有企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的国有企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。

政府工作报告明确提出：“依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能。”、“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，激发内生发展动力。”、”提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。国有企业要提升经营效益、管理效率和人员活力还需要优化绩效管理体系，有效开展绩效考核。

课程目标：

● 帮助学员提升对人才建设和绩效管理的认识，提高重视程度

● 帮助学员掌握人才建设和绩效管理的理论、方法与工具

● 帮助企业识别人才，根据测评结果实施有效的培训，打造人才梯队，促进绩效管理提升

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：管理者、人力资源

课程方式：案例研讨＋标杆解读＋范例解析+工具演练

课程大纲

导入：

最佳实践：巨华集团入选“人才强企”十大样本

万峰科技创新人才管理

案例研讨：国有企业人才管理的重点与难点

第一讲：国有企业人才管理系统建设

一、盘点国有企业人才现状分布

1. 国有企业人才盘点要解决的4个关键命题

2. 国有企业人才盘点的流程3部曲

3. 国有企业人才盘点项目的4个关键

最佳实践：某大型国企人才盘点项目

工具：CARD模型

人才地图

【他山之石】最佳实践分享：某国有企业人才盘点项目复盘

构建国有企业人才发展通道
职系（族）职类梳理

1）划分职系（族）

　职系（族）划分标准

2）划分职类

　职类划分标准

工具：经营价值链分析法

确定职位等级

1）划分职级

　职级划分标准

2）划分职等

　职等划分标准

3）职业发展通道设计4个注意事项（含4个原则）

工具：人才成长五级模型

I、T型和π型人才

三、开展国有企业人才规划

数量规划

哪些人才是企业发展所急需的？各级人才梯队的板凳深度如何？企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？

定岗定编

【他山之石】最佳实践分享：某国有企业定岗定编解析

2）人力资源规划

【他山之石】最佳实践分享：某国有企业人才梯队规划解析

质量规划

人才需要满足什么样的标准？如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

1）胜任能力模型

2）任职资格

结构规划

企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力）怎样？核心人才、关键人才和潜力人才的分布

工具：继任模型

第二讲优化国有企业绩效管理体系

导入：

【案例研讨】国有企业绩效管理的10个主要问题

【实践解析】知名国有企业”严约束、强激励“机制入选国资委样本解析

【问题研讨】如何构建”上接战略、监控重点、引导行为“的绩效管理体系？

一、完善绩效管理体系

1. 明确绩效考核要素

绩效管理体系的9大要素解析

2. 强化绩效管理组织

绩效管理组织4类角色责权分析

【实践案例】国家电网绩效履职经理人

3. 优化绩效管理方案

绩效管理方案的7个要求

完善绩效管理4大配套

1）完善公司治理结构，理顺权责关系

2）企业奖惩分配机制以绩效为导向

3）建立完善以绩效为导向的业务工作流程

4）建立完善预算评估机制

案例：T集团公司（国有企业）绩效考核方案及推行

二、优化运作绩效管理系统

【问题研讨】国有企业绩效考核指标设计的依据的底层逻辑？

国有企业年度考核与任期考核的区别？

制定绩效计划想清楚“逻辑”（可靠）

1）战略性组织绩效——制定组织层面绩效目标指标

编制公司战略地图

确定公司KRA（关键绩效领域）

确定KSF（关键成功要素）

KSF（关键成功要素）重要性排序

确定KSF（关键成功要素）权重

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC（平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

2）团队绩效——制定团队层面绩效目标指标

从公司目标指标中分解团队层面目标指标

从部门职能中提炼目标指标

从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

3）个人绩效——制定个人层面绩效目标指标

从团队目标指标中分解个人层面目标指标

从岗位职责中提炼目标指标

从工作计划中提炼目标指标（PPI）

从能力素质模型中提炼指标

从行为规范中提炼指标(BPI)

工具：国资委对国有企业领导人和国有企业的考核指标

研讨：国有企业“德、能、勤、绩、廉”考核的底层逻辑

研讨：正职与副职，党群、业务、技术和职能绩效考核指标的区分

跟进绩效实施做清楚“细节”（可控）

1）开展绩效辅导

工具：情境领导理论

工具：GROW

２）监控绩效信息

　收集绩效信息的4个目的

　监控6类信息

　绩效信息收集的6个注意事项

案例：T公司的绩效推进

３）开展中期回顾

3. 开展绩效评价说清楚“事实”（可见）

【模型】BKGB绩效考核模式

1）熟悉绩效评估的方法

绝对评价法

　平衡计分卡（BSC）

　关键绩效指标法（KPI）

研讨：如何筛选指标？

　目标管理法（MBO）

研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题

　特征等级评估法

相对评价法

　配对比较法

　强制分布法

研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？

描述法

　全视角评估法（360度评估法）

研讨：如何解决360度评估法在国有企业“人情化”的问题

关键事件法

工具：STAR

2）管理者在绩效评估中的误区及应对

案例：Y公司的绩效考评

4. 推进绩效反馈谈清楚“改进”（可塑）

１）绩效反馈的4个原则

２）绩效面谈的3大技巧

工具演练：汉堡原则&BEST反馈

3）绩效申诉的3个注意事项

案例：B公司的绩效反馈

落实绩效应用-要清楚“结果”（可观）

1）绩效结果应用的3个原则

2）绩效结果应用防范4问题

3）绩效结果的7种应用

案例：W公司的绩效考评结果应用

Q&A 提问与互动

课程回顾与总结

付源泉老师的其他课程

• 付源泉：人才盘点与人才发展: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。课程目标：● 帮助中高层管理人员提升对人才盘点与人才发展的认识，提高重视程度● 帮助中高层管理人员掌握人才盘点与人才发展的理论、方法与工具● 帮助企业识别高潜质候选人，根据测评结果实施有效的地训，打造人才梯队课程时间：1天（6小时/天）课程对象：中高层管理人员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：人才体系的关键问题一、确定人才要求1. 哪些人才是企业发展所急需的？2. 满足什么样标准的员工，可以被称为“人才”？二、评估现有人才，绘制人才地图1. 企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？2. 关键岗位的板凳深度如何？三、弥补人才差距1. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？2. 如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？工具：人才培养的CARD模型第一讲：识别组织人才需求一、解读公司战略规划1. 战略落地3问1）核心价值如何共好？2）关键能力如何具备？3）关键人才从何而来？2. 从战略到人才3步1）从战略规划到战略地图2) 从战略地图到组织地图3) 从组织地图到人才地图3．公司战略3分析1）盈利模式分析2）价值链分析3）竞争策略分析二、识别公司核心能力1. 核心能力的特性1）独特性2）不可复制性3）不可占用性4）不可模仿性5）可增值性2. 核心竞争力的结构1）内核企业理念、文化、制度和机制2）中坚核心专长和核心能力3）外形竞争优势3. 核心竞争力的来源1）企业积淀内生2）地域独特禀赋3）行业竞争三、确认关键岗位清单1. 基于企业发展战略2. 基于企业经营重点3. 基于企业业务流程4. 基于企业成功要素第二讲：建立胜任能力标准一、胜任能力模型的含义1. 胜任能力概念：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征胜任能力模型概念：为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合２.　胜任能力的３个重要特性１）与工作绩效有密切联系，从某种程度说，可以预测员工未来的工作绩效２）与员工所有工作岗位的要求密切联系，很大程度上受工作环境、工作条件以及岗位特征的影响３）能够将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分，工具：冰山模型洋葱模型二、胜任能力模型的作用1. 人员甄选聘任通过对候选人关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力2. 人员绩效保障评估员工是否可以达到胜任力模型设定的行为表现“目标”3. 人员薪酬晋升基于能力与业绩评估结果对员工做出薪酬调整和职务晋升决策5.人员培养发展根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力三、建立能力模型的步骤 1. 定义绩效标准2. 选取标准样本3. 收集数据信息4. 分析数据信息，建立胜任能力模型5. 验证胜任能力模型6. 应用胜任能力模型工具：BEI案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型第三讲：盘点人才现状分布一、人才盘点要解决的关键问题1. 组织与业务战略的匹配性2. 发现高潜力人才3. 高层管理才的继任计划4. 关键人才的发展计划二、人才盘点的流程1. 准备阶段1）指导员工填写基本信息表2）管理者完成上级对下级的评价3）提前思考岗位技能继任计划4）组织审查5）制订改善的行动计划，6）管理者完成所有汇报资料的撰写2. 召开人才盘点会1）常见议题上一次人才盘点行动计划完成情况目前的组织结构以及调整的规划重点关键岗位人员盘点重点关键岗位的继任者计划高潜力员工盘点预计未来新增的关键岗位需求未来组织调整和人员调整计划2）会议原则3）角色分工4）会议推动，3. 后期的结果跟进1）推进落实2）跟踪评估工具：九格图人才地图第四讲：实施人才培养方案一、把握四个原则1. 系统性原则2. 实用性原则3. 针对性原则4. 过程控制原则二、针对设置项目1. 分层分类1）纵向分层次2）横向分类别工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）2. 确定目标1）操作目标说明员工应该做什么2）操作条件受训者完成指定的学习成果的条件3）操作标准阐明可被接受的绩效水平；工具：ASK模型二、精巧设计方式1. S-OJT结构化在岗培训技术1）S-OJT与传统培训方式的对比2）实施S-OJT的6个步骤工具：挑战性岗位评估矩阵2. 岗位轮换1）成就目标的变化2）工作重心转移3）发展专业领域的权威地位4）坚持原则与冲突管理5）发展全局意识3. 行动学习１）行动学习６要素２）行动学习的１２个步骤３）行动学习项目成功的１０个要素4. 教练辅导工具：GROW5. 混合式学习工具：TAT培养模型案例：Z公司中层管理干部培养方案三、精细转化应用1. 培训成果转化的影响因素1）个人特征2）自我效能3）认知能力4）动机5）学习方式6）已有的经验、背景及智力水平7）转化氛围8）组织特征2．促进培训成果转化的5个方法1）建立学习小组2）制订行动计划3）实施多阶段培训方案4）应用表单5）营造支持性的工作环境四、精确评估效果1. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果1）认知成果2）技能成果3）感情成果4）绩效成果5）投资回报率2. 4个注意事项1）把握组织战略目标之间的联系2）尽可能多地把评估放到培训过程中去进行3）应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序。4）评估应是长期的和连续的，并及时反馈工具：柯克帕特里克模型案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

• 付源泉：人才盘点驱动人力资本开发: 课程大纲第一讲理念篇人才盘点的5个意义建立标准，推行统一人才标准诊断组织，持续改进用工效率识别人才，逐步追求人岗匹配驱动绩效，发展激励高潜人才构建平台，提升人才管理能力第二节、人才盘点要解决的关键命题1. 组织与业务战略的匹配2. 发现高潜力人才3. 高层管理岗位的继任计划4. 关键人才的发展计划第二讲流程篇第三节、确定盘点内容1. 盘点人岗匹配情况2. 盘点员工绩效状况3. 盘点员工稳定性4. 盘点员工发展方向工具：人才评估3看IEA 关键岗位人才库“3+4”要素第四节、确定盘点会议题1. 上一次人才盘点行动计划完成情况2. 目前的组织结构以及调整的规划3. 重点关键岗位人员盘点关键岗位的界定4. 重点关键岗位的继任者计划5. 高潜力员工盘点6. 预计未来新增的关键岗位需求7. 未来组织调整和人员调整计划第五节、确定角色分工最高领导的角色高管的角色直线经理的角色人力资源的角色主持人的角色记录人的角色第六节、人才盘点会议的准备指导员工填写基本信息表管理者完成上级对下级的评价提前思考岗位继任计划组织审查制订改善的行动计划，管理者完成所有汇报资料的撰写第七节、注意盘点会议细节1. 客观2. 开放3. 倾听4. 民主5. 保密第八节、人才盘点结果的应用 1. 接班人计划2. 管理梯队储备3. 高潜计划4. 对关键人才实施IDP及保留计划5. 个性化、针对性的激励6. 针对性分层分类培养项目设计工具：“4个一批”模型第三讲工具篇第九节、CARD模型1. C competency 标准体系2. A assessment 评价体系3. R talent review盘点体系4. D development 发展体系第十节、人才地图人才地图的内容关键人才的分布关键人才与关键岗位的适配度关键人才之间的关系关键人才使用的路径人才地图的构建盘点组织结构开展人才评价绘制关键岗位提出应用策略人才地图的应用描绘职业发展路线2）制订个性化的能力提升计划3）反馈测评结果，沟通发展计划4）提出关键人才继任计划5）规划人才库建设6）提出关键人才招聘计划案例：强生的人才地图第十一节、九格图1. 九格图的类型案例：阿里爸爸京东2. 九格图绘制6步法第十二节、冰山模型与能力评估冰山模型的内涵能力模型构建定义构面行为工具：STAR能力测评第十三节、潜力评估模型联想集团高潜力人才标准国航高潜力人才标准工具：AAE模型 3H法则第十四节、价值观评估办法价值观定义化价值观行为化价值观考核化案例：某集团企业价值观考核操作第十五节、经验地图1. 经验地图的含义2. 经验地图的作用3. 经验地图的范例 Q&A提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：人才管理体系与干部选拔: 背景：“引人才不如留人才，留人才不如造人才。”越来越多的企业更加注重建立内部培训体系，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。只有构建完善的培训体系，开展科学的培训规划，才能确保培训效果，进而为企业提供合适的人才，支持经营发展和战略实施。毛主席说：“路线确定之后，干部就是决定因素”。随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到干部的重要性。企业随之加大干部的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的干部并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引干部不如留干部，留干部不如育干部”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划干部队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养干部，打造干部梯队。课程目标：● 帮助学员提升对人才发展和干部管理的认识，提高重视程度● 帮助学员掌握人才发展和干部管理的理论、方法与工具● 帮助单位识别高潜质候选人，根据测评结果实施有效的地培训，打造人才梯队，选拔管理人才课程时间：1天（6小时/天）课程对象：人力资源课程方式：案例研讨＋标杆解析＋原理阐释最佳实践：“鹰的重生”TCL鹰序列人才培养体系宝钢人才培养体系第一讲：人才管理体系最佳实践：上海隧道人才队伍规划人才队伍规划人才梯队设置-分层分类人才队伍规划3要素模型：人才发展6级模型工具：继任模型人才梯队建设蓄水池工程整体思路人才标准任职资格胜任素质范例：某知名集团分层分类的人才标准人才测评人才测评原理人才测评主要方法范例：某知名测评公司测评产品解析人事档案人事档案管理“4+3”模型人才盘点人才盘点的关键目的人才盘点的主要流程人才盘点的结果应用范例：某知名企业人才盘点人才发展关键人才与潜力人才共性差距与个性差距的解决方法工具：九格图 IDP人才培养1. 培训需求3个层面工具：培训需求3层次分析法KSAO培训需求5基分析法2. 分层分类设置项目工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）精巧设计方式 S-OJT结构化在岗培训技术岗位轮换行动学习教练辅导工具：GROW 混合式学习工具：TAT培养模型促进培训成果转化的5个方法5. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果工具：柯克帕特里克模型案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作亮点：如何让学员重视并投入？如何让领导重视并认可？第二讲：干部选拔最佳实践分享：华为干部管理七步曲一、建立干部测评指标1. 测评指标结构1）测评指标名称2）测评指标定义3）测评指标关键构面4）测评指标测评方法2. 测评指标评价标准1）测评指标标度2）联系规则3. 寻找测评指标方法1）任职资格分析2）胜任能力分析二、选择干部测评技术1. 情境模拟2. 面试技术3. 心理测验4. 行为问卷5. 评价中心三、制定干部选拔制度1. 总体原则2.选拔标准1）否决条件2）必要条件3）参考条件工具：中基层干部胜任素质模型干部任职资格标准选拔程序5步骤 Q&A 提问与互动课程回顾与总结

付源泉：国有企业的人才建设与绩效管理体系优化

课程概要

适用对象

课程介绍

付源泉老师的其他课程

相关课程

添加企业微信