付源泉：齐抓共管-非人力资源管理者的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27958

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适用对象

非人力资源管理者

课程介绍

课程背景：

随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作，相反，人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。

人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程对象：非人力资源管理者

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%)

课程大纲

导入

上部：意识篇非人力资源管理者是人力资源第一责任人

一、人力资源管理如何为企业创造价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 价值链-创造价值-评估价值-分配价值

3. 盖普洛Q12模型

二、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

案例：阿里巴巴的政委

下部：技能篇人力资源也是个技术活

第一讲：人才甄选—慧眼识人

一、录用条件设计

1. 任职资格设计

2. 胜任素质设计

工具：冰山模型&洋葱模型

4. 简历筛选技巧

1）看3个维度

2）审10个要点

3）提10类问题

二、面试设计-结构化

1. 流程步骤

2. 考察要素

3. 考察方式

4. 文件筐测试

1）无领导小组讨论

2）角色扮演

3）仿真模拟

5）评价标准

6）考官分工

7）场所安排

工具：面试设计表

5. 面试评价

1）应聘者回答问题的5个层次

2）测谎技巧：语言测谎肢体测谎

案例：T公司人才面试甄选方案

第二讲：人才培养—仁心育人

一、正确认识培训与开发的意义

1. 看价值，还要看损失

2. 看结果，还要看过程

3. 看短期，还要看长远

4. 看有形，还要看无形

二、充分履行人才培养的职责

三、人才培养适用理论与实用工具

1. 7-2-1理论

2. S-OJT结构化在岗培训技术

3. 员工教导技术

4. 继任模型

5. 学习路径图技术

6. 态度-能力九宫格

7. 素质-业绩九宫格

案例：Z公司人才培养方案

第三讲：人才评价—人尽其才

一、帮助员工制订绩效计划

工具演练：目标设定7步法

工具演练：SMART原则

二、管理者在绩效评估中的十大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

9. 归因误差

10. 技术因素

三、管理者绩效反馈与面谈技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

1）保持良好的目光接触

2）适时而恰当的提问方式

3）适当地给予总结与确认

3. 语言表达的技巧

1）使用开放式的问题以寻求更多的信息

2）对被评估者进行评价时应尽量避免使用极端化的语言

3）避免使用针锋相对的语言

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

四、绩效考评结果的运用

案例：Z公司绩效考评方案

第四讲：人才激励—全薪动力

一、薪酬的实质

1. 价值创造-价值评估-价值分配

2. 交换理论

二、薪酬设计实务技巧

1. 绩效工资设计技巧

2. 计件工资设计技巧

3. 提成和佣金设计技巧

案例：Y公司薪酬设计方案

第五讲：人才保留—双赢发展

一、五种留住优秀人才的办法

1. 待遇留人

2. 感情留人

3. 文化留人

4. 事业留人

5. 股权留人

二、构建和谐的劳动关系

1. 常见劳动纠纷防范

2. 劳动纠纷处理技巧

三、员工离职的原因分析

四、离职面谈程序

案例：Y公司员工保留方案

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• 付源泉：平衡计分卡在战略与绩效管理中的应用: 背景：随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，一方面企业更加重视战略管理，另一方面越来越注重向管理要效益。而平衡计分卡（BSC）不仅是战略落地的重要工具，还是实施战略性绩效管理的必要选择。部分企业存在战略目标不清晰，战略与日常经营管理脱节，缺乏绩效管理工具等问题，导致战略不能落地。还存在片面追求财务性指标，导致短期效应，忽视企业发展的客观规律和内在逻辑，影响企业的健康、持续发展，迫切需要通过科学的管理来提升战略管理和经营管理水平与效益。课程目标：● 了解平衡计分卡的内涵● 认识平衡计分卡的重要意义● 掌握平衡计分卡在战略和绩效管理方面应用的方法和工具课程时间：2天（6小时/天）课程对象：绩效经理、绩效主管、绩效专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理导入：战略落地与绩效管理主要问题第一讲：认识平衡计分卡（BSC）一、主要历程1. 1992年《哈彿商业评论》发表《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》，提出由财务、客户、内部运营、学习成长四个层面共同构成业绩衡量指标2. 1996年《平衡计分卡：化战略为行动》，将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业绩的目标3. 2001年《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》，将企业转变为战略中心型组织4. 2004年2月《战略地图-化无形资产为有形资产》，形成完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系5. 2005年《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》，通过组织协同来实现业绩突破6. 2008年《平衡计分卡战略实践》，整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系二、基本构成1. 四个维度 1) 财务股东如何看待我们？2) 客户客户如何看待我们？3) 内部运营我们的优势是什么？4) 学习成长我们是否能继续提高并创造价值？2. 四个平衡1）财务性指标和非财务性指标的平衡2）长期目标和短期目标之间的平衡3）滞后性指标与领先性指标之间的平衡4) 组织内部与组织外部之间的平衡3. 四个目的1) 满意的股东2）愉悦的客户3）高效的运作4）优秀的员工三、构建原理1. 员工的素质决定产品质量、销售渠道等2. 产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度3. 客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额四、重要意义1. 平衡计分卡为整个企业描述了未来的企业愿景，并建立共识2. 促使绩效管理脱离传统的杜邦财务分析模型，从单纯追求财务指标到追求全面平衡指标传统企业绩效管理系统存在的弊端：1）把业绩考核当成绩效管理2）缺乏科学的绩效指标体系3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈4）员工回报未能与绩效挂钩5）人力资源不能得到有效利用3. 开对战略管理的因果关系进行假设和验证，有效帮助战略落地4. 建立战略中心型组织，提供了战略沟通平台，成为保障组织核心能力孵化、培育和发展的有效督导和监控机制中国企业管理控制主要问题：1）纵向不一致2）横向不协调3）战略脱节案例：Z公司的平衡计分卡体系第二讲：运用平衡计分卡（BSC）一、成功运用平衡计分卡的五项原则高层领导推进变革将战略转化为可操作的行动围绕战略整合组织目标使战略成为每个人的工作使战略成为持续性的流程二、运用平衡计分卡的建设战略绩效管理体系1. 制定战略1）战略分析2）战略选择3）战略执行4）战略控制工具：PRSTEL分析 SWOT分析三种基本战略波士顿矩阵波特五动力模型钻石模型2. 描述战略1）编制战略地图愿景、维度、战略主题和战略目标2）编制公司平衡计分卡3）编制公司战略行动计划表3. 衡量战略1）识别战略主题，分解KPI（关键绩效指标）2）编制部门平衡计分卡3）用价值树模型寻找因果关系4）建立因果关系分析表5）落实公司及部门指标纵向分解横向协同6）指标要素设计7）编制考核表工具：价值链模型价值树模型鱼骨图指标筛选的8项规定 SMART原则KPI词典平衡计分卡指标库四、管理战略1. 战略执行的四大障碍1）愿景障碍2）管理障碍企业基础管理薄弱传统文化形成障碍对管理理论和方法认识不足3）资源障碍4）人员障碍2. 战略管理重点1）组织关键成功要素2）组织核心能力3）管理目标4）效益目标3．建立战略中心型组织（SFO）1）高层领导推动变革2）与战略和经营管理流程融合，将战略转化为可操作的行动3）加强战略管理部门的职能，围绕战略协同组织4）设计报告系统，让战略成为每个人的工作4）进行战略回顾，使战略成为持续性的流程案例：Y公司平衡计分卡体系建立游戏：收获季节

• 付源泉：培训体系建设实务: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。于是越来越多的企业更加注重建立内部培训体系，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。只有构建完善的培训体系，开展科学的培训规划，才能确保培训效果，进而为企业提供合适的人才，支持经营发展和战略实施。课程目标：● 了解培训与开发工作的本质和发展趋势● 熟练运用构建培训和开发体系的方法和工具● 提升培训与开发工作的专业性、有效性课程时间：2天（6小时/天）课程对象：培训经理、培训主管、培训专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。美学习型组织研究大师雷格瑞文斯导入：50年 50亩地成就GEGE的未来建立在时下推动我们的，弥足珍贵的价值观的基础上，相互信任和永无止境、永不停顿、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。 ------- 杰克韦尔奇第一讲：培训体系的顶层设计一、理念决定环境1. 如何看待培训工作的意义二、定位决定格局1. 培训工作的目的1）对组织而言2）对员工而言2. 培训相关方的角色定位1）企业高层2）人力资源部门3）业务部门4）培训师5）员工工具：美国培训与开发协会培训与开发专业人员的角色和素质罗杰贝尔特培训与开发专员五角色模型三、制度决定保障1. 培训服务制度2. 入职培训制度3. 培训激励制度4. 培训考核评估制度5. 培训风险管理制度案例：Z公司的培训文化第二讲培训体系的构建一、培训与开发体系的构成1. 管理层面1）规划（理念、定位）2）制度（流程、标准）3）组织角色4）预算2. 运营层面1）需求分析2）目标确定3）计划制定4）组织实施5）效果转化6）效果评估3．资源层：人、财、物、信息、时间案例：Y公司培训与开发体系建设第三讲培训体系的运营一、精准把握需求1. 培训需求3个层面1）组织需求2）部门需求3）岗位需求2. 确定培训对象需求的3个原则1）企业急需原则2）关键性原则3）长远性原则3. 培训需求评估的4个重点1）真实性2）完整性3）紧密性4）迫切性工具：培训需求3层次分析法KSAO培训需求5基分析法二、针对设置项目1. 分层分类1）纵向6个层次2）横向5个类别 2. 界定收益从成果出发-培训的5类成果1）认知成果2）技能成果3）感情成果4）绩效成果5）投资回报率3. 培训计划1）长期、中期、短期计划的联系、区别和要点2）评估培训计划的7个标准三、精巧设计课程1. 课程设计目标确定1）操作目标说明员工应该做什么2）操作条件受训者完成指定的学习成果的条件3）操作标准阐明可被接受的绩效水平；2. 课程设计的原则1）符合现代社会学习者的需求2）符合成人学习的认知规律3）系统的方法 4）最优化原则3. 课程内容选择的标准1）相关性2）有效性3）价值性工具：ADDIE四、精心推进过程1. 培训前准备工作1）四：定时、定人、定场、定师2）通知3）教材、教具确定和准备4）场地布置5）设备调试2. 培训中的沟通与协调1）加强学员兴奋点2）把握主题方向 3）把握课程松紧度4）协调培训形式3. 培训收尾工作1）听取培训人员和受训人员的改进意见。2）分发评估资料，评价受训人员的学习效果。3）在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。五、精细转化应用1. 培训成果转化的影响因素1）个人特征2）自我效能3）认知能力4）动机5）学习方式6）已有的经验、背景及智力水平7）转化氛围8）组织特征2．促进培训成果转化的5个方法1）建立学习小组2）制订行动计划3）实施多阶段培训方案4）应用表单5）营造支持性的工作环境六、精确评估效果1. 确立培训评估标准的4个考虑1）目的是否达成2）成本是否合理3）效率是否经济4）资源是否匹配2. 培训评估的“五要”1）培训项目经费超过一定的警戒线时要进行评估。2）培训项目需三个月或更长时间时应被评估。3）培训项目的效果对组织很关键时应被评估。4）单个单元的培训会对组织其他业务单元产生很大影响时应被评估。5）当组织面临一系列重大改革举措，需要评估评估结论作为依据应进行评估。3. 培训评估的“五不要”1）培训项目目标不明确或目标上缺乏共识时不应评估。2）培训项目评估结果不能得到利用时不应进行评估3）时间有限，不能保证质量的评估不应进行4）评估资源不足，不能保证质量的评估不应进行5）培训项目本身缺乏外在价值时不应进行评估4. 培训评估的注意事项1）培训评估的起点应是培训和组织战略目标之间的联系2）及时反馈3）应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行4）应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序。5）评估应是长期的和连续的工具：柯克帕特里克模型案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

• 付源泉：年度培训规划: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。于是越来越多的企业更加注重建立内部培训体系，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。只有构建完善的培训体系，开展科学的培训规划，才能确保培训效果，进而为企业提供合适的人才，支持经营发展和战略实施。课程目标：● 帮助培训管理者提升对培训开发工作的理解● 帮助培训管理者掌握年度培训规划的方法、工具和技巧● 帮助企业提升培训与开发工作的专业性和有效性课程时间：0.5天（6小时/天）课程对象：培训管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲第一讲：精准把握需求导入案例：P公司（保险行业）培训需求调查和分析一、培训需求3个层面1. 组织需求2. 部门需求3. 岗位需求二、确定培训对象需求的3个原则1. 企业急需原则2. 关键性原则3. 长远性原则三、培训需求评估的4个重点1. 真实性2. 完整性3. 紧密性4. 迫切性工具：培训需求3层次分析法KSAO任务重性-任务水平矩阵培训需求5基分析法第二讲：针对设置项目一、分层分类原则1. 纵向6个层次2. 横向5个类别二、界定培训收益从成果出发-培训的5类成果1. 认知成果2. 技能成果3. 感情成果4. 绩效成果5. 投资回报率三、确定培训目标1. 培训目标的3个要素1）操作目标说明员工应该做什么2）操作条件受训者完成指定的学习成果的条件3）操作标准阐明可被接受的绩效水平2. 确定培训目标的3个注意事项四、制定培训计划1. 长期、中期、短期计划的联系、区别和要点2. 完整培训计划的14个要素3. 培训计划制定的程序4. 评估培训计划的7个标准5. 培训费用预算1）培训费用的5个主要构成类别2）培训费用预算的步骤3）培训预算的6类主要方法工具：5W2H案例：T公司（保险行业）“航”系列培训与开发项目策划 Z公司（保险行业）岗位经验内化项目

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